文/李晶 袁兆龍 李俊南 韓霜雪 李春霞

探索人力資源能力成熟度模型(PCMM）創(chuàng)新應(yīng)用于中層干部管理實踐，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前干部管理中存在的弱項和問題，有針對性地提出改進對策。

《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》明確提出，要健全人才培養(yǎng)培訓(xùn)管理制度。作為管理型人才的中層干部，是醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的中堅力量，在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度深入推動和新冠肺炎疫情防控常態(tài)化的雙重背景下，醫(yī)院中層干部的管理水平將會直接影響干部個人和科室整體作用的發(fā)揮，更會對醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展體系的構(gòu)建產(chǎn)生重要影響。

結(jié)合文獻及公立醫(yī)院中層干部管理實踐，探索人力資源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）創(chuàng)新性地應(yīng)用于中層干部管理實踐，并通過定量分析和定性分析相結(jié)合的方式評價中層干部管理當(dāng)前所處的成熟度等級，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前干部管理中存在的弱項和問題，有針對性地提出改進對策，為建立干部持續(xù)培養(yǎng)計劃提供指導(dǎo)，幫助醫(yī)院制定符合當(dāng)前和未來戰(zhàn)略發(fā)展目標的干部管理措施，開啟中層干部管理提效增質(zhì)新模式，更為推動落實現(xiàn)代醫(yī)院管理制度及醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展體系構(gòu)建奠定管理基礎(chǔ)。

中層干部管理成熟度等級模型梳理

PCMM是美國SEI依托CMM（Capability Maturity Model，軟件開發(fā)能力成熟度模型）為框架而開發(fā)的一套用于提升人力資源管理能力的方法論和知識體系，其核心是提高人力資源的能力。PCMM結(jié)構(gòu)由成熟度等級（5級）、與每個成熟度等級相對應(yīng)的關(guān)鍵過程域（Key process areas，KPA）以及每個流程域的目標和管理實踐構(gòu)成。

基于PCMM的核心思想和關(guān)鍵內(nèi)容，在文獻研究基礎(chǔ)上，將PCMM引入醫(yī)院中層干部管理，并對其應(yīng)用情況進行探索分析。公立醫(yī)院因受外部環(huán)境、資源條件、發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素影響，在不同時期，其人力資源管理成熟度有所不同，可分為無序級（粗放化管理）、成長級（制度化管理）、提高級（標準化管理）、成熟級（定量化管理）、優(yōu)化級（精細化管理）5個等級。每一級包含了實現(xiàn)這一級目標的若干關(guān)鍵過程域(KPA)，這些關(guān)鍵過程域指出了醫(yī)院需要集中力量采取的措施，指明了為達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（Key Practices）。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果?；赑CMM的中層干部管理結(jié)構(gòu)體系如圖1所示。

圖1 基于PCMM 模型的中層干部管理結(jié)構(gòu)體系框架

一是確定成熟度評價等級標準：本研究評價時采用和成熟度等級對應(yīng)的5級打分制，即：無序級為1分，成長級為2分，提高級為3分，成熟級為4分，專家級為5分。

二是確定指標體系：圍繞中層干部管理成熟度的KPA，通過參考中層干部管理的常用評價指標，并結(jié)合相關(guān)專家意見和管理實際，最后確定了包括選拔聘任、績效考核、培養(yǎng)教育、任用管理體現(xiàn)中層干部管理成熟度在內(nèi)的4個一級評價指標和12個二級評價指標。

三是確定指標權(quán)重：由于各指標對管理成熟度的貢獻程度不一致，因此在評價中層干部管理成熟度的過程中，需要對各項指標的權(quán)重進行賦值。本研究采用層次分析法（AHP）并邀請院內(nèi)來自醫(yī)療、醫(yī)技、行政、支部書記代表等17名專家共同確定指標體系的權(quán)重。

首先構(gòu)建判斷矩陣，基本形式為：

以表1中和的比較為例，根據(jù)比較尺度表，對于目標來說，相對于非常重要，則在行與列交叉處填寫5/1，對稱的列與行交叉處填寫1/5，其余以此類推。

表1 判斷矩陣表

其次，計算各層次指標的相對權(quán)重，本研究采用“求和法”來近似計算特征值。最后，當(dāng)各層次因素的相對權(quán)重確定后，再根據(jù)層次模型中各個層次間的關(guān)聯(lián)，計算各層次因素的組合權(quán)重。

通過閱讀文獻并結(jié)合專家意見，用指數(shù)H 來衡量組織的管理成熟度。指數(shù)H 得分可分為5 個級別。成熟度得分計算公式為：H=W×h+W×h+W×h+W×h。用W、W、W、W代表中層干部管理的選拔聘任、績效考核、培養(yǎng)教育、任用管理4個一級評價指標權(quán)重，用h、h、h、h代表中層干部管理的選拔聘任、績效考核、培養(yǎng)教育、任用管理4個一級評價指標的平均得分。

中層干部管理整體成熟度分析

結(jié)合醫(yī)院管理實踐，中層干部管理成熟度模型被劃分為初始級、成長級、提高級、成熟級、優(yōu)化級5個逐步上升的梯級，不同層級的特征是衡量中層干部管理成熟度的標準，所處等級反映了醫(yī)院當(dāng)前中層干部管理的水平，更高一層級則為提升中層干部管理水平提出了新的標準和要求。各層級典型特征及KPA如表2所示。從橫向來看，KPA與各成熟度等級特征緊密相連；從縱向來看，主要圍繞選拔聘任、培養(yǎng)教育、績效考核、任用管理4條主線。每一條主線都貫穿成長級、提高級、成熟級、優(yōu)化級，這些KPA彼此之間具有邏輯性、目標性和漸進性。

表2 中層干部管理成熟度模型等級及KPA

采用問卷調(diào)查法，由院內(nèi)21名專家對量表進行評分。依據(jù)由層次分析法確定的指標權(quán)重系數(shù)，按照公式，計算得到醫(yī)院中層干部管理成熟度模型中各一級指標成熟度值和總體成熟度值，具體數(shù)據(jù)如表3所示。

表3 中層干部管理成熟度評價指標得分、權(quán)重及成熟度值

計算結(jié)果表明，總的中層干部管理成熟度值為3.40，表明該醫(yī)院中層干部管理成熟度處于提高級，正在向成熟級邁進。由此可見，該院中層干部管理水平在醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展背景下，有待進一步提高。選拔聘任、培養(yǎng)教育、績效考核、任用管理4項一級指標成熟度分別為3.49、3.48、3.11、3.46，其成熟度同樣均處于提高級。根據(jù)成熟度值，可繪制出醫(yī)院中層干部管理成熟度雷達圖。由圖2可知，當(dāng)前醫(yī)院中層干部管理在選拔任用和績效考核方面水平相對較高，其次是日常任用管理，其中在培養(yǎng)教育方面屬于薄弱環(huán)節(jié)。這也為醫(yī)院未來如何進一步完善并加強中層干部管理提出了改進方向。

圖2 中層干部管理總體及一級指標成熟度雷達圖

提升中層干部管理水平的策略

干部成長是有規(guī)律的，干部“生命”要經(jīng)過“萌芽、成長、成熟、成就和淡出(退出)”等發(fā)展階段，這就是干部的整個生命周期，稱作“干部全生命周期”。基于生命周期，中層干部管理也應(yīng)隨之從選拔、培養(yǎng)、考核、退出和日常管理等維度精準施策，更應(yīng)轉(zhuǎn)變重選拔輕培養(yǎng)、重考核輕結(jié)果應(yīng)用、重監(jiān)督管理輕柔性管理的傳統(tǒng)管理理念。結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院中層管理干部成熟度情況，提出以下改進策略。

第一，完善培養(yǎng)體系。依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定培訓(xùn)開發(fā)策略，將干部職業(yè)發(fā)展與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展緊密融合、統(tǒng)籌設(shè)計?；诳冃瓿汕闆r和勝任力潛能兩個維度，對現(xiàn)有中層干部進行盤點，建立中層干部九宮格培養(yǎng)地圖，根據(jù)干部在九宮格的落點，分別采取重點培養(yǎng)向上推薦、保持優(yōu)勢穩(wěn)定使用、留崗待用適時調(diào)配、末位淘汰尋找繼任者的培養(yǎng)管理策略。

在具體實施中，要著重搭建院內(nèi)、市內(nèi)、國內(nèi)、國際四維干部培養(yǎng)平臺，培養(yǎng)既要有大課堂，也要開小灶，對于政治素養(yǎng)教育、通用管理技能等應(yīng)采取廣泛覆蓋式培訓(xùn)，對于優(yōu)秀中青年干部骨干則要在通用培養(yǎng)基礎(chǔ)上，采取多給擔(dān)子、多崗位鍛煉、多選派承擔(dān)急難險重任務(wù)、多強化學(xué)習(xí)意識等方式有計劃、有目標地精準施培。受新冠肺炎疫情影響，應(yīng)急管理要求干部具備著眼全局的考量、著力關(guān)鍵的實招、緊盯節(jié)點的閉環(huán)、聚焦秩序的疏導(dǎo)、立足安全的底盤。為此還要將日常管理、應(yīng)急管理和危機治理能力建設(shè)納入培訓(xùn)計劃，讓干部培訓(xùn)更加貼近醫(yī)院工作特點和需求。

第二，完善選任機制。摸透弄清現(xiàn)行中層干部隊伍建設(shè)現(xiàn)狀，優(yōu)化選拔聘任體系。以5年為限做好多層次梯隊干部隊伍建設(shè)，持續(xù)優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)，老中青合理搭配，確保干部儲備與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展需求相匹配。對于優(yōu)勢學(xué)科堅持以內(nèi)部培養(yǎng)為主，且在干部數(shù)量配置上較其他學(xué)科要更為充足，對于同一學(xué)科的多名干部在任職要求上要各有側(cè)重。對于新興學(xué)科如內(nèi)部無適宜人選，可側(cè)重外部引進。優(yōu)化輪崗和退出機制，既要靈活處理好由于干部即將退休、生病困擾等外部因素導(dǎo)致的無法在原有崗位繼續(xù)高效任職的崗位調(diào)整，又要做好由于輪崗要求而必須作出的崗位調(diào)整，在確保醫(yī)院管理工作平穩(wěn)運轉(zhuǎn)和維系干部情感之間尋找最佳調(diào)整策略。

第三，完善考核機制?！饵h政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作條例》明確提出把政治標準貫穿干部考核工作始終。聚焦干部在應(yīng)對重大挑戰(zhàn)、抵御重大風(fēng)險、克服重大阻力、化解重大矛盾、解決重大問題、進退留轉(zhuǎn)等方面的表現(xiàn)，分析評價干部的政治品德、政治定力和政治能力。對現(xiàn)有中層干部考核機制的適宜性、適用性、客觀性、合理性進行全方位、多角度評估，建立季度考核、年度考核、任期考核三維考核機制，根據(jù)不同類別崗位的職責(zé)和能力要求，構(gòu)建差異化、分層次的干部考核評價體系，減少模式化的大一統(tǒng)，提高考核的針對性，提高干部考核評價體系的信度和效度。強化考核前培訓(xùn)指導(dǎo)，強化公平正義性，最大限度減少人緣分、關(guān)系分，避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、居中效應(yīng)、偏松偏緊、自我尺度等考核偏差。善于運用考核結(jié)果，持續(xù)完善優(yōu)勝劣汰機制。

第四，優(yōu)化日常管理。干部日常管理要始終堅持嚴管厚愛并存、激勵約束并存，既要有力度、深度，也有溫度、適度，要充分了解每個干部的個性特質(zhì)、工作狀態(tài)、思想波動，既要做到嚴管可以管到關(guān)鍵處、關(guān)鍵事、關(guān)鍵點，真正讓干部受教育、有觸動，又要做到關(guān)愛可以落到干部的難處、痛處、傷心處，讓干部體會到組織對其的關(guān)注度與溫度，引導(dǎo)并幫助走出困境，激勵更好發(fā)揮作用。