羅欣 黃紫閣

摘 要：隨著居民生活和消費水平的提升，消費者對高品質(zhì)生活需求表現(xiàn)強勁，在家電選擇上也表現(xiàn)出更高的產(chǎn)品期望。家電行業(yè)近幾年來競爭一直很激烈，作為傳統(tǒng)制造行業(yè)不僅受宏觀環(huán)境影響，還面臨著市場趨向飽和、改革換代等多項發(fā)展瓶頸。本文基于價值鏈分析通過對企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)的拆分和分析，以期幫助企業(yè)分析運營中各個環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展缺陷，探索企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：價值鏈;家電行業(yè);盈利模式分析;格力電器;營銷戰(zhàn)略

中圖分類號：F063.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）05（b）--04

1 基本概念及內(nèi)容

1.1 價值鏈的相關(guān)概念

1.1.1 基本概念

具有“競爭戰(zhàn)略之父”之稱的邁克爾·波特教授最早在1985年提出“價值鏈”的概念，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”這一系列活動實現(xiàn)了企業(yè)價值創(chuàng)造，這些相互聯(lián)系和作用的活動是企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的鏈條。這些活動可劃分為基本活動和輔助活動。其中，基本活動包括原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和服務(wù)五種活動;輔助活動可以劃分為企業(yè)采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

1.1.2 價值鏈分析

“價值鏈分析法”由邁克爾·波特提出，它基于“價值鏈”對企業(yè)活動的拆分，分析各種企業(yè)活動的性質(zhì)與后續(xù)成本之間的聯(lián)系，從而幫助企業(yè)找出自身競爭優(yōu)勢，制定競爭戰(zhàn)略。價值鏈分析的角度有三種：分析企業(yè)內(nèi)部活動對成本影響的企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、識別企業(yè)上下游供應(yīng)商和銷售商所提供的服務(wù)或產(chǎn)品特點與企業(yè)成本關(guān)系的縱向價值鏈分析以及通過分析同行競爭者進行戰(zhàn)略定位的橫向價值鏈分析。本文主要從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析角度展開敘述。

1.2 盈利模式

盈利模式是一個相對抽象的概念，簡言之，就是通過識別企業(yè)利潤來源并總結(jié)下來，形成的清晰、明確、系統(tǒng)的方法。

1.3 盈利模式和價值鏈的關(guān)系

價值鏈與盈利模式是相互包含的關(guān)系。價值鏈的基本概念認為企業(yè)利潤的獲得和整個價值鏈活動有關(guān)，所以可以認為價值鏈分析是企業(yè)識別盈利機會和發(fā)展競爭優(yōu)勢的工具。而盈利模式的探尋依賴于企業(yè)價值創(chuàng)造和獲取利潤，所以從這個角度來看，價值鏈是盈利模式的基礎(chǔ)。

2 家用電器行業(yè)現(xiàn)狀分析

由于格力電器的主營業(yè)務(wù)很大一部分都來自空調(diào)業(yè)務(wù)收入，故此處主要分析家用空調(diào)的領(lǐng)域現(xiàn)狀。

2.1 行業(yè)競爭激烈，市場需求量趨于穩(wěn)定

首先，短期來看，2019年家用空調(diào)行業(yè)總產(chǎn)量同比增長1.21%，總體銷售額同比下降0.74%，總內(nèi)銷量同比下降0.69%，銷售情況不如2018年樂觀。長期來看，由于國民生活水平的提升，家用空調(diào)早已“飛入尋常百姓家”，家用空調(diào)需求量逐漸穩(wěn)定，市場逐漸成熟。

2.2 傳統(tǒng)大家電品牌影響力持續(xù)攀升，線上線下市場齊發(fā)展

全國家用電器工業(yè)信息中心數(shù)據(jù)顯示，消費者對傳統(tǒng)大家電品牌偏好度上升。相較2018年，2019年線下空調(diào)市場前三和前五品牌的零售市場份額分別增加2.79%和1.94%。在銷售方式上，線上線下結(jié)合是家用電器領(lǐng)域的銷售方向，隨著互聯(lián)網(wǎng)和電商的發(fā)展，線上市場規(guī)模持續(xù)擴大。

2.3 家用空調(diào)行業(yè)受疫情沖擊，新國標加速行業(yè)格局重塑

2020年新冠肺炎疫情的爆發(fā)對家用空調(diào)行業(yè)造成較大的沖擊。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年國內(nèi)家用空調(diào)零售量同比下降14.3%、零售額同比下降26.9%。同時，隨著新國標政策的實施，節(jié)能產(chǎn)品比重逐漸提升，低能效空調(diào)將被高能效空調(diào)取代。

3 格力集團概述

3.1 格力集團和格力電器

格力集團是一家多元化、科技型的全球工業(yè)集團，是珠海市目前規(guī)模最大、實力最強的企業(yè)集團之一。集團旗下的珠海格力電器股份有限公司是格力集團最主要的公司，其產(chǎn)業(yè)包括暖通空調(diào)、生活電器、高端裝備、通信設(shè)備四大領(lǐng)域。

3.2 公司價值鏈構(gòu)造現(xiàn)狀

3.2.1 市場營銷

格力電器擁有較為完善的市場銷售網(wǎng)絡(luò)。線下渠道方面，格力電器廣泛布局體驗館、生活館和專賣店。線上渠道方面，格力電器正在加快銷售渠道部署，建立與電商平臺的良好合作關(guān)系。

3.2.2 服務(wù)

格力始終堅持以消費者滿意為標準開展相關(guān)服務(wù)，并先后榮獲中國質(zhì)量獎等近百項國內(nèi)外質(zhì)量相關(guān)榮譽。由中國標準化研究院發(fā)布的空調(diào)行業(yè)顧客滿意的調(diào)查顯示，格力空調(diào)連續(xù)10年位居顧客滿意度榜首。

3.2.3 采購管理

在幾乎實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的情況下，采購低價質(zhì)優(yōu)的原材料，選取地理位置相近的供應(yīng)商是格力電器壓縮原材料成本的主要手段。在供應(yīng)商選擇方面，格力電器以極強的議價能力，極力展示著自身的優(yōu)勢。

3.2.4 技術(shù)研發(fā)

格力電器具有全球最大的空調(diào)研發(fā)中心，擁有4個國家級研發(fā)中心，15個研究院，1.4萬多名研發(fā)人員，堅持“核心技術(shù)自主研發(fā)”，堅持自主創(chuàng)新，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新人才隊伍，實施領(lǐng)先者戰(zhàn)略。

3.2.5 人力管理

格力重視人才引進和選拔，并后續(xù)堅持人才自主培養(yǎng)，持續(xù)升級人才結(jié)構(gòu)，幫助員工放大發(fā)展優(yōu)勢，明確發(fā)展方向。此外，為了提升技術(shù)人才的專業(yè)水平，格力電器為技術(shù)人員制定了專門的晉升評級體系，鼓勵員工自主創(chuàng)新，并對貢獻值高的員工豐厚獎賞。

4 基于價值鏈的格力電器盈利模式分析

4.1 銷售活動

4.1.1 格力電器營業(yè)收入狀況

如表1所示，2016年以來，格力電器每年營業(yè)總收入整體呈現(xiàn)增長趨勢，總營收額整體低于美的電器，基本與青島海爾持平;凈利潤率每年都有所波動，基本維持在13%左右，遠高于青島海爾和美的電器，從這個角度看，格力的盈利能力強于海爾和美的。格力電器凈利潤率呈現(xiàn)逐年下降趨勢，表明公司盈利能力有所減弱。2020年半年報顯示，格力營收僅706億，凈利潤率僅為9.24%，公司主營業(yè)務(wù)收入較上年同期下降40.35%，分析其原因，除了本身空調(diào)市場的飽和外，新冠疫情相關(guān)隔離環(huán)境下空調(diào)行業(yè)終端市場銷售受限，加上疫情下經(jīng)濟大環(huán)境低迷，不少家庭由于財務(wù)資金緊缺，消費需求減弱。

4.1.2 格力電器收入構(gòu)成

如表2所示，格力主營業(yè)務(wù)收入來源近一半以上都來自空調(diào)收入，雖然營收來源單一為企業(yè)運營投入節(jié)約了更多的精力和資源，有利于發(fā)揮公司的技術(shù)優(yōu)勢，打造高質(zhì)量產(chǎn)品，打造品牌形象，但業(yè)務(wù)收入來源單一、多元化發(fā)展不充分會直觀造成業(yè)務(wù)風(fēng)險大、競爭力弱等直觀劣勢，而且家電行業(yè)本身營收受市場和季節(jié)波動大，承擔(dān)風(fēng)險高，不利于企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營。

4.1.3 格力電器的銷售和服務(wù)活動對盈利模式的影響

從普通消費者的角度來看，在選擇家電時，更看重的是商品的品質(zhì)和大眾口碑，格力作為家電行業(yè)零售前三的品牌，不論是品牌的國民認知度或者是產(chǎn)品認可度方面都具有很強的競爭優(yōu)勢，格力能夠維護好“中國制造”的品牌形象，積極營銷正面品牌形象，售后服務(wù)的跟進也體現(xiàn)品牌的誠意，這些活動都間接為企業(yè)創(chuàng)造了營收。而對于空調(diào)產(chǎn)品以外的家電產(chǎn)品，顯然格力電器營銷活動并不算成功，所以直接的結(jié)果是企業(yè)營收來源單一，極力投入整改卻成效不彰。

4.2 采購管理

4.2.1 嚴格的采購策略

由于國內(nèi)市場的大環(huán)境尚不規(guī)范，國內(nèi)供應(yīng)商水平參差不齊，對格力想要輕松獲取優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品具有較大的局限性，格力作為家電行業(yè)的前三大品牌方，必須采取嚴格的采購策略。

格力電器制定了一套嚴謹?shù)脑u估運作程序，來進行供應(yīng)商評估和選擇。例如對某種零部件的供應(yīng)商的基本要求是低價、及時、高質(zhì)量。在同類商品具有價格優(yōu)勢的前提下，供貨質(zhì)量同等或高于現(xiàn)在供應(yīng)商的水平。國內(nèi)空調(diào)行業(yè)市場較大，生產(chǎn)物料和資源也較為豐富，但受限于傳統(tǒng)的庫存銷售模式，因此要想生產(chǎn)計劃跟進市場，免于傳統(tǒng)庫存銷售下滯后市場的缺陷，格力電器必須不斷隨著市場的變化而進行生產(chǎn)調(diào)整，這對供應(yīng)的時效性就提出了要求?？紤]到以上因素，格力以兩到三家的供應(yīng)商組合方式進行供貨，結(jié)合供應(yīng)商的地理位置，以廠址靠近珠海市為優(yōu)先選擇條件。

4.2.2 供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)控

對于傳統(tǒng)制造業(yè)，供應(yīng)商的供貨穩(wěn)定性對后續(xù)產(chǎn)品生產(chǎn)有著舉足輕重的作用，尤其是對于格力電器這種行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，后續(xù)對供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)控極為重要。格力電器也深知這一點，所以在供應(yīng)產(chǎn)品入廠時，就嚴格把關(guān)，專門成立篩選分廠，并引進先進檢測設(shè)備，對購進物料部件進行檢驗篩選，并不定期去現(xiàn)場審查供應(yīng)商。此外，格力電器與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，在生產(chǎn)過程中，對于質(zhì)量情況及時記錄和反饋，報送供應(yīng)商，必要情況要求其整改或者懲罰。

4.2.3 采購管理對格力電器盈利模式的影響

相比一些歐美發(fā)達國家，我國傳統(tǒng)制造企業(yè)普遍利潤空間小，因而主流的降低成本方法——降低原材料成本，是可取的增加利潤空間的方法。格力具有較強的品牌影響力，加上本身產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)施配套齊全，在供應(yīng)商選擇方面具有很強的優(yōu)勢。格力電器憑借自身議價能力的優(yōu)勢，可以輕松降低采購成本。值得一提的是，降低采購成本對格力電器雖然重要，但并不算困難，格力的采購管理重點應(yīng)該向品質(zhì)把關(guān)傾斜，所以從上文格力供應(yīng)商管理方式可以看出，格力確實識別到了產(chǎn)品采購的利潤點，也意識到了保障供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的意義。

4.3 技術(shù)研發(fā)

4.3.1 研發(fā)數(shù)據(jù)

第一，研發(fā)總投入及研發(fā)投入在當(dāng)年營收中的占比。

第二，研發(fā)人員數(shù)量及占比。

從表3和表4有限的信息中可以得出，格力近三年研發(fā)投入呈現(xiàn)波動，2019年研發(fā)投入不及2018年多，但研發(fā)人員數(shù)量仍逐年增長。從表4可以觀察到，格力研發(fā)人員比重處于較高水平，但研發(fā)投入相較海爾和美的低，研發(fā)資本化水平低。

4.3.2 技術(shù)研發(fā)對盈利模式影響分析

從各項數(shù)據(jù)來看，格力對研發(fā)投入較為重視，短期來看，格力投入研發(fā)成本較高，但資本化金額較低，但長期來看，真正決定了格力取得當(dāng)前榮譽的正是它的自主創(chuàng)新。研發(fā)投入本身具有不確定性，在企業(yè)研發(fā)方面，格力有一種踏實履行工業(yè)精神的“偏執(zhí)”，格力電器董事長董明珠曾坦言“研發(fā)也不是一次就能搞定，一次研發(fā)失敗，那就重頭再來”，格力電器也正是在這種“偏執(zhí)”中壯大的。

4.4 人力管理

4.4.1 專業(yè)人員配比

由表5數(shù)據(jù)得到，格力生產(chǎn)人員占比是所有專業(yè)人才占比中最大的一類，占比在75%以上，其次是技術(shù)人員占比，這與格力制造業(yè)的企業(yè)性質(zhì)是分不開的，需要大量制造人員和技術(shù)人員。在家電市場激烈競爭的背景下，以用戶為中心，堅持技術(shù)創(chuàng)新，堅持企業(yè)研發(fā)，儲備技術(shù)型人才有利于企業(yè)擺脫白熱化競爭的困境，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先、步步領(lǐng)先。

4.4.2 員工受教育情況

通過比較表6中的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，三者之中珠海格力本科及以上學(xué)歷員工所占的比重最低，?？萍耙韵聦W(xué)歷員工所占的比重最高。雖然員工學(xué)歷和企業(yè)能否成功并沒有直接關(guān)系，但一般規(guī)律是，高學(xué)歷人才通常工作能力更強，所以從這個角度看，因此格力電器在員工執(zhí)行力上并不具有優(yōu)勢。

4.4.3 激勵政策

在技術(shù)人員晉升方面，格力電器實施崗位層級制度，并將層級直接與薪酬發(fā)放掛鉤。格力電器十分鼓勵他們參與研發(fā)，對取得突出貢獻的技術(shù)人員，格力會給予重點的名譽和薪酬獎賞。

4.4.4 人力管理對盈利模式的影響

格力的企業(yè)文化受董明珠個人“雷厲風(fēng)行”做事風(fēng)格的影響較大，講究務(wù)實，重視考核，這樣的管理模式形成了“格外重視技術(shù)人員人才培養(yǎng)”的標簽。這也和技術(shù)人員的工作內(nèi)容有關(guān)，因為技術(shù)人員更能夠直接為格力電器創(chuàng)造價值，這也是相比之下，管理層的薪酬并不太高的原因。從成本角度來看，目前的員工激勵政策兼顧了員工的名與利，仿佛較為“完善”，但是有限的信息還反映出格力對于員工人性關(guān)懷的缺陷。

5 盈利模式存在的主要問題與改進意見

5.1 盈利模式評價

格力電器是制造企業(yè)，收入的主要來源是家電生產(chǎn)和銷售。從收入來源來看，格力盈收單一，每年空調(diào)收入占比營業(yè)收入80%以上，對空調(diào)銷售依賴性較強。由于空調(diào)銷售受季節(jié)性銷售影響明顯，淡旺季分明，導(dǎo)致全年營收流入波動性強、不穩(wěn)定;而空調(diào)產(chǎn)品的可替代性強，也容易出現(xiàn)市場飽和，維持較高的市場占有率則需要依賴不斷地研發(fā);研發(fā)投入金額大、風(fēng)險高，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較高。

5.2 改進意見

5.2.1 研發(fā)戰(zhàn)略調(diào)整

格力對于空調(diào)以外的產(chǎn)品也投入了高額的研發(fā)成本，但是明顯資本化的研發(fā)部分遠低于美的和海爾等巨頭，因此格力應(yīng)該調(diào)整研發(fā)策略，充分利用資金，補齊業(yè)務(wù)短板。

5.2.2 搶先進入市場

雖然格力早年間已經(jīng)開始重視對除空調(diào)以外的家電產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，但雖然投入頗多，但收效甚微，其主要原因是市場積淀不具有優(yōu)勢。如今，格力空調(diào)仍是國民認可度較高的產(chǎn)品，但提起電冰箱、洗衣機以及抽油煙機等家用電器，消費者的第一反應(yīng)卻是海爾、美的，比如在電冰箱領(lǐng)域是海爾的起家領(lǐng)域，所謂“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”，其產(chǎn)品不管是在節(jié)能還是使用效果方面都占有優(yōu)勢。格力集團下的晶弘品牌認可度遠不如海爾旗下的西門子。所以對于前景可觀的智能家居領(lǐng)域，格力要搶先占領(lǐng)市場份額，才有利于后續(xù)維持自身優(yōu)勢。

5.2.3 營銷戰(zhàn)略調(diào)整

格力電器的產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，但其他家電產(chǎn)品，特別是近年來新興的智能家居產(chǎn)品，仿佛是“無人問津”狀態(tài)，其市場營銷戰(zhàn)略必然存在一些問題。智能家居產(chǎn)品不同于傳統(tǒng)的家用電器產(chǎn)品，往往體積更小，品類繁多，對企業(yè)綜合實力特別是技術(shù)設(shè)計要求較高，因而進入壁壘高，相比一些資源匱乏的中小型企業(yè)，格力具有先天優(yōu)勢。智能家居市場前景光明，現(xiàn)仍處于探索階段。格力不妨先入為主，進行市場營銷，捆綁文化符號，讓“格力智能家居”的符號更加深入人心。

參考文獻

Mohammad Saiful Islam，Sharmin Akter Eva.Electronic Commerce Toward Digital Bangladesh：Business Expansion Moded Based on Value Chain in the Network Economy[J].Studies in Business and Economics，2019，14（1）：87-98.

T.Koc，E.Bozdag.Measuring the degree of novelty of innovation based on Porter’s value chain approach[J].European Journal of Operational Research，2017，257（2）：559-567.

云犀，文舟.直播站在電商發(fā)展的下一個風(fēng)口[J].現(xiàn)代家電，2020（12）：44-47.

陳治豫，吳寶宏.企業(yè)基于價值鏈視角下盈利能力提升分析：以格力電器為例[J].商場現(xiàn)代化，2020（22）：17-19.

沈欽婕.人工智能發(fā)展背景下我國家電行業(yè)貿(mào)易前景研究[J].質(zhì)量與市場，2020（17）：62-65.

熊珊.基于EVA的美的集團財務(wù)績效評價研究[D].西安：西安理工大學(xué)，2020.

李西源，趙國友.商品價值實現(xiàn)條件對供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的指向[J].重慶工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2019，177（5）：11-19.

Analysis on the Profit Model of Home Appliance Industry from the

Perspective of Value Chain

—— Taking Gree Group as an Example

Zhengzhou University of Aeronautics Zhengzhou， Henan 450000

LUO Xin HUANG Zige

Abstract： With the improvement of residents’ living and consumption standards， consumers’ demands for high-quality life is huge， and they also show higher product expectations in the choice of home appliances. The competition in the home appliance industry has been fierce in recent years. As a traditional manufacturing， it is not only affected by the macro environment， but also faced with many development bottlenecks， such as market saturation， reform and replacement. In this article， the value chain analysis is based on the separation and analysis of each section of the enterprise operation， hoping to help the enterprise to analyze the competitive advantages and development defects of each section in the operation， and explore the enterprise competitive strategies.

Keywords： value chain; home appliance industry; analysis on the profit model; Gree Group; marketing strategy