傅建軍

一、價值鏈全面預算管理的概念

1.價值鏈的概念

價值鏈的概念最早由波特于1895 年提出，他認為企業(yè)在其產品的生產及銷售各環(huán)節(jié)都會產生相應的價值，我們可以把企業(yè)生產價值的活動分解成多個相互關聯(lián)的經濟作業(yè)，這種在經濟作業(yè)中產生價值的過程就是企業(yè)的“價值鏈”。而價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)企業(yè)都可以進行管理和控制，同時都其他環(huán)節(jié)具有相關性并會產生影響，由此可見要想在企業(yè)之間的競爭取得優(yōu)勢，不單單是某個環(huán)節(jié)競爭的勝利，而是整個價值鏈的綜合競爭力決定的企業(yè)競爭力。

跨國制造公司需在全球運營的過程中調整好跨國經營戰(zhàn)略與價值鏈之間的關系，可以通過價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)在相關價值鏈環(huán)節(jié)的擴散和移植提升整體價值鏈，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。即使在同一個行業(yè)，企業(yè)在不同地區(qū)所產生的價值鏈也不完全相同，跨國公司在全球化和本土化的過程中，價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)也存在差異，這就要使企業(yè)做出適應調整已達到整體價值的最大化。

2.全面預算管理的概念

全面預算管理是企業(yè)內部控制管理的一種方法，是企業(yè)長期戰(zhàn)略下經營和生產活動的預測和規(guī)劃，是對企業(yè)資源的有效整合和配置。全面預算管理體系要求企業(yè)全過程、全方面對籌資、投資、經營活動，進行有效的預測和控制，要求企業(yè)自上而下具有預算管理觀念，充分考慮企業(yè)生產成本效益和資源配置。

跨國制造公司構建全面預算管理體系，能夠有效地降低全球化的經營成本，有利于企業(yè)在不同地區(qū)的落地和成長。同時根據(jù)企業(yè)在銷售市場上的份額、成本控制程度、現(xiàn)金流情況等來采用不同的預算管理模式。

基于價值鏈的全面預算管理就需要跨國制造企業(yè)充分理解其之間的聯(lián)系，不僅要在企業(yè)橫向、縱向管理中進行，也要滲透到企業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，做到準確化、精確化。

二、跨國制造公司全面預算管理存在的問題

盡管許多跨國制造公司已經實行了全面預算管理方法，但是對其的認知和考量不夠充分，仍存在一些問題影響母公司和海外公司決策的可靠性和效率。

1.忽視價值鏈的作用

許多跨國制造公司忽視了價值鏈在預算管理中的作用，簡單地將上年度實現(xiàn)的數(shù)據(jù)作為預測下一年指標的基礎，忽略了市場環(huán)境和企業(yè)自身存在的變化和風險因素，將利潤作為企業(yè)財務管理的最終目標，缺乏長期性和動態(tài)性。在許多環(huán)節(jié)上，也只著眼于成本控制或者擴大銷售等單一的環(huán)節(jié)，對于其他環(huán)節(jié)的管理和控制相對薄弱，沒有實現(xiàn)價值鏈整體價值的最大化。各部門之間的預算管理決策缺乏溝通，相對閉塞，且各環(huán)節(jié)的價值鏈相對割裂，沒有意識到只有提升價值鏈的競爭優(yōu)勢才能樹立企業(yè)的核心競爭力。價值鏈管理方法具有效益性、靈活性和綜合性，利用價值鏈的管理方法可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，同時將控制成本驅動作為起點來關注成本的預算，對于企業(yè)資源的合理利用起到了積極作用。

2.缺乏完善的預算管理體系

很多跨國制造公司沒有形成完善的預算管理體系，缺少健全的預算管理組織機構和預算管理專業(yè)人員，缺少體系化的預算編制流程和預算執(zhí)行的具體程序，管理層的管理和決策沒有相關的數(shù)據(jù)和判斷標準作為支撐，很多預測和指標僅僅是管理層通過企業(yè)以往的經營活動經驗主觀得出，存在與各部門實際數(shù)據(jù)有所差異的情況，決策更不可能進一步與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相結合，造成預算指標只是缺乏科學依據(jù)、無意義的數(shù)字。同時，對于預算管理的執(zhí)行中遇到的問題和偏差未進行收集整理，缺乏一個閉環(huán)的過程，企業(yè)在預算管理中遇到的問題得不到相應的反饋，也無法為企業(yè)日后的決策提供幫助。

3.全面預算信息化水平較低

從整體來看，跨國制造公司雖建設有相應的信息化系統(tǒng)，但覆蓋范圍小、層次不清晰，全面預算管理信息化處于較低水平。在預算管理信息化的建設中，還為覆蓋生產、采購等基本車間，造成專業(yè)人員不能及時有效地收到反饋信息，信息傳遞和信息共享不能有效解決企業(yè)決策需求。在預算編制環(huán)節(jié)管理層缺乏大數(shù)據(jù)和云數(shù)據(jù)的運用，跨國制造公司所處地理位置分散，遍布全球各地，要做到信息交流與共享就需要建設云數(shù)據(jù)，方便母公司查詢與監(jiān)測各個公司的財務數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)，制定本土化的經營戰(zhàn)略?？鐕圃旃驹谏a經營過程中還會產生大量的數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)的深度篩選分析，可以幫助企業(yè)做出價值決策，提升全面預算管理的效果。

三、構建基于價值鏈研究的跨國制造公司全面預算管理的對策

1.建立公司價值鏈全面預算管理體系

要實現(xiàn)基于價值鏈的全面預算管理，跨國制造公司需要擯棄利潤最大化的企業(yè)管理目標，更多關注企業(yè)價值鏈的增值部分，將EVA 評價體系納入全面預算編制中，再結合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的預算管理目標。構建全面預算管理組織機構具有極其重要的作用，設計預算編制機構、預算監(jiān)督機構、預算協(xié)調反饋機構可以有效地傳達預算數(shù)據(jù)和信息，系統(tǒng)地整理分析預算數(shù)據(jù)，提升預算管理的可行性和流暢性。全面預算管理體系加強了企業(yè)決策的事前、事中和事后的控制，在收集各部門數(shù)據(jù)的同時，能夠對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督，檢查是否與原定計劃有所偏離，讓每個層級都有計劃可以依，做到全面管理與控制。

2.編制公司價值鏈全面預算的具體流程

隨著跨國制造企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)預算管理模式的局限性和滯后性逐漸顯露，基于價值鏈的全面預算管理克服了傳統(tǒng)預算管理的短期性，價值鏈的管理方法可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，充分體現(xiàn)了其效益性、靈活性和綜合性，對于企業(yè)資源的合理利用起到了積極作用。企業(yè)在進行預算編制工作時應根據(jù)上一年度成本預算與產品銷售等方面的實際情況，結合企業(yè)動態(tài)因素和風險因素，確定本年度可增值的產品和價值鏈環(huán)節(jié)，加大資源和生產要素的投入，并根據(jù)成本動因預測不同產品的作業(yè)成本。將各個環(huán)節(jié)的預算進行整合匯總，就可以得出企業(yè)本年度的預算。

3.完善公司價值鏈全面預算的執(zhí)行和控制

企業(yè)按照既定的預算內容進行執(zhí)行和控制是企業(yè)朝著管理目標前進的關鍵，是企業(yè)構建價值鏈全面預算體系的重要環(huán)節(jié)。完善全面預算的執(zhí)行和控制，要求企業(yè)在產品銷售、生產活動、售后服務、采購等作業(yè)環(huán)節(jié)設置作業(yè)中心，而每個作業(yè)中心都是企業(yè)預算管理的執(zhí)行機構。企業(yè)的預算執(zhí)行機構實時收集各個作業(yè)中心的數(shù)據(jù)并對預算的執(zhí)行情況進行計算與反饋，同時向上級報告執(zhí)行情況，上級可對產生數(shù)據(jù)偏差的部門做出及時的動態(tài)調整，也可對差異進行分析，為下一年度的預算管理提供條件和保障。

4.優(yōu)化公司價值鏈全面預算管理信息化系統(tǒng)

企業(yè)開展全面預算管理信息化建設的前提條件是加大力度培養(yǎng)和引進預算管理信息化專業(yè)人才。全面預算管理信息化建設不是一步登天的，必須緊跟企業(yè)的發(fā)展和革新不斷升級優(yōu)化，而企業(yè)不能只依賴于第三方軟件公司協(xié)助更新，而是制定全面預算管理和信息技術層面的技能培訓方案，主動培養(yǎng)相關技能的高水平綜合型人才，更好地服務于企業(yè)全面預算信息化管理的建設。同時，充分運用大數(shù)據(jù)、云計算技術應用于預算管理信息化系統(tǒng)，強化系統(tǒng)中對預算數(shù)據(jù)的監(jiān)督和執(zhí)行模塊，利用計算機對行業(yè)數(shù)據(jù)和經濟市場數(shù)據(jù)進行分析，自動比對預算數(shù)據(jù)與實際執(zhí)行數(shù)據(jù)的偏差，并進行反饋調整方案。

四、結語

如上所述，跨國制造公司在全面預算管理的建設中仍存在一些盲點，忽視了價值鏈在企業(yè)管理中的重要作用，缺乏全面預算管理體系，全面預算信息化水平也比較低，導致企業(yè)在預算管理中缺乏靈活性和綜合性，這就要求企業(yè)關注公司價值鏈的增值部分，將EVA 評價體系納入全面預算編制中，完善全面預算具體流程，在每個作業(yè)中心設置執(zhí)行和控制機構以便反饋與調整，對全面預算管理信息化系統(tǒng)等方面進行優(yōu)化和升級，充分利用基于價值鏈的全面預算管理體系，提升公司的核心競爭力和企業(yè)價值。