賀曉青

現(xiàn)在涌現(xiàn)了許多新消費(fèi)品牌，從0 ～ 1比較容易，如何才能從1 ～ 100 ？年輕消費(fèi)者的需求變化很快，疫情又加速了這樣的變化，我們?nèi)绾文軌蚪⒁惶讬C(jī)制來(lái)持續(xù)洞察新的消費(fèi)者需求，從而指導(dǎo)我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)？另外，中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)已經(jīng)從高速增長(zhǎng)換擋成低速增長(zhǎng)。對(duì)成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，該如何兼顧增長(zhǎng)與效益？下面，我將就這些主題跟大家做分享和探討。

早期的消費(fèi)品市場(chǎng)是渠道為王，基本上有了產(chǎn)品就可以銷(xiāo)售出去。

2010年后，品牌能夠帶來(lái)強(qiáng)大拉力，并且優(yōu)秀的產(chǎn)品是推動(dòng)增長(zhǎng)最核心的關(guān)鍵點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候，增長(zhǎng)基本在10% 以上。2017年開(kāi)始，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)期，消費(fèi)增長(zhǎng)也進(jìn)入了換擋期。此外，新的消費(fèi)人群需求是市場(chǎng)增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿Α?017年左右，科爾尼做了未來(lái)消費(fèi)者研究，一些重要發(fā)現(xiàn)包括：首先00后、90后在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)時(shí)代成長(zhǎng)，“不介意”使用國(guó)內(nèi)品牌，不太有中老年消費(fèi)者所謂的“崇洋媚外”傾向，過(guò)去幾年國(guó)貨的興起也證明了這樣的發(fā)現(xiàn);此外，過(guò)去是“人以群分”，現(xiàn)在是“千人千面”，正如下圖所示意的“細(xì)分場(chǎng)景角力”;再有，中國(guó)年輕人更在意物質(zhì)需求以外的精神內(nèi)涵，如更關(guān)注社會(huì)責(zé)任、對(duì)多樣化文化（如LGBTQ等）更開(kāi)放，類似于目前開(kāi)始有人提及的第四次消費(fèi)時(shí)代。

在渠道為王的時(shí)代是人在找貨，“場(chǎng)”就變得非常重要，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力并非最關(guān)鍵要素。后來(lái)的情況是，產(chǎn)品通過(guò)更多的場(chǎng)去觸達(dá)消費(fèi)者，消費(fèi)品企業(yè)考慮的是如何把一種產(chǎn)品賣(mài)給一千個(gè)消費(fèi)者，產(chǎn)品通過(guò)多渠道觸達(dá)就變得非常重要。未來(lái)消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的重要性和可能性變得越來(lái)越高。現(xiàn)在，消費(fèi)者千人千面、“微細(xì)分”需求越來(lái)越明顯的時(shí)候，人貨場(chǎng)的角色就發(fā)生了很大變化：首先，要把“人”認(rèn)識(shí)得很清楚，“人”不僅僅是指消費(fèi)者，還需要把消費(fèi)者變?yōu)闀?huì)員、粉絲，還包括合作伙伴;其次，“貨”（產(chǎn)品）的開(kāi)發(fā)一定是基于對(duì)消費(fèi)細(xì)分人群的深入洞察，例如有一定程度的定制性，同時(shí)還要保證成本可控;第三，“場(chǎng)”當(dāng)然是圍繞這些消費(fèi)者特點(diǎn)多渠道觸達(dá)。

在這樣的背景下，整個(gè)渠道參與者的角色或者態(tài)勢(shì)發(fā)生了很大變化，舉例而言：首先，在上游供應(yīng)商方面，頭部供應(yīng)商和品牌深度綁定，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)資源現(xiàn)在變成了很重要的競(jìng)爭(zhēng)力。為什么？現(xiàn)在很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，而對(duì)于我們過(guò)去多年跨消費(fèi)品細(xì)分領(lǐng)域的不同客戶而言，創(chuàng)新80%來(lái)自外部，尤其來(lái)自供應(yīng)商。所以，品牌要思考：如何和上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商綁定？如何充分利用外力做開(kāi)放式創(chuàng)新？

其次，在品牌商方面，一方面出現(xiàn)了很多新消費(fèi)品牌，另一方面，對(duì)于新消費(fèi)品牌和傳統(tǒng)消費(fèi)品牌巨頭，品牌方如何做D2C、如何更直接地觸達(dá)消費(fèi)者，發(fā)現(xiàn)他們的需求，掌控消費(fèi)者？線上誕生的新消費(fèi)品牌在這一點(diǎn)上有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，一些領(lǐng)先的傳統(tǒng)品牌也已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的重要性并開(kāi)始建立相關(guān)能力。

再次，銷(xiāo)售通路是現(xiàn)在非常受挑戰(zhàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。D2C、電商成長(zhǎng)的另一面就是銷(xiāo)售層次的簡(jiǎn)化，同時(shí)領(lǐng)先的快消品企業(yè)也卓有成效地提升了銷(xiāo)售成本效益，相應(yīng)地，這會(huì)觸及經(jīng)銷(xiāo)商的利益，越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商生存乏力。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，如何真正掌控終端，從而增加銷(xiāo)量、擴(kuò)充品類、追求跨品類的銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)不失為他們生存發(fā)展的重要機(jī)會(huì)點(diǎn)。

為了幫助中國(guó)企業(yè)在新消費(fèi)時(shí)代下修煉好穿越周期的能力，我們建立了一個(gè)CEO關(guān)鍵議程表，里面包含三大建言和十大錦囊。

首先是“業(yè)務(wù)101”，也就是企業(yè)必須做到的一些基本功;其次是“現(xiàn)金為王”，在消費(fèi)增速換擋的時(shí)代，除了增長(zhǎng)之外，一定要追求現(xiàn)金、追求贏利性;第三是“繪制新航線”，尋找新的賽道，在品類里找到新的創(chuàng)新產(chǎn)品機(jī)會(huì)。

業(yè)務(wù)101 企業(yè)要做好的基本功包括：獲得消費(fèi)者洞察;根據(jù)洞察開(kāi)發(fā)出真正符合細(xì)分消費(fèi)者需求的產(chǎn)品;升級(jí)產(chǎn)品力到場(chǎng)景化的產(chǎn)品組合策略;營(yíng)銷(xiāo)策略要洞悉快速變化的趨勢(shì)，選擇符合消費(fèi)者喜好的渠道和內(nèi)容;更為進(jìn)階的是在此基礎(chǔ)上建立消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)能力，比如做好私域的管理;運(yùn)營(yíng)精益化、卓越化，讓內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng);建立新時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理羅盤(pán)儀，其意義在于，例如新消費(fèi)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長(zhǎng)后，通過(guò)戰(zhàn)略管理羅盤(pán)儀來(lái)管理重要的事情，把沒(méi)有那么重要緊急的事情交給其他管理者。

現(xiàn)金為王 指企業(yè)贏利能力的重要性。舉例而言，較高的產(chǎn)品復(fù)雜度是很多企業(yè)在追求高速增長(zhǎng)時(shí)遺留下來(lái)的特點(diǎn)，但往往并非成本有效，更合理的產(chǎn)品復(fù)雜度往往是企業(yè)利潤(rùn)提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)。更廣義而言，端到端降本也是過(guò)去三五年優(yōu)秀的消費(fèi)品企業(yè)保持其健康的財(cái)務(wù)指標(biāo)的核心，尤其是2021年大宗物料成本受壓的情況下，端到端降本顯然變?yōu)楦o迫的管理要點(diǎn)。

繪制新航線 如何積極捕捉外部新趨勢(shì)？如何破局？如何尋找到新的品類增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和新的創(chuàng)新機(jī)會(huì)？外部趨勢(shì)洞察雷達(dá)可以幫助我們獲取最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，指導(dǎo)我們策略性的增長(zhǎng)和投資。

下面我就上述部分“錦囊”分享科爾尼的觀點(diǎn)和案例。

深刻理解消費(fèi)者畫(huà)像 比如，在我們最近的一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)品牌和新模式定位項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)不同的消費(fèi)細(xì)分群體總結(jié)而言大致可歸為三種消費(fèi)行為：第一種是“找”，找產(chǎn)品，這些人可能時(shí)間比較少，為這些人提供的零售解決方案就是“重倉(cāng)”，讓他們能很快買(mǎi)到產(chǎn)品;第二種是“選”，在場(chǎng)景里選擇關(guān)注多產(chǎn)品的零售打動(dòng)點(diǎn);第三種就是“ 逛”，這些消費(fèi)者是要浪費(fèi)時(shí)間的，所以要給他們提供更多的零售體驗(yàn)，這就需要“重店”。店里要有能夠留住消費(fèi)者的東西，而不僅是傳統(tǒng)的吃喝玩樂(lè)。今年也涌現(xiàn)出了一些可圈可點(diǎn)的新型消費(fèi)渠道，如策展式的體驗(yàn)消費(fèi)、潮牌體驗(yàn)消費(fèi)等，把線上消費(fèi)者有效拉回到線下。

建立場(chǎng)景化的產(chǎn)品組合策略 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，定制化產(chǎn)品就是市場(chǎng)“微細(xì)分”的概念，核心思想是如何成本有效地提供滿足不同消費(fèi)場(chǎng)景的產(chǎn)品。因此，我們需要考慮用“產(chǎn)品集”來(lái)滿足不同消費(fèi)者在不同場(chǎng)景的需求。

定制化的關(guān)鍵詞是成本效益要可控。一種思路是通過(guò)不同的場(chǎng)景群來(lái)滿足不同消費(fèi)者同樣的需求，另一種思路是所謂“千人千面”

的生產(chǎn)設(shè)計(jì)，有些地方定制，有些地方不定制，可能定制的是包裝而不是生產(chǎn)本身。

有效管理產(chǎn)品復(fù)雜度 進(jìn)入品牌聚力時(shí)代后，中國(guó)很多企業(yè)追求豐富的產(chǎn)品線，期待更多的產(chǎn)品帶來(lái)更多的銷(xiāo)量。一些快消品企業(yè)擁有幾百個(gè)上千個(gè)SKU。到今天，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到太高的產(chǎn)品復(fù)雜度不僅難以帶來(lái)更多的銷(xiāo)量，更會(huì)帶來(lái)利潤(rùn)壓力。那么如何判斷產(chǎn)品復(fù)雜不復(fù)雜、多少SKU比較合適？我們幾年前給一家領(lǐng)先食品飲料企業(yè)做產(chǎn)品復(fù)雜度項(xiàng)目時(shí)，最初各個(gè)事業(yè)部都在問(wèn)我們一個(gè)問(wèn)題：多少SKU比較合理？實(shí)際上這是一個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的問(wèn)題，但我們可以用一套方法進(jìn)行端到端的SKU梳理，在一個(gè)特定的企業(yè)、市場(chǎng)情況下尋找到合適的SKU復(fù)雜度。第一步，要找到產(chǎn)品復(fù)雜度在哪里、首先應(yīng)該管理哪里的復(fù)雜度。圖中，淺橙色是100%的銷(xiāo)售，深橙色是80%的銷(xiāo)售，以SKU數(shù)量為例，我們可以看到差不多小1/3的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了80% 的銷(xiāo)量。

第二步，要找到有問(wèn)題的產(chǎn)品的長(zhǎng)名單，再通過(guò)利潤(rùn)、銷(xiāo)量乃至不同產(chǎn)品之間銷(xiāo)售替代性的梳理找到短名單，最后梳理不同方案的影響。比如，A方案100個(gè)SKU，B方案90個(gè)SKU，C方案80個(gè)SKU， 三個(gè)方案各自對(duì)企業(yè)的銷(xiāo)量和利潤(rùn)帶來(lái)什么樣的影響。通過(guò)這樣邏輯清楚的梳理，找到合適的SKU 方案。

建立演進(jìn)的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略 在中國(guó)，隨著電商高速發(fā)展，不同時(shí)間都有不同的0 ～ 1品牌破局。以美妝品牌為例：2014年～ 2016年，天貓?zhí)詫氈饕商詢?nèi)的流量驅(qū)動(dòng)，芳草集、膜法世家等品牌崛起;2016年～ 2018年，淘外的流量變得很重要，比如OTV、冠名真人秀等，抓住這一趨勢(shì)的佰草集、韓后、一葉子等崛起;2018年之后，微信、小紅書(shū)等社交媒體成為主要的流量來(lái)源，抓住社交媒體流量訣竅的企業(yè)成功突圍。比如，HFP借助微信崛起，完美日記主要找到了小紅書(shū)的成功密碼;2019年之后短視頻的成功運(yùn)用又催生了一些新品牌，比如花西子。

然而，中國(guó)不缺破局的品牌，缺乏的是能從1 ～ 100持續(xù)成長(zhǎng)的新消費(fèi)品牌。而在這樣一個(gè)市場(chǎng)變化非?？斓沫h(huán)境下，品牌要想長(zhǎng)期成功，首先需要持續(xù)抓住快速的流量乃至消費(fèi)者需求變化趨勢(shì)，所謂“以趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)”。

其次，在流量成本居高不下、流量營(yíng)銷(xiāo)往往只能服務(wù)于短期銷(xiāo)量提升這一背景下，如何把大量的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)投入慢慢地重新平衡到長(zhǎng)期品牌建設(shè)投入，是今年開(kāi)始的一個(gè)重要趨勢(shì)。不僅僅是新消費(fèi)品牌，也包括傳統(tǒng)的美妝巨頭、服飾巨頭等，都在重新思考自己的營(yíng)銷(xiāo)策略：原來(lái)可能是80%精準(zhǔn)流量營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)在要重新平衡，在大眾媒體上進(jìn)行更多的營(yíng)銷(xiāo)投入。

第三，消費(fèi)者資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的可能性和重要性都在提升，因?yàn)樗鼈兙哂袑?shí)實(shí)在在的價(jià)值。

例如，過(guò)去三年，我們協(xié)助一家領(lǐng)先的服飾企業(yè)提升天貓電商戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，其中一個(gè)核心內(nèi)容是千人一面。經(jīng)過(guò)近三年的努力，天貓旗艦店轉(zhuǎn)化率提升了數(shù)倍。例如，我們一個(gè)成長(zhǎng)很快的線上嬰兒用品客戶在2020年實(shí)現(xiàn)全渠道CRM，其營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用相比未實(shí)現(xiàn)CRM 前減半。原因很簡(jiǎn)單，會(huì)員的觸達(dá)幾乎是零成本。再例如，我們?yōu)橐粋€(gè)嬰兒奶粉客戶設(shè)計(jì)CRM戰(zhàn)略和提升舉措后，其會(huì)員銷(xiāo)售貢獻(xiàn)率從開(kāi)展項(xiàng)目前的50%出頭，提升到了半年試點(diǎn)后的接近80%。

建立卓越的運(yùn)營(yíng)能力 我們提出“1+9運(yùn)營(yíng)能力配套”，它涉及企業(yè)內(nèi)部核心能力的端到端能力構(gòu)建。以供應(yīng)鏈能力為例，供應(yīng)鏈有三大目標(biāo)：第一是服務(wù)水平，是否按時(shí)高質(zhì)量交付;第二是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，是否能讓經(jīng)銷(xiāo)商、零售商有高效的庫(kù)存周轉(zhuǎn);第三，成本有效性。不同類型的產(chǎn)品在這三大目標(biāo)上的側(cè)重點(diǎn)不同，即所謂的“差異化供應(yīng)鏈”。

以我們的一個(gè)快消品客戶為例。對(duì)于成熟品，成本非常重要，需要以高品質(zhì)、低成本的生產(chǎn)作為核心目標(biāo)，而服務(wù)水平往往不是痛點(diǎn)，因?yàn)橥ǔ？梢暂^為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)其市場(chǎng)需求。對(duì)于新品來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題往往是不知道新品上市之后是否受歡迎，很難做需求預(yù)測(cè)——新品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率30% ～ 40% 很正常，50% 已經(jīng)非常好了。所以對(duì)新品而言，敏捷供應(yīng)鏈很重要：小批次、快反應(yīng)，同時(shí)成本也要控制在一定的區(qū)間。定制化產(chǎn)品可能更難做。在目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)情況下，在包裝上定制而不是在生產(chǎn)線上定制，成本和效率都更可控。

而以我們的另一個(gè)零售客戶為例，它其實(shí)是有兩個(gè)不同的模式：一個(gè)是傳統(tǒng)的大賣(mài)場(chǎng)模式，銷(xiāo)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)計(jì)，痛點(diǎn)是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率很低、成本居高不下;另一個(gè)新模式成長(zhǎng)非?？?，但正因?yàn)楦咚俪砷L(zhǎng)，需求預(yù)測(cè)率不準(zhǔn)導(dǎo)致非常高的缺貨率和較差的服務(wù)水平。這兩個(gè)模式對(duì)應(yīng)的是兩個(gè)核心事業(yè)部，它們的痛點(diǎn)完全不同，因此供應(yīng)鏈追求也完全不一樣，解決了各自痛點(diǎn)之后便能夠共同服務(wù)高增長(zhǎng)和高利潤(rùn)的目標(biāo)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理羅盤(pán)儀 對(duì)于新消費(fèi)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，有許多優(yōu)秀的創(chuàng)始人非常擅長(zhǎng)“打仗”：有的可能在營(yíng)銷(xiāo)方面非常有能力，有的在產(chǎn)品創(chuàng)新方面非常有能力。長(zhǎng)大之后的新消費(fèi)企業(yè)，以及大型的傳統(tǒng)零售企業(yè)，都有管理層如何關(guān)注最重要的管理問(wèn)題、放手次要問(wèn)題的需求，“管理羅盤(pán)儀”不失為解決這一痛點(diǎn)的有效工具。

同時(shí)，無(wú)論是數(shù)字化管理羅盤(pán)儀的建立，BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)的建立，還是更為廣義的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們總是跟客戶探討幾個(gè)關(guān)鍵成功要素：首先，數(shù)字化能力的建設(shè)需要花時(shí)間，兩年三年是很正常的，要有合理的預(yù)期;其次，我們不能等，一定要小步快跑，要有速效的成果，這樣做一兩個(gè)月，有成果出來(lái)，大家就有信心，愿意從自己的日常工作中抽出時(shí)間支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型;第三，要有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，業(yè)務(wù)需求一定要落地，要前瞻。

我們?cè)诮趲椭患翌I(lǐng)先消費(fèi)品企業(yè)設(shè)計(jì)大宗風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的時(shí)候，首先提出的問(wèn)題是：大宗風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)是什么？很多企業(yè)會(huì)想到：第一，成本要跑贏市場(chǎng);第二，成本要符合預(yù)算。但很多企業(yè)未必意識(shí)到管理波動(dòng)率的重要性，資本市場(chǎng)不喜歡太高的波動(dòng)率。而這三個(gè)目標(biāo)在不同情況下的重要性是不一樣的。這幾個(gè)目標(biāo)定下來(lái)，呈現(xiàn)在儀表盤(pán)上，就可以讓企業(yè)看到哪些目標(biāo)跟其目標(biāo)值有差距，然后再采取行動(dòng)。

通過(guò)端到端降本儲(chǔ)備“彈藥” 在消費(fèi)品市場(chǎng)增速放緩的背景下，領(lǐng)先的企業(yè)在過(guò)去2 ～ 3年已積極尋求降本增效。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，跨細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)品行業(yè)，在舉措到位的情況下獲得年度10%的成本節(jié)約是完全有可能的。

例如，我們的一個(gè)食品飲料客戶，通過(guò)兩年的努力，在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)努力，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等，實(shí)現(xiàn)了年度11%的降本。我們另外一家餐飲客戶，在我們的幫助下采購(gòu)成本明顯降低，例如包裝成本通過(guò)一系列從談判到供應(yīng)商選擇等舉措獲得了13%的成本節(jié)約。

此外，銷(xiāo)售費(fèi)用降本增效是快消品企業(yè)過(guò)去幾年的重要趨勢(shì)。例如，我們一個(gè)快消品客戶通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商專業(yè)化及和經(jīng)銷(xiāo)商之間費(fèi)用的重新分?jǐn)?，?jié)省了30%的銷(xiāo)售費(fèi)用;一個(gè)快消品企業(yè)通過(guò)對(duì)促銷(xiāo)費(fèi)用合規(guī)的加強(qiáng)，節(jié)省促銷(xiāo)費(fèi)用5% ;而另一個(gè)食品飲料客戶通過(guò)大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的促銷(xiāo)費(fèi)用優(yōu)化，提升銷(xiāo)售10%、降低常規(guī)費(fèi)用2%。

構(gòu)建戰(zhàn)略破局新思路 最后關(guān)于新的增長(zhǎng)點(diǎn)，我舉一個(gè)小小的例子。過(guò)去三年不少領(lǐng)先的消費(fèi)品企業(yè)紛紛成立CVC（corporateventure captial，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資），解決的是內(nèi)部創(chuàng)新高失敗率的痛點(diǎn)，通過(guò)外部投資可以大大降低創(chuàng)新的失敗率。外部的初創(chuàng)企業(yè)通過(guò)投資以后仍然保持初創(chuàng)活力，等它成長(zhǎng)到一定的時(shí)候再把它收購(gòu)過(guò)來(lái)。這是很多企業(yè)行之有效的獲取新成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的方法。

總結(jié)而言，中國(guó)進(jìn)入新消費(fèi)時(shí)代，對(duì)新消費(fèi)時(shí)代我們有兩個(gè)定義：一方面很多年輕人的新消費(fèi)需求帶來(lái)大量的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì);另一方面，中國(guó)進(jìn)入了消費(fèi)增速換擋的新時(shí)代，精益運(yùn)營(yíng)能夠讓我們走得更遠(yuǎn)，更具備競(jìng)爭(zhēng)力，并且是占據(jù)全國(guó)乃至全球領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略核心。