新的一年正在開啟，但今年的開局有些沉重。中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出：未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨需求緊縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力。壓力之下，如何應(yīng)對？ 2021年12月，《商業(yè)評論》在上海舉辦管理行動力峰會，以“重燃”為主題，邀請管理專家和企業(yè)家一起探討后疫情時代的企業(yè)發(fā)展新思維。

在峰會上，洛可可創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)創(chuàng)始人賈偉分享了數(shù)次組織變革的經(jīng)歷。創(chuàng)業(yè)之初洛可可采用小作坊模式，但難以突破規(guī)模的限制。后來洛可可改為專業(yè)化分工的流水線模式，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，但設(shè)計(jì)師的整體創(chuàng)新能力降低了，設(shè)計(jì)師感覺不受尊重而離職。

洛可可又改成細(xì)胞管理模式，形成了250個細(xì)胞團(tuán)隊(duì)，每年設(shè)計(jì)的產(chǎn)品超過500個，設(shè)計(jì)師也從70人猛增到300人，但是細(xì)胞團(tuán)隊(duì)相互競爭，而且很容易分裂出去自己創(chuàng)業(yè)。

洛可可又進(jìn)行了分形管理創(chuàng)新，給想出去創(chuàng)業(yè)的人資金、品牌、公司資源及股份支持。設(shè)計(jì)師人數(shù)從300人又漲到了500人，客戶項(xiàng)目達(dá)到了600個。后來，洛可可再次改革，實(shí)行了組合管理模式，鼓勵不同事業(yè)部之間、不同公司之間進(jìn)行組合創(chuàng)新，設(shè)計(jì)師隊(duì)伍擴(kuò)大到800人，客戶項(xiàng)目達(dá)到了1，000個，成為全球最大的工業(yè)設(shè)計(jì)公司。

賈偉并沒有止步于此，2015 年又創(chuàng)立了設(shè)計(jì)共享平臺——洛客，吸引數(shù)萬名設(shè)計(jì)師加盟平臺。后來，又創(chuàng)立水母智能設(shè)計(jì)平臺，運(yùn)用人工智能提升設(shè)計(jì)能力，不超過10 秒就能提供100個Logo設(shè)計(jì)方案，訂單價格99 元……（參見本期《2021商業(yè)評論管理行動力峰會》）在本期，我們還要向大家介紹華為公司導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程變革的案例。在1990年代后期，華為產(chǎn)品研發(fā)方向已經(jīng)無法持續(xù)下去。當(dāng)時為了快速響應(yīng)市場，客戶需要什么，華為就開發(fā)什么。每一個產(chǎn)品都產(chǎn)生眾多版本，版本之間也不兼容。而且，沒有質(zhì)量保證體系，質(zhì)量問題頻出。

剛開始引入IPD，大家發(fā)現(xiàn)變革帶來的不是便利而是麻煩。但一年多后，員工看到了結(jié)果：首先，過去混亂的版本管理得到了有效梳理，版本逐步歸一化;第二，對于開發(fā)什么產(chǎn)品特性和為什么開發(fā)等問題越來越清晰，決策有章法了;第三，產(chǎn)品質(zhì)量變得越來越好。在2021年給員工的信中，任正非高度評價當(dāng)時的這場變革：“二十年前的IPD變革，重構(gòu)了我們的研發(fā)模式，實(shí)現(xiàn)了從依賴個人、偶然性推出成功產(chǎn)品，到制度化、持續(xù)地推出高質(zhì)量產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。”關(guān)于這場變革的詳細(xì)過程，大家可以參閱本期《華為研發(fā)轉(zhuǎn)型記》。

對于變革，洛可可集團(tuán)創(chuàng)始人賈偉在峰會中有一段很“痛”的描述：創(chuàng)意、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新都是創(chuàng)，那“創(chuàng)”是什么？“創(chuàng)”就是創(chuàng)傷，作為創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)意人、創(chuàng)新者，你要允許創(chuàng)傷，允許失敗，允許試錯。大家不要只看創(chuàng)新，也看看我身上的創(chuàng)傷。

的確如此，痛苦的蛻變是成長的契機(jī)，祝愿所有的企業(yè)都能經(jīng)歷蛻變，化繭為蝶，在商業(yè)世界自由飛舞。