隨著經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，我國從經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展步入到了經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要階段，而在全新的經(jīng)濟(jì)形勢之下，更要求企業(yè)能夠做好績效考核工作，分析當(dāng)前績效考核體系和方法中存在的問題，并提出行之有效的解決策略，才能為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供良好的保障。

企業(yè)績效考核工作不僅僅是對人員的考核和管理，也是對部門的考核和管理，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)有著密不可分的關(guān)系，是企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵所在。然而從實際情況來看，大部分企業(yè)在績效考核實施執(zhí)行過程中都存在著一定的問題，績效考核的作用難以得到充分發(fā)揮，這也對企業(yè)后續(xù)的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營造成一定的影響，因此我們就從這個角度對企業(yè)績效考核之中的問題進(jìn)行深入的探究。

一、績效考核概述

（一）績效考核內(nèi)涵

績效考核是企業(yè)多種管理活動開展的重要組成部分，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程之中，能夠起到提升管理效益，影響企業(yè)決策、激勵員工的目的，讓各個部門能夠更加協(xié)調(diào)，確保企業(yè)的管理活動都能夠得到順利開展。績效考核本身有著較強(qiáng)的針對性，操作性較強(qiáng)，在考核過程之中，需要遵循以人為本的基本原則，確保企業(yè)與員工能夠共同獲益，為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展提供必要的保障。在績效考核工作開展之中，主要的考核要素包含了規(guī)劃設(shè)定、計劃執(zhí)行、結(jié)果分析、考核方向分析等多方面內(nèi)容，這些內(nèi)容共同構(gòu)成了企業(yè)管理的基礎(chǔ)，能夠確保企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃更加優(yōu)化，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作能力，強(qiáng)化企業(yè)利益與員工利益結(jié)合的緊密程度，更好地與員工進(jìn)行溝通，對考核過程加以全面的把控。

（二）績效考核評估與管理

1.內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論強(qiáng)調(diào)的是激發(fā)員工的行為動機(jī)，滿足員工的實際需求，其具體的理論基礎(chǔ)為雙因素理論以及需求層次理論，必須對總體的設(shè)計方案進(jìn)行理論指導(dǎo)，并將整體的宏觀目標(biāo)進(jìn)行分解，對指標(biāo)要素進(jìn)行重新制定，對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化和完善，從而對員工多種行為動機(jī)加以明確，確保激勵作用得到充分發(fā)揮，更加全面迎合員工需求，為后續(xù)多種工作的順利開展提供必要的保障。

2.過程型激勵理論

過程性激勵強(qiáng)調(diào)的是對人的行為模式、心理變化趨勢的研究，在這之中包含了期望、公平度理論和設(shè)計理論，這也是指導(dǎo)企業(yè)績效考核工作開展的重要理論基礎(chǔ)，其針對性更強(qiáng)，實用性更強(qiáng)，能夠?qū)T工思想不統(tǒng)一的問題和人員較為分散的問題進(jìn)行解決，確保員工個人利益能夠與企業(yè)總體利益有機(jī)融合，構(gòu)成更加完善的績效考核結(jié)構(gòu)，能夠有效解決員工思想意識之中不重視績效考核，人員協(xié)調(diào)性不足的情況，也可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展的根本要求，構(gòu)建出更加完善的企業(yè)發(fā)展體系，以強(qiáng)制性的方式提升員工工作的協(xié)調(diào)性，從而使團(tuán)隊的總體功能得到全面發(fā)揮。

二、新形勢下，企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題

（一）考核方案與實際情況結(jié)合不緊密

企業(yè)在發(fā)展過程之中，一直在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，然而從實際情況來看，傳統(tǒng)的發(fā)展理念一直在發(fā)揮作用，導(dǎo)致企業(yè)對考核方案認(rèn)識不夠具體，管理過程較為死板和僵硬，難以切實滿足企業(yè)發(fā)展的要求。很多企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)]有以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，績效考核缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，再加上受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的影響，導(dǎo)致企業(yè)缺乏績效考核穩(wěn)定的環(huán)境，與企業(yè)的實際發(fā)展形勢不符，在企業(yè)績效考核工作開展之中也沒有形成一套更加科學(xué)合理的績效考核管理機(jī)制，存在著隨意性過高的情況。

考核方案與實際情況不符的重要體現(xiàn)在于缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的考核尺度，考核結(jié)果往往會受到多種主觀因素的影響，最終與企業(yè)客觀的發(fā)展形勢存在著較大的差異性，大部分企業(yè)的績效考核較為單純，以衡量員工工作情況為主，而其他方面的考核內(nèi)容涉及較少，導(dǎo)致員工的發(fā)展缺乏全面性和可持續(xù)性，而企業(yè)在績效考核指標(biāo)設(shè)計之中，往往是從宏觀層面進(jìn)行各個考核指標(biāo)的設(shè)計，考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重偏離企業(yè)的實際情況，整個績效考核指標(biāo)缺乏應(yīng)有的操作性。

企業(yè)在績效管理過程之中也存在著與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫離的問題，有些企業(yè)缺乏自身發(fā)展戰(zhàn)略，績效考核無法與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)融合，有些企業(yè)沒有對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行宏觀分析，忽視了客觀的發(fā)展規(guī)律。而有些企業(yè)雖然有著相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是制定的戰(zhàn)略管理方案與績效管理方案相互脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)之中雖然每一個部門的績效考核指標(biāo)都合格，總體卻無法實現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的核心競爭力無法得到有效提升，單個部門的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展方向無法實現(xiàn)統(tǒng)一。再加上很多企業(yè)將發(fā)展方向和經(jīng)營管理重點放在企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)之上，缺乏更加長期的發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)設(shè)計存在著較為隨意的問題，最終使績效考核的制定與企業(yè)的發(fā)展方向嚴(yán)重不符，對企業(yè)的發(fā)展和壯大造成了嚴(yán)重的影響和制約。

（二）部門之間缺乏協(xié)作統(tǒng)一

績效考核工作開展需要以精細(xì)化的過程管理、統(tǒng)一化的指標(biāo)管理和真實化的數(shù)據(jù)管理為依托。然而有些企業(yè)存在著分公司較多，項目較多的特點，其經(jīng)營過程之中，各個部門的崗位職責(zé)存在著較大的差異性，需要制定出更具有針對性的考核方案。然而有些企業(yè)在考核過程之中存在著生搬硬套，管理粗放的情況，導(dǎo)致考核的作用無法得到充分發(fā)揮。也有些部門認(rèn)為考核工作開展就是對于部門財務(wù)管理情況進(jìn)行匯總，與財務(wù)管理、人力資源管理有著直接的關(guān)系而與自己缺乏必要的聯(lián)系，呈現(xiàn)出財務(wù)管理部門和人力資源部門負(fù)責(zé)績效考核工作的情況，多種數(shù)據(jù)和信息缺乏真實性，企業(yè)的各個部門也失去了應(yīng)有的關(guān)聯(lián)性，也有些部門為了交差，對于數(shù)據(jù)管理極度不負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)的績效管理活動失去了應(yīng)有的作用和意義，企業(yè)員工內(nèi)部出現(xiàn)了較大的矛盾和沖突，對企業(yè)績效考核工作的順利開展造成了嚴(yán)重的影響。

有些企業(yè)在績效管理之中也沒有與員工構(gòu)建深入交流和溝通的機(jī)制，只是以簡單的獎勵和懲罰的方式開展績效工作，沒有與各個部門員工進(jìn)行深入的交流與溝通，考核結(jié)果也無法得到有效運(yùn)用，最終引起了績效考核工作存在著表面化和形式化的問題，各個部門之間在這種情況下更是無法積極地參與到績效考核工作開展之中，呈現(xiàn)出不愿意配合協(xié)調(diào)的問題，導(dǎo)致各個部門的積極性和協(xié)調(diào)性無法發(fā)揮。很多企業(yè)在績效考核管理之中也沒有構(gòu)建出完善的績效考核體系，對于考核結(jié)果的分析與應(yīng)用缺乏明確的管理措施和管理機(jī)制，各個部門自然無法積極踴躍地對考核工作給予必要的配合，最終引起了績效考核質(zhì)量無法得到有效提升的問題。

（三）注重結(jié)果，輕視過程

很多企業(yè)在考核之中更注重結(jié)果，而忽視了考核過程。人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)較為注重考核結(jié)果，而職工更注重指標(biāo)的完成情況，這也是因為考核結(jié)果與其利益有著緊密聯(lián)系導(dǎo)致的。而考核采取的方法，通過怎樣的途徑，運(yùn)用了怎樣的形式，具有怎樣的內(nèi)涵卻無人關(guān)心。這也就導(dǎo)致了績效考核方法仍然以出勤為主，引入陳舊的月底匯總機(jī)制，具體的考核方式以財務(wù)管理指標(biāo)為主，無法找到各個部門發(fā)展之中存在的主要問題。企業(yè)更多的部門關(guān)注于月底的考核檢查，圍繞著財務(wù)報表做文章，也沒有人會將重點放在指標(biāo)考核過程以及非財務(wù)指標(biāo)的分析之上，導(dǎo)致企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工出現(xiàn)了短視問題，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展造成了嚴(yán)重的制約。

很多企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用之上，更多的是以利益分配為核心，考核更注重考核利益分配，導(dǎo)致考核結(jié)果與員工每個月的獎金和工資掛鉤，公司更不注重于考核過程之中存在的問題，引起了考核形式單一，分配不均勻等多種矛盾，這種只注重結(jié)果而忽視過程的考核方式，無法對績效達(dá)成的部門和員工起到應(yīng)有的激勵作用，也無法對績效沒有達(dá)成的部門和員工起到應(yīng)有的鞭策作用，導(dǎo)致考核過程之中各種問題無法得到總結(jié)和梳理，也無法確保企業(yè)存在的問題得到改善，對后續(xù)各項工作的開展造成了較為不利的影響。

三、針對目前企業(yè)績效考核存在的問題應(yīng)采取的措施和建議

（一）科學(xué)地選擇合適企業(yè)的考核方案

企業(yè)必須不斷轉(zhuǎn)變自身經(jīng)營理念，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)營模式的束縛，對于各個部門的實際工作情況和崗位職責(zé)加以全面的調(diào)研，并引入更加先進(jìn)的考核機(jī)制，制定出更加完善的考核方案。企業(yè)應(yīng)該樹立以人為本的績效考核觀念，充分發(fā)揮出員工的考核主體地位，將員工利益作為出發(fā)點，確保企業(yè)的根本利益得到維護(hù)，讓企業(yè)績效考核方案的制定能夠得到維護(hù)和保障，確保企業(yè)改革的成果得到更多人的認(rèn)可，而在處理企業(yè)與員工的關(guān)系時，也應(yīng)該以績效考核方案為核心，達(dá)到企業(yè)與員工利益共享的預(yù)期目的，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

在績效考核制定的過程之中，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身的管理思路，考慮到績效考核的質(zhì)量和效果，提升管理的效率，確?？己伺c實際情況有機(jī)融合，提升考核工作開展的全面性和實踐性，確保各種問題得到合理的解決。在績效考核方案選擇之中也應(yīng)該確保激勵與約束的有機(jī)融合，確?？冃Э己伺c員工管理工作開展全面融合，對員工給予更多的鼓勵和鞭策，制定出完善的獎勵機(jī)制和懲罰機(jī)制，然后以分類管理和分層考核的要求，對員工的表現(xiàn)進(jìn)行客觀評價，對于表現(xiàn)良好，配合度較高的員工給予必要的獎勵，對表現(xiàn)不足，配合度不足的員工給予必要的批評。

同時在科學(xué)考核方案制定的過程之中，也要不斷完善規(guī)章制度，強(qiáng)化依規(guī)治理企業(yè)的要求，將績效考核制定與相關(guān)規(guī)章制度和實際規(guī)范要求有機(jī)融合，對員工的核心權(quán)益給予必要的支撐和保護(hù)，從而使企業(yè)和員工的自身利益得到有效的保障。

在科學(xué)績效考核方案制定之中，也應(yīng)該將績效考核工作作為工作開展的要點，引入更加先進(jìn)可靠的信息化系統(tǒng)，為績效考核賦能，提升考核的效率，確保企業(yè)的管理工作更加和諧，使員工的創(chuàng)收意識得到充分激發(fā)。除此之外，也應(yīng)該加強(qiáng)提升經(jīng)營系統(tǒng)作為支持，確?？冃Э己梭w系的作用得到充分發(fā)揮，融合各個崗位員工的實際情況，提升企業(yè)管理的整體性和有效性，從而使企業(yè)的效益得到不斷提升，將員工與團(tuán)隊組成有機(jī)的整體，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供良好的保障。

（二）建立考核體系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

績效考核的工作開展目的在于體現(xiàn)出每一個工作人員的工作軌跡，呈現(xiàn)出不同員工工作的客觀情況，確保員工的工作問題得到有效改善，為公司的全面發(fā)展提供更加有力的推動作用。這也就要求我們能夠從考核體系的建立角度出發(fā)，提升各個崗位和部門的協(xié)同能力，才能確保績效考核的作用和價值得到充分發(fā)揮。相關(guān)部門應(yīng)該對各個部門設(shè)置情況，各個崗位的工作職能，人力資源調(diào)度情況進(jìn)行深入的分析，以重要崗位專人專項管理為主要原則，提升人員配置的合理性。要從多種角度開展績效考核工作，提升經(jīng)營活動開展的多元化。要統(tǒng)一績效考核的管理部門，做好組織架構(gòu)設(shè)計，提升績效考核部門的獨立性，確保整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動得到有效調(diào)動，定期召開考核管理的相關(guān)會議，要求各個部門的領(lǐng)導(dǎo)參與其中，了解各個部門的運(yùn)行情況，績效考核體系的運(yùn)作情況，提出績效考核相關(guān)的問題，制定出完善的問題解決方案和對策，從而使各個部門工作開展的協(xié)同效應(yīng)得到充分發(fā)揮，確保各項管理工作的順利開展。

在績效考核體系之中，也要注重績效反饋，確保協(xié)同效應(yīng)得到充分發(fā)揮，讓員工明確自身存在的問題，改善各項工作開展之中存在的問題?？冃Х答伩梢砸悦嬲劀贤ǖ男问介_展，讓員工也具備一定的參與意識，為績效考核體系建設(shè)提供良好的意見，商討出存在問題的解決策略，防止績效考核工作存在著表面化和形式化的問題，為企業(yè)核心競爭力的提升奠定更加堅實的基礎(chǔ)?？己藚f(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮應(yīng)該遵循雙方平等，坦誠交流，地位平等的原則，同時也應(yīng)該以事實為考核依據(jù)，不應(yīng)該帶有一定的主觀色彩，從而確保得到的信息是公平的和客觀的，更好地發(fā)現(xiàn)問題和分析問題，才能確保績效考核工作的協(xié)同效應(yīng)得到充分發(fā)揮。

（三）關(guān)注考核的過程，更要注重對考核結(jié)果的分析與利用

在考核過程之中，考核工作人員要充分發(fā)揮自身帶頭作用，打破過去季度考核或者年度考核的模式，做到定期與不定期相結(jié)合的動態(tài)考核要求，并構(gòu)建出完善的監(jiān)督反饋機(jī)制，從而使整個績效考核工作能夠以考核過程為核心開展。在績效考核過程之中，要對存在問題產(chǎn)生的原因和存在的差異進(jìn)行探究，追究問題產(chǎn)生的根源，并將責(zé)任落實到具體個人，如果是客觀因素則應(yīng)該對問題產(chǎn)生的本質(zhì)進(jìn)行探究，將多種可能產(chǎn)生的問題消滅于萌芽階段，進(jìn)一步強(qiáng)化考核的公平性、公正性和實時性。在考核過程之中，管理人員也要定期開展多元化的企業(yè)活動，在豐富員工生活的同時，將企業(yè)文化理念加以貫徹和落實，確保企業(yè)的管理能力和協(xié)同性得到提升。在績效考核過程之中，如果發(fā)現(xiàn)管理之中存在著工作人員過度重視布置、沒有充分落實檢查工作的問題，對于量化工作不夠細(xì)致的情況，則應(yīng)該及時進(jìn)行績效考核工作的培訓(xùn)活動，結(jié)合實際工作經(jīng)驗，對其加以有效的改進(jìn)，確保整個績效考核活動的開展過程得到全方位的跟蹤和管理，推動考核過程的有序進(jìn)行。

而在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上，需要相關(guān)工作人員給予正確的分析，并加以有效地運(yùn)用?？己说哪康脑谟诖_?？冃Ч芾砉ぷ鞯玫讲粩喔纳?，而企業(yè)也應(yīng)該將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到人才任用，崗位調(diào)整，人力資源調(diào)配和崗位晉升等多種方面，同時也應(yīng)該結(jié)合各個部門的實際考核情況，制定出更加完善的管理政策，確保政策得到有效貫徹和落實，確?？冃Э己说某晒軌虬l(fā)揮預(yù)期的作用和價值，為企業(yè)的深入發(fā)展提供應(yīng)有的推動作用。

結(jié) 語

在市場化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的今天，企業(yè)也將面臨更加復(fù)雜的發(fā)展形勢，而如何構(gòu)建出更加完善的績效考核體系也成了每一個企業(yè)需要面臨的根本問題。這就要求企業(yè)能夠從實際情況出發(fā)，分析績效考核之中表面化、形式化、績效考核過程被忽視、績效考核結(jié)果沒有得到全面運(yùn)用等各種問題產(chǎn)生的根本原因，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力和向心力，為企業(yè)員工帶來更加和諧的氛圍，從而確保企業(yè)能夠逐漸步入到高質(zhì)量發(fā)展的行列之中。