殷治平　劉智文

摘 要：并購是企業(yè)實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張的重要途徑。并購決策不僅影響并購成效更會影響企業(yè)發(fā)展。近年來，我國企業(yè)并購頻繁。民營企業(yè)因其所有權(quán)、控制權(quán)的集中性，決策偏差問題更為突顯。本文以海航集團(tuán)為例，分析了其并購決策偏差的深層次原因，并提出了完善公司治理是解決民營企業(yè)決策偏差、防范決策風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

關(guān)鍵詞：海航集團(tuán);民營企業(yè);并購;決策偏差

一、引言

近年來，我國企業(yè)并購呈現(xiàn)出大幅增長趨勢，但并購達(dá)到預(yù)期效果的比率卻非常低，可以看出存在諸多風(fēng)險(xiǎn)因素影響著并購成效。也正因此，學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)并購影響因素的研究也如火如荼。有外部因素如政府干預(yù)（潘紅波等，2008;方軍雄等，2008）、政治關(guān)聯(lián)（潘紅波等，2008;張雯等，2013;魏煒等，2017）、企業(yè)間高管聯(lián)結(jié)（陳仕華和盧昌崇，2013）、市場競爭（徐虹等，2015）、產(chǎn)業(yè)政策（蔡慶豐和田霖，2019）、產(chǎn)業(yè)周期（劉笑萍等，2009;周紹妮和文海濤，2013）、產(chǎn)業(yè)間距離（劉剛等，2020）以及資本市場有效性（王宋濤等，2012）等，也有內(nèi)部因素如內(nèi)部控制（趙息和張西栓，2013;陳小軍等，2021）、創(chuàng)新（徐經(jīng)長等，2020）、公司治理（郭冰等，2011;何瑛等，2021）、企業(yè)文化（王艷和闞鑠，2014）、管理者特征（宋淑琴和代淑江，2015;陳仕華等，2015;潘愛玲等，2018;李丹蒙等，2018）以及社會信任（王艷和李善民，2017）等等。很顯然，這些研究多以大樣本的實(shí)證研究為主，剖析并購企業(yè)個(gè)案的很少;研究企業(yè)制度、管理層面的居多，關(guān)注企業(yè)決策層面的很少;研究上市公司面上居多，研究民營企業(yè)尤其是民營企業(yè)決策層面的很少。并購決策是決定并購成效的關(guān)鍵，因此，分析并購決策偏差、控制并購決策風(fēng)險(xiǎn)不僅關(guān)系并購成效，甚至企業(yè)發(fā)展。

我國民營企業(yè)股權(quán)過于集中，“一股獨(dú)大”或個(gè)人控股現(xiàn)象明顯，企業(yè)決策中的個(gè)人主義、主觀性較為普遍。相對而言，民營企業(yè)在整個(gè)并購活動中，并購決策風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)更為突出。為研究民營企業(yè)并購決策偏差的影響，本文選取了海航集團(tuán)作為研究案例。首先，海航集團(tuán)是近年來發(fā)展迅猛的典型的民營企業(yè)代表;其次，海航集團(tuán)在2015-2017年間進(jìn)行了連續(xù)多次的多元化并購活動，資金需求量巨大;最后，并購決策偏差是形成海航集團(tuán)債務(wù)危機(jī)的至關(guān)重要因素。

二、海航集團(tuán)并購情況介紹

（一）海航集團(tuán)公司簡介

海航集團(tuán)是海南省最大的龍頭企業(yè)，也是我國近年來發(fā)展較為迅猛的民營航空公司。海南航空公司成立于1989年，注冊資本1300萬元;1993年進(jìn)行股份制改革，更名為海南航空股份有限公司，注冊資本增加至2.5億元;1997年在上交所掛牌上市;2000年在海南航空股份有限公司基礎(chǔ)上，完成對海航集團(tuán)有限責(zé)任公司的組建工作，海航集團(tuán)由此誕生。

海航集團(tuán)的組織架構(gòu)屬于典型的金字塔組織結(jié)構(gòu)，最終控制人為海南省慈航公益基金會，集團(tuán)下一層級是以產(chǎn)業(yè)命名的集團(tuán)公司，包括科技、物流、旅游、地產(chǎn)、商業(yè)、租賃和航空七大板塊八家公司，第三層級是十家上市公司，單家持股均在10%左右。

2017年，海航集團(tuán)陸續(xù)出現(xiàn)千億債務(wù)集中到期、流動性困難，呈現(xiàn)出巨大的債務(wù)壓力，前期在發(fā)展戰(zhàn)略決策等方面積累的問題驟然爆發(fā)且持續(xù)發(fā)酵。巨額舉債實(shí)施快速并購以擴(kuò)張版圖的海航陷入流動性危機(jī)，不得不出售手中并購資產(chǎn)來償還債務(wù)，最終于2021年1月對外宣布破產(chǎn)重組。

（二）海航集團(tuán)并購情況

海航集團(tuán)早在2010年就開啟了企業(yè)并購活動，經(jīng)過多年并購，涉及的產(chǎn)業(yè)已遍布航運(yùn)、旅游、物流、酒店、地產(chǎn)、金融、商貿(mào)等多個(gè)領(lǐng)域，從單一的地方航空運(yùn)輸企業(yè)逐步發(fā)展為多元化全方位的跨國企業(yè)集團(tuán)。2015-2017年是海航并購活動發(fā)生的井噴年，并購動作頻繁，步伐極為迅猛。2015年，海航實(shí)現(xiàn)了多起境外大并購，如斥資27.3億瑞士法郎收購世界最大航空地面服務(wù)及貨運(yùn)服務(wù)供應(yīng)商Swissport。2016、2017年，海航并購腳步明顯加快，甚至出現(xiàn)一月內(nèi)三起并購，凈投資高達(dá)5600億元。其中標(biāo)志性事件包括：440億元收購希爾頓酒店25%股份、390億元收購國際英邁100%股權(quán)、購買曼哈頓寫字樓等。到2017年，海航總資產(chǎn)和總負(fù)債均創(chuàng)歷史新高，“海航系”商業(yè)擴(kuò)張版圖逐漸活躍于公眾視野。

（三）海航集團(tuán)并購效果

極速并購并沒有給海航集團(tuán)帶來預(yù)期效果，相反由于并購后的整合問題直接影響到了整個(gè)海航集團(tuán)。

盈利能力低。海航集團(tuán)從2015年加快并購擴(kuò)張速度，伴隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，營業(yè)收入大幅度提升，凈利潤增速明顯，表面上看來并購績效似乎不錯(cuò)，但實(shí)質(zhì)上海航集團(tuán)扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤呈現(xiàn)出持續(xù)虧損，2015年后尤為突出（見圖1），盈利能力持續(xù)下降。事實(shí)上，海航主業(yè)盈利能力欠佳、并購整合不理想，主要依靠拋售對外投資和政府補(bǔ)助維持利潤水平，利潤實(shí)現(xiàn)主要依賴公允價(jià)值變動收益、投資收益及營業(yè)外收入，多元并購擴(kuò)張并沒有降低集團(tuán)利潤對于非經(jīng)常性收入的依賴程度。

負(fù)債率高。海航集團(tuán)連續(xù)并購伴隨大額舉債，居高不下的資產(chǎn)負(fù)債率引發(fā)集團(tuán)財(cái)務(wù)流動性問題。造成海航破產(chǎn)的直接原因并非資不抵債，而是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈。由圖2可知，隨著海航整體規(guī)模的急速擴(kuò)張，流動負(fù)債規(guī)模持續(xù)攀升，現(xiàn)金資產(chǎn)規(guī)模反而在2017年之后急速縮小，流動性壓力激增但價(jià)值創(chuàng)造能力卻持續(xù)下滑，現(xiàn)金斷流，債務(wù)危機(jī)爆發(fā)最終破產(chǎn)。

分析海航集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出，海航在2015年以前財(cái)務(wù)狀況良好且呈現(xiàn)改善趨勢，從2015年開始，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)偏離正常值，海航財(cái)務(wù)開始出現(xiàn)問題。可以認(rèn)定，正是2015年開始的極速并購戰(zhàn)略決策失誤導(dǎo)致了海航的債務(wù)危機(jī)，最終破產(chǎn)重組。

三、海航集團(tuán)并購決策偏差產(chǎn)生的原因分析

作為我國民營航空業(yè)的翹楚，海航集團(tuán)大廈一夜傾覆的悲劇令人警醒，歸根到底，以快速并購方式實(shí)現(xiàn)版圖擴(kuò)張的戰(zhàn)略決策失誤才是引發(fā)債務(wù)危機(jī)的根源，那到底是什么原因才導(dǎo)致海航集團(tuán)出現(xiàn)這樣的并購決策偏差呢？

（一）決策權(quán)集中度與企業(yè)生命周期不匹配

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展過程與生物生長曲線相似（Mason Haire，1959），企業(yè)管理應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期特征進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，以利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。袁學(xué)英（2019）認(rèn)為企業(yè)股權(quán)集中度應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處時(shí)期不同而有所差異，李秉祥等（2017）認(rèn)為根據(jù)生命周期的動態(tài)演變調(diào)整董事會結(jié)構(gòu)會給企業(yè)績效帶來有利影響。

企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期需要及時(shí)抓住一切機(jī)會以保生存成長，高度集中的決策權(quán)才有利于機(jī)會的把握。在這一時(shí)期，海航集團(tuán)的決策權(quán)掌握在陳峰和王健兩位創(chuàng)始人手中，而且在此時(shí)期兩人關(guān)系穩(wěn)固、溝通便利，容易達(dá)成一致意見，這樣決策阻力減少，能保證最短時(shí)間內(nèi)做出決策，決策效率高。決策權(quán)的高度集中和決策者之間高度協(xié)調(diào)一致是海航集團(tuán)在發(fā)展初期能在激烈的市場競爭中及時(shí)抓住機(jī)會，實(shí)現(xiàn)快速成長的關(guān)鍵所在。

隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)業(yè)務(wù)更加復(fù)雜，市場穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展的重心是持續(xù)發(fā)展，這個(gè)時(shí)期企業(yè)注重的應(yīng)是經(jīng)營穩(wěn)健性而不是靈活性了，所以決策需要更加科學(xué)穩(wěn)健。如果成熟期的企業(yè)股權(quán)過于集中可能會降低決策的科學(xué)性穩(wěn)健性，因?yàn)楦鶕?jù)代理理論，大股東可能會罔顧企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，利用控股優(yōu)勢做出利于自身的決策，出現(xiàn)大股東掏空行為，這種決策風(fēng)險(xiǎn)一旦累積，將給企業(yè)帶來致命風(fēng)險(xiǎn)。海航集團(tuán)高度集中的股權(quán)和高度集中的決策權(quán)無疑充分地驗(yàn)證了這一說法。隨著海航集團(tuán)兩位掌權(quán)人之間各司其職、相互配合的權(quán)力平衡格局被打破，集團(tuán)決策權(quán)旁落。先是海航實(shí)業(yè)高管向王健表達(dá)絕對忠誠，隨后海航集團(tuán)下發(fā)口頭通知對陳峰執(zhí)行“三不政策”，到2016年，陳峰被架空，王健完全掌權(quán)。王健擁有絕對控制權(quán)，集團(tuán)決策成了王健的“一言堂”，使原本內(nèi)部牽制就弱的海航，決策與監(jiān)督問題更加突出。也正是在王健的絕對專權(quán)下，海航并購一路高歌猛進(jìn)，極速擴(kuò)張，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷累加，最后直接引發(fā)債務(wù)危機(jī)。高度集中的決策權(quán)帶來的決策風(fēng)險(xiǎn)直接造成了海航集團(tuán)的覆沒。

（二）董事會制衡和監(jiān)督作用機(jī)制缺失

董事會制度是公司治理的重要內(nèi)容。有效的董事會制度對發(fā)揮公司治理的各項(xiàng)職能具有十分重要的作用。股東、董事會和管理層三者間會形成不完全信息的動態(tài)博弈，董事會作為之間的橋梁，發(fā)揮十分重要的作用（林鐘高，2017）。董事會代表股東行使監(jiān)督職能，對公司重大事項(xiàng)行使決策職能，董事會作用的有效發(fā)揮是企業(yè)科學(xué)決策、穩(wěn)健經(jīng)營的保障。

董事會作用的發(fā)揮首先是權(quán)力的制衡。有效的權(quán)力制衡是實(shí)施科學(xué)決策的根本保證。權(quán)力過于集中會就出現(xiàn)專權(quán)甚至“一言堂”，這樣決策的科學(xué)性、合理性肯定是令人質(zhì)疑的，潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)性。早在2012年，海航集團(tuán)的兩位創(chuàng)始人陳峰和王健間的“爭斗”就已開始，公司高層被劃分成“陳派”“王派”兩大陣營，權(quán)力斗爭逐漸白熱化，最后以“王派”勝利告終，王健也成了海航集團(tuán)的最終決策者。海航集團(tuán)高管層多年的權(quán)力爭斗無疑會給企業(yè)穩(wěn)定埋下禍根，權(quán)力爭斗后的高度專權(quán)更是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源。

董事會會議次數(shù)反映董事會履行職責(zé)、治理效果等情況，且與內(nèi)部控制有效性成正相關(guān)（周婷婷，2014）。經(jīng)常召開董事會可以加強(qiáng)成員間對決策制定的溝通，有利于提高公司治理質(zhì)量，減少公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（李璐，2018）。但經(jīng)報(bào)道，2016和2017年間海航幾乎沒有召開過董事會會議，其董事會履職情況可想而知，董事會完全形同虛設(shè)。陳峰在一次采訪中說道：“公司決策治理結(jié)構(gòu)必須改變，我回來第一件事，是建立董事長辦公會集體決策機(jī)制，要廣泛聽取大家意見?！币矎囊粋€(gè)側(cè)面反映了海航董事會的現(xiàn)狀。

（三）決策者對并購活動過度自信

高層梯隊(duì)理論認(rèn)為，由于內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性，管理者不可能對其所有方面都有全面認(rèn)識（Hambrick & Mason，1984），管理者的認(rèn)知能力、感知能力和價(jià)值觀等因素決定了戰(zhàn)略決策過程和相應(yīng)結(jié)果。由于管理者在經(jīng)濟(jì)活動中扮演的角色并不能滿足“理性人”假說，管理者過度自信這一非理性心理普遍存在。一般來說，高學(xué)歷、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、技巧高超和能力極強(qiáng)的管理者會表現(xiàn)得更為過度自信（張權(quán)等，2019）。董事長既有任期的延長會大幅提升其知識水平、社會經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)營閱歷，獲取信息和控制企業(yè)能力的提高使其傾向投融資并對此產(chǎn)生穩(wěn)定預(yù)期（劉亞偉等，2016）。過度自信的管理者傾向于充分利用企業(yè)融資能力，保持較高的負(fù)債水平（孫葉萌等，2020）。作為海航集團(tuán)創(chuàng)始人之一和權(quán)力斗爭勝利者的王健曾在中國民用航空總局計(jì)劃司工作，長期從事民航的經(jīng)濟(jì)、計(jì)劃及經(jīng)營管理工作，航空管理經(jīng)驗(yàn)豐富，這無疑給了王健專業(yè)上、經(jīng)驗(yàn)上的自信。海航創(chuàng)始人身份、長期擔(dān)任集團(tuán)董事長也更加增強(qiáng)了王健作為決策者的自信。作為資本運(yùn)作的高手，海航前幾年的并購活動為王健積累了豐富的海內(nèi)外并購經(jīng)驗(yàn)，使他更加自信海航能繼續(xù)依靠并購活動擴(kuò)大自身規(guī)模，能利用融資手段撬動更多資金。正是在這種不斷膨脹的自信心驅(qū)使下，王健帶領(lǐng)海航連續(xù)發(fā)起多起海外并購，實(shí)施快速擴(kuò)張?？梢钥闯觯瑳Q策者的過分自信和盲目樂觀，會使決策隨意性和盲目性加大，自然給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)也加大。

管理者過度自信的另一個(gè)表現(xiàn)是，管理者往往忽視企業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)所處時(shí)期的背景特性息息相關(guān)，將企業(yè)成功歸功于自身并高估自身的經(jīng)營管理能力（楊箏，2019）。海航集團(tuán)是中國民航改革的產(chǎn)物，作為改革開放的民企旗幟，其高速發(fā)展是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政府和銀行等多種因素綜合作用的結(jié)果，有著其特有的地利人和。作為海航?jīng)Q策者的王健似乎忽略了經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展及相關(guān)政策措施的助力，在嘗到并購所帶來資本擴(kuò)張的“甜頭”后，繼續(xù)加速并購，朝更加多元化方向發(fā)展。但經(jīng)濟(jì)下行、經(jīng)濟(jì)增速放緩，加上2017年民企授信及風(fēng)險(xiǎn)排查的融資環(huán)境變差，海航的貸款和融資均受到極大限制?？焖俨①彽馁Y金需求和收縮的信貸政策雙向擠壓下，海航最終陷入流動性危機(jī)。

四、改善海航集團(tuán)并購決策偏差的建議

由海航集團(tuán)極速并購實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略失敗案可以看出，決策失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)是其失敗的根源。我國民營企業(yè)多由家庭或單一自然人控制，所有權(quán)、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)通常合一，決策具有鮮明的個(gè)人特色，主體獨(dú)立、權(quán)力集中、決策自由，缺乏有效的監(jiān)督和制衡。但因決策者自身認(rèn)知、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)、世界觀等的局限性很難保證決策的合理有效。如何改善民營企業(yè)固有的決策偏差，避免重蹈海航覆轍，依據(jù)對海航集團(tuán)決策原因分析，本文認(rèn)為應(yīng)該做好以下方面：

（一）調(diào)整股權(quán)集中度，匹配企業(yè)生命周期

一般來說，決策權(quán)集中度產(chǎn)生于股權(quán)集中度，根據(jù)企業(yè)生命周期理論，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期需要不同集中度的決策權(quán)相匹配，也就是，公司治理應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)生命周期的演變對股權(quán)集中度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，進(jìn)而更好地進(jìn)行企業(yè)管理決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。適度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于鼓勵股東參與管理監(jiān)督，降低第一大股東絕對控制對企業(yè)成長的不利影響。對一股獨(dú)大、絕對控制的民營企業(yè)來說，成熟期時(shí)往往規(guī)模大、業(yè)務(wù)雜、環(huán)境變化快，決策難度增加，保持適度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)大股東多元化，可以建立有效的股權(quán)制衡機(jī)制，實(shí)現(xiàn)決策制衡。由多個(gè)大股東共享控制權(quán)，在股東和管理層間形成有效的監(jiān)督和約束，決策不再只受某一大股東單獨(dú)控制，可以集思廣益，實(shí)現(xiàn)民主和集體決策，雖然可能降低決策效率，但可以避免決策的盲目性和隨意性，提高決策的科學(xué)性和有效性，也可以有效規(guī)避一股獨(dú)大時(shí)可能發(fā)生的大股東掏空行為。因此，對民營企業(yè)來說，在企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健發(fā)生的成熟期，應(yīng)適時(shí)調(diào)整企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)決策機(jī)制，降低決策偏差風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)董事會建設(shè)，強(qiáng)化監(jiān)事會職能

我國《公司法》明確規(guī)定了企業(yè)董事會、監(jiān)事會的組織設(shè)立、應(yīng)行使的職能，在習(xí)慣了絕對權(quán)力、自主決策的民營企業(yè)創(chuàng)始人眼中，這無疑是額外的麻煩、是權(quán)力的掠奪，所以，董事會、監(jiān)事會往往有其形無其實(shí)，難以真正發(fā)揮作用。但隨著民營企業(yè)發(fā)展壯大，面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變、企業(yè)內(nèi)部問題錯(cuò)綜復(fù)雜，單純依靠民營企業(yè)創(chuàng)始人做出的決策很難符合企業(yè)發(fā)展需求。因此，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)應(yīng)該適時(shí)調(diào)整董事會規(guī)模，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會職能。成熟期董事會規(guī)模與企業(yè)績效呈正相關(guān)（李秉祥，2017），但相較于海航集團(tuán)巨無霸的規(guī)模，其董事會人數(shù)僅為5人，這與海航集團(tuán)已經(jīng)涉獵航運(yùn)、旅游、物流、酒店、地產(chǎn)、金融、商貿(mào)等多個(gè)領(lǐng)域，從單一的地方航空運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展成為多元化、全方位的跨國企業(yè)集團(tuán)地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能相符。正是董事會、監(jiān)事會職能的嚴(yán)重缺失才造成了海航集團(tuán)一月三次并購的瘋狂決策。因此，民營企業(yè)在進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，應(yīng)充分重視董事會、監(jiān)事會作用的發(fā)揮。董事會規(guī)模的擴(kuò)大，董事之間不同的經(jīng)歷、認(rèn)知、專業(yè)知識、觀念等相互碰撞、取長補(bǔ)短，才可能最大限度地實(shí)現(xiàn)深入認(rèn)識、深刻分析、合理決策，提高決策的科學(xué)性。同時(shí)，有效的監(jiān)事會是符合企業(yè)發(fā)展的決策得到經(jīng)理層貫徹落實(shí)的有力保證。

（三）建立集體決策機(jī)制，降低過度自信程度

一般來說，優(yōu)秀的企業(yè)管理者或多或少都有些過度自信，但管理者的過度自信是一把雙刃劍，可以成就也可以摧毀企業(yè)。如何充分利用管理者的自信心、防范管理者過度自信帶來的風(fēng)險(xiǎn)、降低管理者過過度自信帶來的決策損失，最好的方法就是建立集體決策機(jī)制。首先，集體決策機(jī)制是多人參與，每個(gè)參與者擁有的知識、經(jīng)歷不同，看問題角度自然存在差異，可以很好地解決個(gè)人認(rèn)知偏差問題。集體討論可以很好地修正單個(gè)人的認(rèn)知偏差，思維碰撞、相互取長補(bǔ)短，可以更好地認(rèn)識問題，做到全面把握，減少盲目樂觀，優(yōu)化決策，降低決策風(fēng)險(xiǎn)。其次，集體決策機(jī)制是多方參與，也是多方利益的博弈，決策者權(quán)力分散，可以有效避免一股獨(dú)大時(shí)的大股東掏空行為。最后，集體決策機(jī)制有利于決策者相互學(xué)習(xí)共同提高，集體討論、相互傾聽是參與者極好的相互學(xué)習(xí)過程，每個(gè)參與者都擁有自己的優(yōu)勢和不足，所持觀點(diǎn)都是根據(jù)自己的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗(yàn)得出的看法，難免存在誤區(qū)，大家相互學(xué)習(xí)借鑒，在優(yōu)化決策的同時(shí)，也在不斷提高自身的認(rèn)知能力和決策能力。因此，共同決策機(jī)制可以很好地降低過度自信決策者帶來的決策風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化決策、提高決策能力。

從海航集團(tuán)決策偏差引發(fā)的決策風(fēng)險(xiǎn)分析來看，民營企業(yè)由于其所有權(quán)的集中性導(dǎo)致其決策權(quán)的高度集中，決策風(fēng)險(xiǎn)高。民營企業(yè)只有完善公司治理機(jī)制，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、充分發(fā)揮董事會監(jiān)事會職能、建立共同決策機(jī)制才能降低決策風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

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