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快消品行業(yè)品牌商的燈下黑是什么？最近走訪了3個快消品腰部企業(yè)，和其高管聊天，聊到產(chǎn)品理念時滔滔不絕，聊到生產(chǎn)基地規(guī)模時更是口若懸河，但聊到生產(chǎn)基地周邊的市場銷售情況時，明顯感覺沒有那么自信。

部分企業(yè)在國內布局若干生產(chǎn)基地，為什么基地周邊300公里之內的市場銷量卻很低？

要知道基地市場有很多先天優(yōu)勢，例如：運距優(yōu)勢可以省下更多的費用做市場；品牌優(yōu)勢可以讓更多的消費者參觀工廠車間和現(xiàn)場體驗產(chǎn)品，了解產(chǎn)品，了解品牌；招募優(yōu)勢可以讓很多從事快消品行業(yè)的人員有安全感；渠道優(yōu)勢可以讓更多的網(wǎng)點接納產(chǎn)品；等等。

如果這一切優(yōu)勢都沒有發(fā)揮出來，高層管理者的熟視無睹便造就了企業(yè)的燈下黑，今天我們來聊聊腰部品牌商燈下黑的一些事。

判斷基地市場燈下黑的指標

一般情況下，我們可從數(shù)據(jù)和市場調研兩個方面來評判腰部品牌商基地市場是否為燈下黑。

數(shù)據(jù)方面有3個燈下黑指標：

1.基地市場周邊辦事處服務區(qū)域消費者年均消費額低于全國人均年消費額，這個指標理想值是全國人均年消費額的2―5倍。

2.基地市場周邊辦事處業(yè)務人員的年人均產(chǎn)出低于企業(yè)國內業(yè)務團隊的年人均產(chǎn)出，這個指標的理想值是國內業(yè)務團隊的1.5―3倍。

3.基地市場經(jīng)銷商的體量低于企業(yè)國內經(jīng)銷商體量的平均值，這個數(shù)據(jù)的標準是基地市場的年銷售金額除以經(jīng)銷商個數(shù)。

市場調研方面（隨機走訪基地市場某個區(qū)域進行地毯式“掃街”）有3個燈下黑指標：

1.“掃街”的結果是網(wǎng)點覆蓋率低于企業(yè)國內平均網(wǎng)點覆蓋率（例如飲品的網(wǎng)點個數(shù)可以是人口數(shù)/400估算）。

2.“掃街”的結果是網(wǎng)點店均SKU（庫存量單位）低于企業(yè)國內網(wǎng)點的平均SKU。

3.“掃街”的結果是終端店老板的客情、產(chǎn)品的口碑、各產(chǎn)品的動銷情況、店內的生動化布建等綜合量化指標評估，低于企業(yè)國內非基地樣板市場的綜合評估得分（這個過程需要建立一個標準的評估得分體系）。

小結：以上6點，如果你的基地市場有3點及以上中招，那么就可以斷定屬于燈下黑?；厥瞧髽I(yè)的根據(jù)地，也是企業(yè)的立命之本，此時的企業(yè)決策者如果還沒有重視基地市場的建設，那么必然是不合格的。

基地市場如何布局分銷網(wǎng)絡？

統(tǒng)一企業(yè)董事長羅智先曾在統(tǒng)一年會上指出：中國市場廣袤，沒有任何一家公司能夠以直接的組織能力鏈接到每個角落，“大包賺”是必然趨勢，但是距離理想狀態(tài)還有很長一段路，除了公司的主觀意愿，還取決于社會的成熟度能否接受和有效執(zhí)行。

的確如此，基地市場要想實現(xiàn)網(wǎng)點覆蓋高密度、網(wǎng)點服務高頻次，僅僅依靠品牌商和經(jīng)銷商的營銷團隊是遠遠不夠的，必須借助快消品商圈的社會力量，即分銷商、批發(fā)商、特約供應商、堡壘售點等。

只有規(guī)劃合理的渠道利潤空間（利潤來源后面詳述），才能激發(fā)這些社會力量的主觀能動性，才能借勢達成自己的目標，所以布建三級分銷網(wǎng)絡是腰部品牌商最好的選擇（見圖1）。

三級分銷網(wǎng)絡布建之前，首先要對市場渠道網(wǎng)點進行地毯式摸底排查，對基地周邊市場進行網(wǎng)格化管理，責任到人。

需要提醒的有3點：

1.分銷商由經(jīng)銷商開發(fā)，但需要接受品牌商的管理，最好能夠簽訂三方合同，設置季度和年度返利（經(jīng)銷商年度返利可以拆分），增加其歸屬感，也可以是經(jīng)銷商的儲備力量。

2.設計合理的渠道利潤，分銷商的利潤可以參考經(jīng)銷商的情況而定，但公司必須出具統(tǒng)一的指引建議（利潤范圍限制），不可存在分配不合理的情況。

3.經(jīng)銷商的責任是一定距離（例如核心城區(qū)或者30公里以內）的直營終端和區(qū)域重點客戶的維護，分銷商和批零店是企業(yè)外圍補充拜訪力量。

小結：腰部品牌商為什么要在基地市場布建三級分銷網(wǎng)絡？道理很簡單，腰部品牌的產(chǎn)品自然滲透率還達不到頭部品牌的效果。

基地市場的強不僅僅是在某個渠道很強，也不僅僅是在某個網(wǎng)點很強，它的強表現(xiàn)在所有渠道、所有網(wǎng)點、所有客情、所有消費口碑、所有市場氛圍，想達到這個境界需要“社會力量全體總動員”，也只有達到這個境界，才能是品牌商最結實可靠的基本盤或者根據(jù)地。

基地市場優(yōu)化供應鏈：貨不落地

上面我說到，基地市場需要布建三級網(wǎng)絡系統(tǒng)，還要保證各階層渠道商的合理利潤空間，那么這個錢從哪里來？需要企業(yè)承擔嗎？答案是不需要，或者是在啟動時需要一部分。

費用的來源，一是因基地市場較近節(jié)約的運輸成本；二是優(yōu)化供應鏈，貨不落地節(jié)約的配送成本。

1.基地市場較近節(jié)約運輸成本，這一點不必多說，基地市場距離工廠比較近，自然而然會節(jié)約不少物流費用。當然，很多品牌商選擇運費打通，即在一定運距之內企業(yè)支持經(jīng)銷商到岸價，然后將這個運費均攤到所有到岸價產(chǎn)品之中，本質上這樣屬于“懶政”行為，無法真實有效評估各個銷售組織的經(jīng)營結果。

因為產(chǎn)品運距100公里和1000公里的贏利能力還是有差距的。最好的辦法是阿米巴式的獨立單元核算。

2.優(yōu)化供應鏈：貨不落地可以節(jié)約多少錢？

供應鏈費用測算：產(chǎn)品由工廠到經(jīng)銷商倉庫，然后到分銷商、批發(fā)商、優(yōu)質網(wǎng)點（賣場、便利店、校園等）進行銷售，這個產(chǎn)品落地經(jīng)銷商倉庫會產(chǎn)生多少費用？按照正常邏輯測算，一件產(chǎn)品只要進入經(jīng)銷商倉庫，再次被配送出去就會增加至少1.4元的成本（見圖2）。

可否針對區(qū)域分銷商或者批發(fā)商執(zhí)行貨不落地政策，來優(yōu)化供應鏈成本，增加渠道競爭力？當然可以，這就是我前面所說的渠道利潤空間。

如何實施呢？還要結合腰部品牌商的產(chǎn)品結構、產(chǎn)品重量和體積等，結合物流車輛。

舉個例子：工廠100公里之內，就可以用4.2米的車，根據(jù)產(chǎn)品動銷因素、SKU配比等裝幾噸貨由工廠直達批發(fā)商，這里面節(jié)約出來的1.4元/件的物流費用，就可以很好地分配到經(jīng)銷商和批發(fā)商之中，要知道某些頭部品牌經(jīng)銷商直達網(wǎng)點的總毛利可能都不足1.4元/件。

這里還有一個貨需測算，就需要依靠數(shù)字化的終端系統(tǒng)了，所以三級分銷網(wǎng)絡的建設必須是各層級市場作業(yè)人員都使用終端系統(tǒng)作業(yè)。

小結：低價不是企業(yè)的核心競爭力，但是產(chǎn)品的總成本領先一直是。這個總成本領先就包含產(chǎn)品的供應鏈優(yōu)化。而基地市場的破局就離不開這一點，否則投費用，重打造，結果就是雞肋，食之無味，棄之可惜！打造成功了不賺錢，打造不成功更是浪費錢。

基地市場的復制和推廣

基地打造要先從選一個樣板開始，探索成功經(jīng)驗后在全國復制，道理很簡單，就兩個字——“求穩(wěn)”。復制和推廣要求辦事處團隊遵循以下3點：

1.實地參觀：辦事處團隊要去基地實地參觀，營銷隊伍不僅要懂營銷，還要懂生產(chǎn)、懂物流。很多基層管理者都是因為看到，所以相信，信念來源于眼見為實。

2.模擬演練：實際到樣板基地拜訪分銷商、批發(fā)商和優(yōu)質售點，拿到訂單，測算產(chǎn)品需求噸位或者體積，選擇車輛，然后打款、排單、發(fā)貨，最后卸貨到點。要一整套全部體驗。

3.落地檢核：學成歸來，實際運營，要時時檢核，處處跟蹤，把PDCA（戴明環(huán)）模型用好，確保萬無一失。寫在最后：快消品理想基地市場是企業(yè)的基本盤和根據(jù)地，它要承擔企業(yè)的品牌形象，承擔企業(yè)的銷量壓力，是企業(yè)利潤的重要發(fā)源地。所以基地燈下黑現(xiàn)象要盡快進入營銷高層的視線范圍，快速消滅。