孫豐國 彭錦函

截至2022年1月底，海倫司在北京、上海、廣州、深圳、武漢、成都等155個城市已有直營門店772家，公司計劃在2022年完成1000家直營門店的“小目標”。海倫司小酒館的店面數(shù)以千為單位計算，顛覆了我們對行業(yè)的原有認知，也遠遠拉開了與其他競爭者如蘇荷酒吧、貳麻酒館等品牌的距離。

一個有趣的對比是，同樣是以售賣“飲料”為主營業(yè)務，在某些城市海倫司店面數(shù)已和大名鼎鼎的星巴克比肩。2021年11月底海倫司在武漢和長沙分別有82家和54家店面，星巴克在這兩個城市的店面數(shù)是90家和57家。

海倫司在新消費浪潮下不斷成長，并于2021年9月10日在香港交易所掛牌上市?？偨Y其原因，一方面在于精準挖掘長期被忽視的消費群體，并設計與之匹配的場景、格調及運營模式，形成了強大的吸引力；另一方面，以運營模式為支撐的低價但高毛利率特點，為其贏利和擴張?zhí)峁┝吮Ｕ稀?h3>洞察：精準把握年輕群體的消費需求

酒吧的消費者是怎樣的一批人？長期以來，酒吧經營者、消費者和大眾或許都形成了刻板印象——年輕人，時髦甚至有點不安分，家庭富足或自己有較高收入。在這樣的認知下，酒吧被定位為少數(shù)人的高端消費場所。

傳統(tǒng)酒吧定位于年輕人，但又忽略了最重要的兩個年輕人群體——大學生和收入普通的初入職場者。所謂定位，本質上就是產品、服務、價格與用戶需求、消費的匹配?！斑x擇比努力更重要”，在酒吧行業(yè)整體追求高定價高毛利時，海倫司抓住低價的市場空白，打造面向大學生和初入職場者的線下社交平臺，形成全新的細分市場。

海倫司的核心魅力就是年輕人可以用較低的價格獲得一個充滿氛圍感的社交空間。課后或下班后的小酌，節(jié)假日與朋友相聚共飲，已是當代年輕人的日常畫像。小酒館既是一個喝酒的場所，也是一個由頭、一個媒介、一個社交符號，約人去海倫司不只是為了喝酒，更是聊天聚會，在一個休閑場所進行溝通交流，作為大學生或剛進入職場的人，圖書館、教室、公司是嚴肅場合，大排檔、傳統(tǒng)酒吧環(huán)境又過于嘈雜，一個消費平價且非正式的消遣場景恰好受到年輕人的追捧。

海倫司招股書中顯示，酒館行業(yè)的收入規(guī)模在2019年已超1000億元。這一數(shù)據(jù)說明主打低度酒、定位半熟人社交的酒館，在夜間經濟政策的助推下，已打開其需求端增長空間。比如在長沙著名的解放西路酒吧一條街，傳統(tǒng)酒吧人均消費200元左右，以高利潤來維持生存，開臺費和高消費已眾所周知，收入有限的年輕人多不會踏足，而人均消費50元左右的海倫司為普通年輕人提供了新選擇。

海倫司在2019年陸續(xù)推出果啤和奶啤，一方面迎合年輕女性對低度酒的需求；另一方面，在包裝與酒品的顏色上下功夫，以低度數(shù)、高顏值吸引年輕人嘗試。

高顏值產生的溢價效應不僅能讓年輕人駐足，“顏值經濟”的興起為品牌帶來更多可能。海倫司在店面設計上形成自己的風格，主打東南亞異域風情、歐洲花園風、歐洲愛丁堡三類，木質桌椅與紅黃等暖色調燈光，與消費者日常環(huán)境不同的風格可以帶來新奇感，同時風格的統(tǒng)一化也利于視覺的傳播和推廣。消費者進酒吧與進奶茶店、咖啡店的心理期望不同，后者可能是為了打卡或食物本身，而前者更多的是和朋友相聚，因此社交場景氛圍感的營造非常重要，個性化的裝修風格和標準流程下穩(wěn)定的產品品質都是加分項。

年輕人對“自由的社交空間”這一訴求，可以在海倫司內被滿足。進入海倫司，隨著夜深，人越來越多，店內音樂系統(tǒng)的傳感器實時反饋到“氛圍控制中心”，隨即自動調節(jié)店內的背景音樂音量大小，以達到遮蓋鄰桌交談聲量，同時不影響同桌好友聊天的效果。

其背后的原理是海倫司的可視化智能音樂管理系統(tǒng)，能夠做到實時控制全國范圍內任一門店的背景音樂，在統(tǒng)一曲庫中標注曲目的情緒標簽后，根據(jù)不同節(jié)點或時間進行播放，以數(shù)字化的技術加持線下店面的發(fā)展。

布局：精心規(guī)劃降低成本消耗

基于對年輕消費群體的精準理解，抓住年輕人對高性價比社交場景的需求，海倫司以低價格和高氛圍感吸引目標消費者。

選址

海倫司開店數(shù)最多的城市是武漢，其次是長沙，同樣大小面積的店鋪，北上廣深的租金要遠高于中部城市，高房租會占用大量的啟動資金，并影響開店效率。相比一線城市的激烈競爭，海倫司選擇在腰部城市打好基礎，滲透下沉市場可以為后續(xù)擴張帶來更多增量空間。

另外，海倫司多開在大學周邊，地段不錯但并非中心商圈。這也是考慮到酒館只在下午和晚上營業(yè)的特殊性，門店在白天的利用率低，且消費者對去固定酒吧的意愿更強，不用通過中心商圈引流。

產品定價

以往對酒吧的印象是典型的高消費，科羅娜、百威、喜力等主流品牌，在超市、便利店、電商等渠道一般為7―10元每瓶（罐），但傳統(tǒng)酒吧將其賣到30元甚至40元，而海倫司的售價為9.99元。不僅如此，幾乎所有的啤酒、果啤、奶啤等均不高于10元，遠遠低于傳統(tǒng)酒吧的定價，加上無須達到最低消費，在心理上就減輕了年輕人的消費壓力。以較低的價格體驗特別的社交環(huán)境，也為口碑傳播提供了可能。

供應體系

拋開成本談價格是沒有意義的，海倫司能以較低價出售商品，這跟它的產品組成和門店規(guī)模分不開。海倫司有不少自有產品，一方面通過大量委托加工，可以降低商品成本，以最低的價格獲得競爭力，海倫司目前與山東陽春啤酒、湖北英博金龍泉啤酒、青島天惠乳業(yè)這三家公司有長期供應關系；另一方面作為獨家產品，對某些消費者形成消費黏性，成為他們光顧的理由。

穩(wěn)固代工模式發(fā)展對酒類的運輸和存放有一定要求，海倫司自主研發(fā)的Future BI系統(tǒng)，可以實時了解到任一門店的銷售、客流、用電等情況，根據(jù)銷售情況自動生成原材料訂貨數(shù)據(jù)，店長只需根據(jù)系統(tǒng)推送進行相應動作，物控中心將整合門店信息進行采購。在運輸上，與物流服務商長期合作，當供應商直接與物流商交接后送貨到店，便可最大程度降低門店的存貨管理壓力。

產品的低成本和流程化模式的落地，使得海倫司能夠以更快的速度進行店面擴張。海倫司也曾有過加盟店，雖在時間和資金等方面可以減輕負擔，但品牌價值存在風險，2018年后海倫司召回加盟店，到如今都是直營，這也為其實行統(tǒng)一的系統(tǒng)化運營提供了條件。門店模式流程化保證了運營的高效，海倫司得以大規(guī)模擴張，率先建立品牌壁壘。

商品組合

面對需求廣泛的年輕人，海倫司以酒水為主，同時也會通過快餐食品來滿足酒館消費者的基本需求，但沒有現(xiàn)烤現(xiàn)炒這樣的菜品，這樣就無須雇請廚師，同時也減少了商品種類。在海倫司全國統(tǒng)一的菜單中包括30款酒水飲料和8種小吃?；ㄉ?、玉米片等小吃可直接成品上桌，而烤雞翅、雞米花等購入半成品，服務員只需簡單操作就能完成加工。海倫司除了沒有廚師，也無調酒師、駐唱這樣的專業(yè)人員，每家店大約10人，員工以服務員為主。

線上布局

海倫司已在淘寶、京東等大型購物平臺上開通旗艦店，迎合年輕人的社交文化，通過“兩微一抖”以及小紅書官方賬號的運營，在平臺上營造“有趣接地氣”的形象。2021年海倫司可樂桶挑戰(zhàn)走紅抖音，引起不少網(wǎng)絡紅人參與，話題視頻播放量累計超10億，抖音粉絲也超90萬。通過社交媒體賬號的吸粉，將用戶沉淀到會員體系和自媒體渠道中。如微信公眾號中，活動期以無門檻和優(yōu)惠券的形式吸引消費者的初次嘗試，在完成初次消費體驗后，會員中心提供取存酒服務，線上社交媒體的運營為用戶留存和復購擴寬渠道。

回歸：低價高利背后大有乾坤

頻繁的優(yōu)惠活動、較低的產品定價、對消費者的實際讓利下，海倫司整體收益卻能保持不錯的水平。根據(jù)2021年上半年財務數(shù)據(jù)，海倫司自有酒飲毛收益4.2億元，毛收益率為81.8%，而咖啡巨頭星巴克的毛利率是67.8%，餐飲龍頭海底撈的毛利率則是57.7%，主打低價的海倫司如何維持較高的毛利率呢？

表面上看海倫司的產品在酒吧中價格偏低，但其對產品規(guī)格進行了壓縮。自有產品中，單瓶（罐）果啤的容量為270mL，奶啤、精釀啤酒的容量分別為300mL、500mL，市面上普通的罐裝啤酒容量多為500mL。店內出售的第三方產品如275mL百威，單價為0.036元/mL，便利店中460mL裝百威啤酒售價7.5元，單價為0.016元/mL，算下來海倫司每毫升單價并不低。

單價近10元的海倫司，其客單價遠超10元。以湘潭為例，美團上顯示海倫司人均消費60元，意味著平均每人點單6瓶，低度酒為年輕人提高單次消費數(shù)量提供可能，同時酒館獨特的社交場景能加大單次消費數(shù)量的彈性。消費者不會因為一杯咖啡好喝或低價就連喝5杯，但幾個朋友聊天，幾瓶酒下肚更能打開話匣子。海倫司與網(wǎng)紅打卡點的不同之處在于，營造的場景有一個正向的循環(huán)，打卡、嘗鮮等行為帶來的回頭率很低，因為消費者黏性低，而海倫司的消費場景是兩個及以上的人。

每逢節(jié)日，海倫司線下門店還會開展如圣誕節(jié)、萬圣節(jié)、“海帶節(jié)”等主題活動，在活躍店內氛圍的同時，以促銷、游戲等優(yōu)惠增強用戶黏性。

此外，海倫司還贊助高校社團活動、校園歌手大賽等，最大限度接近消費群體。在體驗到不錯的聚會環(huán)境后，年輕消費者樂于將其納入下次聚會的地點選擇中，并與朋友分享，以老客帶新客的方式為其引流，弱化其地理位置上的不利，強化海倫司的定位形象，在目標群體中形成集體記憶傳承。

一邊是各項成本盡可能地降低，一邊是消費者單次消費數(shù)量和回頭率的提高，海倫司達到了較高的毛利率，縮短了門店盈虧平衡的周期。海倫司招股書數(shù)據(jù)顯示，2018年至2021年第一季度海倫司直營店日均銷售額從0.57萬元增長至1.17萬元，新店的盈虧平衡期由2018年的6個月縮減到2020年的平均3個月。單店投資額低，贏利周期短，新店可實現(xiàn)快速爬坡。

相較于其他酒館來說，海倫司對物業(yè)和單店投資額的要求較低，同時圍繞“小前端+大后端”完成直營一體化，無論是消費者口碑、門店運營還是企業(yè)內部系統(tǒng)，其規(guī)模優(yōu)勢漸漸突顯，迅速成長為一線餐飲品牌。但隨著餐飲界頭部品牌的進入，如星巴克2019年在上海開設首家酒坊，奈雪の茶開設酒屋“blablabar”，海底撈也開了“Hi撈小酒館”。海倫司或許可以試點“日咖夜酒”模式，提高門店白天的利用率，以擴大品牌成長空間。

（本文系湖南省社科基金項目《湖南城市地標品牌建設與傳播研究》研究成果，編號：21YBA278。作者單位：湘潭大學文學與新聞學院）