作者簡介：徐潔，（1989.6.11），女，漢族，陜西西安人，中央財經大學本科學歷，西安電子科技大學在職碩士學位，中級經濟師。研究方向：事業(yè)單位改革、中層干部隊伍建設、后備干部隊伍培養(yǎng)、人才測評。

摘要：近年來，伴隨著國家對人才強國戰(zhàn)略的統一布局，結合十九屆六中全會有關抓好后繼有人這個關于人才隊伍建設的根本大計要求，組織在深化變革與發(fā)展中，對高素質人才的需求也在升級迭代。新時代下，要想為組織的發(fā)展提供堅實的人才動能，推動組織在高質量發(fā)展之路上走的更加深遠，就要探索嘗試以更加科學的方式將人崗精準匹配，并著眼于全面提高組織內部人員的素質能力，而做好這些的首要前提就對現有人員進行人才盤點。

關鍵詞：干部儲備;隊伍建設;人才盤點;素質能力

1人才盤點對組織發(fā)展的現實意義

人才盤點是組織在進行人才選用和培養(yǎng)之前，結合本單位實際情況，綜合隊伍的年齡結構、學歷結構、崗位等級、技術等級、職稱評定等客觀要素，以及管理能力、技術能力、綜合素質等方面人才軟實力，對隊伍整體和個人進行評判，并通過與單位的培訓培養(yǎng)、人才使用、考核評價等規(guī)章制度相結合，最終構成完整的人才開發(fā)及使用鏈條，促進組織發(fā)展進步。

組織在突破自身發(fā)展瓶頸、升級轉型，或者僅僅是為了進一步尋求發(fā)展時，往往存在以下問題：在組織架構方面，存在個別崗位職責不明晰或有職責重疊、交叉現象;在工作流程方面，存在因職能部門矩陣分工導致多頭管理的現象;在人員結構方面，存在一定程度的老齡化現象，在一定范圍內存在冗余人員，人員缺乏梯隊培養(yǎng)等現象。這些影響和制約組織的發(fā)展與進步的問題產生于人，而歸于框架、制度、程序，因此在組織的發(fā)展中，首先應解決管理的問題，以人才為單位發(fā)展的先決要素，從原點輻射，進行工作設計和分析，對單位的組織架構進行調整，對工作流程乃至單位的各項規(guī)章制度進行梳理、完善和規(guī)范，對人崗科學匹配，進而規(guī)范單位的管理，實現組織綜合治理水平的全面提升。

1.1盤點有助于精準科學人才選用和崗位匹配

盤點既是對單位現有人才的梳理，還在一定程度上促進了單位在人員和崗位之間進行雙向的匹配。組織在人崗匹配中，增加了人崗相適的程度，提高了組織效能，同時通過動態(tài)調整，激活人員在組織中的工作積極性，利于人才成長。對于人崗匹配度未達到組織需求的崗位，通過專項培訓、重點培養(yǎng)或者外部招聘達到目標，有助于進一步提升組織的人崗匹配度，促進組織工作流程更加順暢有序。

1.2盤點有助于深度了解現有隊伍整體素質

對本單位人才的盤點，是單位以人才規(guī)劃為依托進一步實現組織跨越式發(fā)展的首要前提。對單位的人才盤點，應結合單位的人才培養(yǎng)計劃，對單位人員隊伍整體結構進行梳理和分析。一方面能夠幫助組織更好的掌握隊伍和人員的基本情況，明晰組織在各個層級和崗位的人選和后備力量是否充足;另一方面，讓組織了解和充分掌握，在自身長遠發(fā)展中，現有隊伍是否已能滿足本組織人才戰(zhàn)略的實現，為單位進一步發(fā)展、組織進一步完善、人才隊伍進一步優(yōu)化提供客觀的參考依據。

1.3盤點有助于進一步提升組織綜合治理能力

在對人員隊伍盤點的基礎上，應以此為原點，帶動優(yōu)化單位的組織架構、規(guī)章制度、工作流程，從而進一步提高組織效能，使人才在優(yōu)化的組織架構與流程中發(fā)揮更大的價值。人才盤點應結合單位發(fā)展實際，對單位現有組織機構存在的合理性進行判斷，并結合實際適當調整。在進行人員盤點時，要想實現對現有人才的科學、有效管理，提高人才產出，提升人才價值，應重點延伸對單位的薪酬制度、績效管理、激勵計劃等相關規(guī)章、制度及組織內部流程進行優(yōu)化、完善和應用，因此，人才盤點是單位進行人才布局首要也是最為關鍵的環(huán)節(jié)。

2建立組織核心人才素質能力模型

為構建科學合理、有梯隊、有層次的高素質、專業(yè)化人才隊伍，在人才儲備與開發(fā)之前，應通過構建相應的人才素質能力模型，來對滿足組織發(fā)展的的人才需求，即通過總結和概括組織發(fā)展中需要的人才素質能力，對在組織中長期發(fā)展中，能夠幫助組織更好的實現愿景并與組織共同發(fā)展和進步的人才進行畫像。在進行能力素質模型構建時，應結合組織所在單位的性質、所處的行業(yè)背景、主營業(yè)務等實際情況，通過工作分析拆解出組織需要的各類人才的素質能力，形成單位專屬的人才素質能力池，在對人才培養(yǎng)和開發(fā)時進行對標，有助于加速組織專屬人才的培養(yǎng)，主推人才素質的快速提升和組織目標的實現[1]。

2.1對標職業(yè)價值觀

結合組織愿景與單位的中長期發(fā)展目標，以本單位組織文化下的職業(yè)價值觀為定位，明確單位發(fā)展需要的素質，以及關鍵崗位的勝任力，提煉出具體的、可參照的、契合組織發(fā)展需求的能力素質。

2.2對標組織需求

對在組織開展各類大型項目或者專項工作時，需要的人才應具備的素質和能力進行歸納和概括，包括組織在進行行政保障，組織經營管理，技術研究、開發(fā)與維護，黨群工作開展等與組織相關的運行管理類工作事項等，以及進行組織深化改革，中長期發(fā)展規(guī)發(fā)，數字化改造等需要發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)新的事項等，提煉出的素質能力應當既滿足組織現有平穩(wěn)運行所需要的素質能力，又包含了讓組織在攻克難關、破解難題、實現跨越式發(fā)展所應具備的素質能力。

2.3對標高績效個人

鎖定組織中的高效能員工，對其具備的素質和能力進行羅列，然后對這個群體的素質和能力進行匯總和橫向比對，尋找和歸納其共性，在此基礎上演繹出組織需要的高績效個人所需要的素質與能力。在進行個人素質能力分析與歸納時，重點關注組織中的標桿個人如先進工作者，或者組織中公認的優(yōu)秀員工，意見領袖，以及各類專家及高績效員工的能力和素質。

2.4構建建立素質能力模型

對單位現有人才隊伍的素質能力盤點，應注意不同類別人員所具有的基本素質和能力要求有所不同，使用勝任力素質模型時，可結合360度評價、人才盤點會議等綜合使用。在盤點的過程中，與組織期望獲取的高效能人才的素質進行比對，并以此為依據和標桿，對現有人才進行素質養(yǎng)成。

2.5某事業(yè)單位人才素質能力模型構建

對標組織的職業(yè)價值觀、組織需求、高績效員工素質能力系統分析，可采用中高層人員訪談、問卷調查、“德爾菲法”、頭腦風暴等方式，將符合組織長遠發(fā)展應滿足的素質能力進行羅列和歸納，最終得出適合組織發(fā)展的人才素質能力模型。以下模型以某事業(yè)單位為例，通過高層訪談加素質能力列舉的方式，構造出“五維度二十要素”模型，將組織所需的人才的能力分為：戰(zhàn)略規(guī)劃、自我效能、團隊帶領、業(yè)務引領、心里素質等五個維度，并在每個維度下細分四個子維度的素質能力，共形成契合組織發(fā)展的二十個維度。這二十個維度均對應相關的行為標準描述，共同構建了滿足組織發(fā)展需求的人才素質能力模型。

3某事業(yè)單位儲備干部培養(yǎng)與開發(fā)計劃

對組織內部的人才盤點，利于組織及時發(fā)現內部人員的潛在才能，合理發(fā)開和應用，同時避免人才的流失，從正向提高組織的人才效能，減小組織人才流失的機率。結合組織有關加強儲備干部培養(yǎng)與人才隊伍建設的工作思路，圍繞建設一支符合單位發(fā)展要求的年輕干部隊伍為目標，引領輻射，全面提升人員隊伍整體素質，為單位長遠戰(zhàn)略發(fā)展提供有力人才支撐。以發(fā)現培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部為重點，堅持把政治標準作為首要標準，把好苗子選出來、培養(yǎng)好;堅持在實踐中增強優(yōu)秀年輕干部的本領，讓優(yōu)秀年輕干部在生產運行一線、困難艱苦地區(qū)和急難險重任務中歷練;力爭利用2-3年時間，大力發(fā)現培養(yǎng)選拔一批80、90后年輕干部。以深化人才培養(yǎng)為手段，本著“分層進階、快速培養(yǎng)、梯次成長”的培養(yǎng)原則，建立適合人才隊伍發(fā)展的培養(yǎng)通道和培訓模式，加速人才培養(yǎng)，提升人才素質，適應人才發(fā)展。

3.1組織內部統一思想

由組織內部高層決策，統一思想、達成一致，對單位各個層級人才進行盤點。緊密圍繞干部隊伍年輕化、綜合能力全面化、政治素質過硬化、職業(yè)操守高尚化標準思路，依據組織的人才培養(yǎng)目標，樹立正確用人導向，按照優(yōu)中選優(yōu)、重點培養(yǎng)的原則，合理發(fā)揮人才的梯次隊伍建設作用，最大限度地激發(fā)干部擔當實干、奮發(fā)向上的積極性。

3.2對單位現有崗位進行梳理

對單位現有崗位進行梳理是進行人崗科學合理匹配的先決條件。對現有崗位的梳理首先應根據組織的戰(zhàn)略目標進行工作分析，對組織的架構以及崗位職責進行明確，以專業(yè)分工、協調成本最小、不相容職務分離、整分合等為原則，先行對組織的機構進行合理的優(yōu)化，在此基礎上，梳理現有崗位，并對崗位上人員的配置，以及現有空缺崗位是否已有合適人員等情況進行確認。

3.3對人才隊伍的結構進行分析

對單位現有人才的基本情況進行梳理，目的在于掌握單位現有各類型、各類別人員在不同結構下的的基本情況，重點梳理不同工種下人才的年齡結構。新時代下，人才發(fā)展戰(zhàn)略應注重老中青梯次合理搭配，同時應注重對年輕人才的大力培養(yǎng)和使用。技術人才的配比應結合所屬行業(yè)進行梯次培養(yǎng)，注重高精尖人才的合理使用，避免人才的流失。對于不同工種，應注重人員比例的控制，結合組織戰(zhàn)略，對主業(yè)人員進行規(guī)劃控制，并對輔業(yè)和其他類別人員進行合理配比，從而實現組織人員的集約高效使用，避免冗余人員對組織發(fā)展形成內耗。

4儲備干部培養(yǎng)與動態(tài)管理

對組織的人才盤點是做好組織人才發(fā)展前的第一步，也是關鍵的一步，科學合理的人才盤點計劃，要與契合行業(yè)發(fā)展規(guī)劃的人才培養(yǎng)方略相結合，落腳到為組織選好人用好人，把合適的人用在適合的崗位上，發(fā)揮出人才應有的價值。

4.1對干部的培養(yǎng)要分層次

4.1.1對儲備干部的培養(yǎng)

在舉辦常規(guī)大規(guī)模輪訓基礎上，每年以插班形式選送一定數額的年輕干部，參加地方省委、政府所舉辦的各類干部培訓班，通過培訓，使其及時領會黨和國家大政方針，了解地方社會經濟發(fā)展動態(tài)，掌握國內外行業(yè)發(fā)展趨勢，顯著增強年輕干部的政治意識、大局意識、核心意識和看齊意識，有效提升中層干部科學決策、運行管理、領導藝術、風險防范和應對復雜局面的能力[2]。

4.1.2對80后干部的綜合培養(yǎng)

針對80后干部，要注重管理基礎素質的全面提升，尤其要加大對業(yè)務技術背景干部的培訓力度。通過外送培訓、輪崗實踐、內部講座等形式，著重進行領導力和領導藝術、績效管理、激勵理論、時間管理、溝通技巧等內容的系統培訓，使科級干部實現從“執(zhí)行者”向“領導者”的角色轉變，縮短成長周期。

4.1.3對90后干部的素質培養(yǎng)

以提高思想政治素質和基本管理能力為核心，進一步加強對90后優(yōu)秀帶班（班組長）的系統培訓。重點做好安全運行管理、溝通管理等知識培訓，注重執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力和溝通能力的提高，實現自身管理能力和管理素質的快速提升。

4.2對干部的培養(yǎng)要探索方式創(chuàng)造渠道

暢通人才上升的渠道，為人才提供廣闊的發(fā)展空間。在地一定范圍內加快推進干部交流工作，認真落實相關交流制度，有效盤活現有干部隊伍資源。通過不同崗位歷練，盡快豐富年輕干部閱歷。逐步加大對掛職交流工作中表現優(yōu)秀干部的使用力度，持續(xù)增強激勵促進作用。

4.2.1持續(xù)加強內部橫向崗位交流

遴選一批重責任、勇擔當、有能力的年輕干部，大力推進組織內部不同部門與單位、不同專業(yè)之間崗位交流，通過內部橫向交流，著力培養(yǎng)一批各領域各專業(yè)的復合型管理人才，以滿足組織快速發(fā)展的需要。

4.2.2嘗試組織在地方部門的交流

組織內部的崗位交流相對較為容易實現，在地方部門的掛職，可以有效豐富年輕干部閱歷，縮短能力提升周期，使其能夠盡快挑起大梁，為組織實現“跟跑”向“領跑”的轉變，提供更加堅實的人才保障。

4.2.3探索行業(yè)內人才交流

探索推動組織與行業(yè)內有關單位，尤其是標桿企業(yè)的交流溝通，逐步建立相互間干部定期交流掛職機制，通過掛職交流，為年輕干部搭建綜合素質提升平臺，幫助他們拓展視野、增強能力，為后期加快培養(yǎng)和使用創(chuàng)造條件。

4.3對干部的選用要科學合理、強化監(jiān)督

結合人才盤點計劃，對空缺崗位和現有人才情況進行定期或不定期的匹配，并在一定范圍內充分醞釀、綜合研判，由有關組織動議或決策后，進行相應類別人才的選拔和進一步儲備工作。人才的使用應注重動態(tài)調整。

4.3.1靈活運用考評手段激勵人才

對人才的考核、評價是班有效幫助人才進一步提升自身能力素質的有效手段，也是幫助人才正確認知自己不完善之處，及時查漏補缺的雙刃劍，定期的考評既能使人才清楚的認識到自己的能力水平，認清自己在組織中所處的位置，又能鞭策人才持續(xù)進步。組織應當結合自身條件對人才進行物質激勵或精神激勵，并在一定范圍內對考評結果進行反饋。

4.3.2不拘一格使用人才

對人才的使用，在以德為先的前提下，結合前期對人才盤點中有關素質能力的分析和應用，還應側重對作為和業(yè)績的考量。大膽使用年輕人才，并對人才在改革中存在的問題建立一定的容錯機制。讓人才卸下心理包袱，大膽改革創(chuàng)新，尋求突破。為單位的發(fā)展做出新貢獻[3]。

5結束語

在年輕干部培養(yǎng)過程中，要著力破除論資排輩、平衡照顧、求全責備等觀念。培養(yǎng)年輕干部本著既要看資歷和經歷，更要看能力和潛力的原則，統籌兼顧干部隊伍全面建設，加強對年輕干部的重點培養(yǎng)，采取建立年輕干部個人培養(yǎng)檔案、制定定向培養(yǎng)措施，落實培養(yǎng)計劃等方式，實施全程監(jiān)督跟蹤管理。加強對優(yōu)秀年輕干部的定期分析研判，建立動態(tài)管理考核機制，結合年度干部考核工作，每年對重點培養(yǎng)對象進行重點考核，對考核不合格或不符合進一步培養(yǎng)條件的予以退出，對具有發(fā)展?jié)摿?、需要遞進培養(yǎng)的要放到關鍵崗位歷練，對各方面比較成熟的，根據崗位需要予以及時使用。建成一支適應組織安全運行、良性發(fā)展需求，數量充足、充滿活力的高素質專業(yè)化年輕干部隊伍，為實現組織各項目標奠定堅實的人才基礎。

參考文獻

[1]薛冰，王麗春，孫聞，劉峰.電網研究院基于人才盤點的人才隊伍建設實踐[J].中國集體經濟，2021（36）：99-100.

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