韓旭

摘要：近年來，國有企業(yè)發(fā)展迅速，與市場經(jīng)濟緊密融合，業(yè)務靈活多變，企業(yè)管理機制面臨較大變革。國有企業(yè)需要搭建完善的內(nèi)部控制風險防范體系，以推動企業(yè)持續(xù)、平穩(wěn)、良性發(fā)展。企業(yè)預算管理作為內(nèi)部控制的重要組成部分，能夠細化分解企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃等長期目標，合理優(yōu)化企業(yè)資源配置，對企業(yè)整體經(jīng)營活動進行過程監(jiān)督和控制，并通過分析或說明數(shù)據(jù)背后的業(yè)務變化及發(fā)展趨勢，及時制定或調(diào)整相應的工作策略或措施，全面保障企業(yè)經(jīng)營目標的達成。目前，許多國有企業(yè)管理層逐漸開始重視預算管理工作，但由于實施時間尚短，工作模式已形成不容易改變，導致預算管理工作的推進仍面臨諸多問題和困境，不能充分發(fā)揮其監(jiān)督、分析、指導作用。本文通過分析現(xiàn)階段國有企業(yè)在預算編制、執(zhí)行、分析等過程中存在的問題及困境，深入查找內(nèi)因，結(jié)合內(nèi)因有針對性的提出探討對策，將預算管理融入到企業(yè)日常管理中，保障企業(yè)經(jīng)營目標的達成，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標落實，實現(xiàn)國有企業(yè)資產(chǎn)保值增值。

關鍵詞：國有企業(yè);預算管理;戰(zhàn)略目標

預算管理能夠細化分解企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，并對企業(yè)整體經(jīng)營活動進行過程監(jiān)督和控制，貫穿企業(yè)日常經(jīng)營管理，是企業(yè)內(nèi)部控制管理的重要組成部分。通過有效的預算管理，有利于企業(yè)從實際出發(fā)制定發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標至關重要。目前許多國有企業(yè)管理層已經(jīng)開始重視預算管理，但由于實施時間尚短，工作模式已形成不易改變，導致預算管理工作很難推進。本文通過分析現(xiàn)階段國有企業(yè)預算管理工作中存在的問題及困境，有針對性的提出對策，將預算管理有效融入企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，實現(xiàn)國有企業(yè)資產(chǎn)保值增值。

一、國有企業(yè)預算管理的重要性

（一）預算管理的定義

企業(yè)預算管理可以將戰(zhàn)略目標細化分解到各個責任主體，通過明確各責任主體的權責，對企業(yè)日常經(jīng)營活動實施過程監(jiān)控，保障企業(yè)經(jīng)營目標的完成;通過執(zhí)行情況分析將企業(yè)有限資源最優(yōu)化配置，并為企業(yè)下階段工作策略調(diào)整和改進提供數(shù)據(jù)支持和指導意見。

（二）國有企業(yè)實施預算管理的意義

1.完善企業(yè)內(nèi)部控制體系建設

預算管理涉及企業(yè)各個部門，貫穿企業(yè)日常經(jīng)營管理，是企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的重要組成部分。完善的預算管理體系需要企業(yè)根據(jù)業(yè)務的發(fā)展，不斷修訂、改進相關制度和流程，明確員工在各自工作崗位上的權責。建立健全預算管理機構，在預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等環(huán)節(jié)設置風險控制點，將風險防控管理落實在企業(yè)具體工作中，達到員工有制可依、有規(guī)可守、有序可循，并通過層層審批，實現(xiàn)風險控制，推進企業(yè)持續(xù)、平穩(wěn)、良性的運營和發(fā)展。

2.為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)夯實基礎

戰(zhàn)略目標是關于企業(yè)長期宏觀發(fā)展方向性的大目標，在日常經(jīng)營管理中，很難把控和有效落實。預算管理可以將戰(zhàn)略目標細化分解到每個員工，使每個員工成為小目標的責任主體，成為預算管理的實施者和企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者，實現(xiàn)員工目標與戰(zhàn)略目標高度融合，從而充分調(diào)動員工的工作積極性，形成企業(yè)效益與員工利益最大化的共贏，為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)夯實基礎。

3.資源配置最優(yōu)化

在業(yè)務開展過程中，通過預算管理可以及時掌握企業(yè)目標完成情況，全局綜合考慮規(guī)模和效益發(fā)展目標，將企業(yè)有限的資源合理分配到高回報、未來現(xiàn)金流入較高的業(yè)務或者部門，實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化配置，提高企業(yè)核心競爭力和盈利水平，進一步推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

二、國有企業(yè)預算管理的困境

（一）預算組織架構搭建不完善

有效的預算管理可以將企業(yè)內(nèi)部資源進行有效控制和最優(yōu)化配置。隨著企業(yè)發(fā)展，為保證企業(yè)日常經(jīng)營活動有序進行，預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制管理的重要組成部分，需要完整、系統(tǒng)的管理機制作為支撐。例如，有的企業(yè)由于業(yè)務發(fā)展變化快，預算管理流程固化，業(yè)務的發(fā)展已快于企業(yè)制度和內(nèi)部控制管理的建設，制度的不健全、流程的不清晰，造成大家盲目無序的開展工作，從而導致企業(yè)整體運行效率不斷下降;也有的企業(yè)雖已建立預算管理機構，但未劃分各自的權限和職責，在實際工作中，預算工作仍以財務填報為主，其他部門配合提供數(shù)據(jù)為輔，由于權責不清，各個部門都是平級、獨立個體，同一項目或同一業(yè)務由不同的部門負責，各部門在預算編制過程中，過多關注各自指標完成情況，忽略了企業(yè)資源最優(yōu)配置對指標的影響。

（二）預算編制未結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理關注企業(yè)長遠利益，預算管理關注企業(yè)短期目標，戰(zhàn)略目標指導預算編制，預算分析為戰(zhàn)略規(guī)劃提供指導意見，兩者關系緊密且相互制衡，缺一不可。目前，有的企業(yè)預算報表填報比較單一，除了三張主表，對非財務指標填報較少，更多關注短期經(jīng)營目標，且預算軟件多為財務人員填報，大多數(shù)財務人員對數(shù)據(jù)增減幅度及報表之間勾稽關系關注較多，對于非財務指標如投資、項目等了解不夠深入，在填報過程中，往往很容易忽略非財務指標對企業(yè)全局目標的導向影響;且由于管理層薪酬與企業(yè)年度經(jīng)營目標掛鉤，管理層往往更關注利潤增長幅度等短期指標，而忽略長期發(fā)展規(guī)劃，導致企業(yè)短期經(jīng)營目標與企業(yè)未來長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃不能相互融合，不能達到預期效果。

（三）預算執(zhí)行流于形式

有的企業(yè)信息化水平不高，預算編制和執(zhí)行仍沿用Excel表格編制，由于預算編制和執(zhí)行結(jié)果與人員專業(yè)素質(zhì)和主觀因素有很大關系，很容易造成預算偏差。例如在業(yè)務開展過程中，編制人員或賬務處理人員對銷售成本和費用執(zhí)行情況的歸集，如果專業(yè)能力和責任心不強，很容易產(chǎn)生成本和費用誤差，影響企業(yè)銷售毛利估算。其次，由于大多數(shù)企業(yè)預算執(zhí)行仍由財務部負責，財務人員日常工作瑣碎繁雜，很難保證數(shù)據(jù)及時、完整、準確性，預算差異分析多為事后反饋，造成預算執(zhí)行流于形式，未做到過程監(jiān)督、控制，不能充分發(fā)揮預算管理對企業(yè)的監(jiān)控和指導作用。

（四）預算全員參與意識不強FCB909F9-F4EC-4CFB-9467-697996E1C3A6

有的企業(yè)預算基礎還停留在財務預算，包括資金、利潤、資產(chǎn)負債等預算，編制內(nèi)容比較單一，分析的數(shù)據(jù)較少，多數(shù)員工錯誤的理解為企業(yè)預算是自己主管或幾個人的工作，與自己無關，對預算概念不清，參與意識不強，未達到預算全員參與的基本要求。

（五）預算編制過程缺少溝通

預算編制需要各部門參與、共同完成，但由于各部門專業(yè)不同、職責不同，在編制過程中，各部門較多考慮各自指標完成情況，容易忽略客觀因素對其指標的影響，如銷售部門結(jié)合市場價格趨勢、企業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向而制定銷售計劃，容易忽略企業(yè)現(xiàn)階段產(chǎn)能及供應商生產(chǎn)工期;企劃部申報資本經(jīng)營預算項目，未充分考慮企業(yè)自有資金籌集情況;采購部以最優(yōu)政策測算采購成本，未考慮市場銷售趨勢及品牌在市場的認可和占有率，有可能造成庫存積壓。

（六）預算分析指導意義不強

及時、完整、準確是預算分析的基本要求，信息化水平較低，預算數(shù)據(jù)過于簡單，編制人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊等因素都會對分析結(jié)果產(chǎn)生影響。目前，有的企業(yè)預算分析過于簡單，只是表面分析指標變動原因，而未深入挖掘差異對企業(yè)經(jīng)營成果的影響，例如新業(yè)務、新技術、新銷售策略等對企業(yè)利潤的貢獻率;成本、費用增幅是長期還是短期，是合理增幅還是可以控制。大多數(shù)企業(yè)預算分析還停留在數(shù)據(jù)增減因素表面，而未重視產(chǎn)生差異的內(nèi)因，未深入思考內(nèi)因下我們應如何應對，無法充分發(fā)揮預算管理對企業(yè)的指導和導向作用。

三、加強國有企業(yè)預算管理的對策探討

（一）完善預算體系建設

企業(yè)應結(jié)合自身實際，制定或修訂現(xiàn)有預算管理制度，設立預算管理機構，確定管理機構成員構成，明確管理機構主要職責，同時制定或修訂內(nèi)部控制管理體系中預算管理相關流程，包括預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等相關流程，搭建權、責、利為基礎的管理框架，通過規(guī)范化的管理流程控制，將相關人員納入管理流程中，促使其明確并有效行使其在企業(yè)中享有的權、責、利，保障企業(yè)預算管理更加規(guī)范化、系統(tǒng)化;同時通過有效設置風險控制點，健全風險防控體系，提高企業(yè)風險預警能力，為企業(yè)逐步健全、完善現(xiàn)有預算管理體系奠定基礎，保障企業(yè)日常經(jīng)營活動能夠平穩(wěn)、有序、正常開展。

（二）立足全局，細化分解戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標立足全局，是長期導向性的目標，如果直接運用在生產(chǎn)運營中，很難對目標執(zhí)行和過程監(jiān)控做到有效落實，而完善的預算管理可以將戰(zhàn)略目標細化分解到各個業(yè)務板塊，細化分解到各個部門，部門又將長期目標分解到年、分解到月、分解到人。在細化分解過程中，明確每個小目標對應的責任主體和責任主體的權責，使每個員工都成為預算的編制者和執(zhí)行者，同時成為企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者，從真正意義上實現(xiàn)員工目標與戰(zhàn)略目標的高度融合，從而形成企業(yè)效益與員工利益最大化的共贏，保障企業(yè)經(jīng)營目標的完成，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）提高預算執(zhí)行力

企業(yè)穩(wěn)步推進預算執(zhí)行工作，首先，需要加強財務基礎工作規(guī)范管理，全面梳理成本、費用項下明細，規(guī)范設置科目明細及使用規(guī)則。例如，日常經(jīng)營管理按照業(yè)務類型，規(guī)范賬務處理明細科目，同時結(jié)合企業(yè)實際，修訂、完善一系列相互制約、相互監(jiān)督的財務管理制度和規(guī)定，內(nèi)部監(jiān)督包括原始憑證和賬務處理的審核，避免同一經(jīng)濟業(yè)務，不同人員賬務處理不同的現(xiàn)象發(fā)生。其次，提高編制人員業(yè)務和專業(yè)素質(zhì)水平。財務人員要不斷加強對業(yè)務面的拓展和深入，提升自身業(yè)務處理和全局把控的能力，進一步推進“業(yè)財融合”，加強預算意識和基礎知識的宣貫，保障業(yè)務人員能夠快速、熟練掌握預算編制中的數(shù)據(jù)構成及基本財務知識，逐步減少人為因素對預算執(zhí)行結(jié)果的影響。同時，根據(jù)企業(yè)管理需要，循序漸進推進財務信息化建設，摸索、建立一套與企業(yè)內(nèi)部控制管理體系相匹配的信息化管理制度和流程，將財務人員從瑣碎、重復的基礎工作中解放出來，提升財務人員主觀能動性，培養(yǎng)財務人員管理意識，將財務工作重心由核算向分析轉(zhuǎn)換，推進企業(yè)財務人員向管理會計的轉(zhuǎn)型，將財務監(jiān)督融入企業(yè)日常管理中，穩(wěn)步提升預算執(zhí)行及時性、準確性、完整性。

（四）樹牢預算意識

企業(yè)要加強預算工作的宣貫，樹牢員工預算意識。一方面，各部門要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制管理及相關制度規(guī)定，梳理部門內(nèi)部預算管理流程，并將部門預算目標細化分解到每個員工，確保每個員工清楚的知道自己工作的小目標，隨著業(yè)務的開展，主動跟進自己小目標的達成情況，這樣有助于部門負責人及時了解員工指標完成情況，掌握部門預算執(zhí)行進度，員工工作由被動變主動，切實提升全員工作的主觀能動性。另一方面，除了制定企業(yè)層面預算考核機制，預算執(zhí)行結(jié)果也可以作為部門內(nèi)部績效考核的一部分，綜合衡量員工承擔指標權重及執(zhí)行情況，對超額完成或主動分擔他人指標的員工給予單獨獎勵，更加直接的激勵員工參與預算編制和過程監(jiān)控，將預算管理貫穿到企業(yè)日常經(jīng)營管理，樹牢每個員工預算管理意識。

（五）規(guī)范預算管理流程

預算管理是一項需要多部門溝通、協(xié)作的工作。捋順工作流程，對開展預算管理工作有著巨大的幫助作用。召開工作部署會，明確預算編制的內(nèi)容和時間要求;召開工作動員會，各部門結(jié)合企業(yè)總體規(guī)劃和發(fā)展目標，對部門預算工作的具體內(nèi)容進行分工并明確工作時間要求;召開工作溝通會，各相關部門會上說明、溝通數(shù)據(jù)構成，例如銷售部通過分析未來市場走勢和新產(chǎn)品上市時間、價格等因素，確定銷售預算;生產(chǎn)部分析企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能、存貨結(jié)存;采購部結(jié)合銷售部、生產(chǎn)部預期數(shù)據(jù)及原材料、產(chǎn)成品市場價格趨勢、供應商選擇等因素確定采購預算;召開工作協(xié)調(diào)會，預算數(shù)據(jù)匯總后，結(jié)合企業(yè)總體規(guī)劃和發(fā)展目標，對預算數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略目標差異較大部分，與相關部門溝通協(xié)調(diào)，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標能夠完成，待預算初稿編制完成，按照審批流程報預算管理機構審批。

（六）重視預算分析

預算分析是預算工作的重要組成部分，是對預算執(zhí)行結(jié)果的深入總結(jié)。從數(shù)據(jù)分析層面，可以幫助預算編制人員了解自己工作中的不足，發(fā)現(xiàn)未來可以改進或沿用的、好的工作方法;可以幫助管理層及時了解企業(yè)經(jīng)營目標完成進度，掌握企業(yè)資金流情況，并根據(jù)業(yè)務進展及國內(nèi)外經(jīng)濟、政治環(huán)境，合理預測企業(yè)經(jīng)營情況的走勢;當預算執(zhí)行與經(jīng)營目標差距較大時，及時了解內(nèi)因并適時調(diào)整經(jīng)營策略，力爭年底預算目標的達成。從業(yè)務層面，通過分析收入和資金流，可以了解應收賬款回款情況，督促相關部門結(jié)合合同管理，加強應收賬款催收管理;通過成本費用分析，及時發(fā)現(xiàn)差異較大的支出，若非定額支出，需要深入分析成本、費用變動原因，制定相應措施或方案。例如收入、成本增幅不匹配，需要深入分析原材料市場價格波動對銷售價格的影響，生產(chǎn)過程中原材料領用、損耗是否合理，供應商的選擇等因素;分析成本費用是否合理、可控，如果屬于可控范圍，需要提出改進意見或建議，并在下階段工作中落實整改情況;對于固定發(fā)生類費用增長，需深入分析增幅原因，制定相應管理措施，從源頭進行費用控制。例如，管理費用中水、電費等固定支出，需要通過對比同期消耗量，找到消耗量較大的時間段，分析原因并及時制定可實施的節(jié)能減排計劃或措施。企業(yè)預算分析的基礎是數(shù)據(jù)分析，更重要的是能夠運用數(shù)據(jù)，分析或說明數(shù)據(jù)背后的業(yè)務變化及發(fā)展趨勢，并針對差異產(chǎn)生的問題及原因，及時制定或改進相應的策略或措施，為企業(yè)未來經(jīng)營方向和業(yè)務開展提出寶貴的指導意見。

四、結(jié)束語

綜上所述，預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制管理重要組成部分，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化配置，細化分解企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃等長期目標，通過預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析等過程對企業(yè)經(jīng)營活動進行過程監(jiān)控，貫穿企業(yè)日常經(jīng)營管理。但是預算管理工作不可能一成不變，迫切需要我們共同發(fā)現(xiàn)、查找管理中的問題和漏洞，在工作中不斷學習、改進現(xiàn)有管理制度和流程，健全風險防控體系，提高企業(yè)風險預警能力，確保企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中，能夠平穩(wěn)、持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標有效落實。

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