王玉

互聯(lián)網(wǎng)圈經(jīng)常以“三段論”來比喻企業(yè)經(jīng)營：從0到1，從1到10，從10到100。

企業(yè)市場規(guī)模從0到1億元，核心要素是創(chuàng)新，無論是品類創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新。只要創(chuàng)業(yè)者能在某一點上做出創(chuàng)新，滿足當(dāng)下新的消費需求，抓準(zhǔn)一個痛點，企業(yè)就能完成從0到1階段的跨越。這也是大部分新消費品牌的成長原型。

但很多創(chuàng)新品牌到了從1億元到10億元的增長階段，就發(fā)展不動了。不是產(chǎn)品本身不好，也不是營銷做得不好，而是想從小眾到大眾，線下才是真正的戰(zhàn)場。

那么新消費品牌如何做線下？我們觀察了大量新消費品牌線下運營實踐，總結(jié)了四個基本規(guī)律。

線上講總量，線下講密度

新消費品牌走到線下，面臨的第一個問題是：線上購買的那些消費者散落到全國各地，就成了“撒胡椒面兒”，區(qū)域市場根本沒規(guī)模，當(dāng)然也就沒有人愿意代理。

線上的邏輯是無限的虛擬貨架、無限的產(chǎn)品和近似無限的客流，“人貨場”通過大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)推動實現(xiàn)小眾匹配，即使是長尾的產(chǎn)品，也可以找到自己最適合的消費者。線下的邏輯是有限的貨架位置，是一種大眾配置。

線上講總量，線下講密度。密度指用戶密度。用戶密度在線下渠道是一個非常重要的概念。密度即勢能，勢能即影響力。而打造用戶密度的邏輯很簡單：匹配受眾，找準(zhǔn)流量。

線下渠道講究鋪貨率，鋪貨率代表了觸達密度，只要把貨鋪得到處都是，總能賣出去。但當(dāng)過度細分的新消費產(chǎn)品也追求鋪貨率時，換來的一定是高退貨率?，F(xiàn)在連大眾產(chǎn)品也不敢這么做，更何況小眾產(chǎn)品。所以，我們需要找到小眾聚集的場合，才有用戶密度。

OATLY燕麥奶進入中國的時候，發(fā)現(xiàn)如果從豆?jié){出發(fā)的話永遠做不好，于是選擇聚焦—人群聚焦、場景聚焦和渠道聚焦。針對小紅書上的白領(lǐng)階層，去進駐上海的精品咖啡館，從而形成品牌聚焦的心智占領(lǐng)和溢價。在這個基礎(chǔ)上進駐天貓，并和植物乳品類一起合作，打造新的植物基品類。

元氣森林的線下攻略是先進駐7-ELEVEn、全家、羅森、便利蜂等連鎖便利店，因為連鎖便利店與其客戶群高度吻合。

實際上，不管是傳統(tǒng)品牌還是新消費品牌，任何一個品牌的起家，前期一定要做渠道聚焦，即核心渠道，通過快速動銷和高復(fù)購率，短期內(nèi)形成高密度認知。在核心渠道做到一定的占有率之后，才有機會、有市場去擴展其他的渠道。

找到動銷邏輯

對線下渠道來說，不是把貨鋪上就算成功了，有動銷才有復(fù)購，有復(fù)購才能真正走上營銷的正循環(huán)。不要一上來就找經(jīng)銷商，找了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商不知道怎么賣，產(chǎn)品也會很快死掉。

新消費品牌的動銷邏輯是什么？消費場景。

產(chǎn)品一定要有消費場景，即一群人在特定時間和空間內(nèi)去消費。有了這個場景，再去找動銷邏輯就簡單了。找到動銷邏輯，再去構(gòu)建價值鏈體系。

江小白在業(yè)內(nèi)曾備受爭議，業(yè)內(nèi)承認江小白的成功，但相當(dāng)多的從業(yè)者又質(zhì)疑它的產(chǎn)品。實際上，江小白的成功在于它發(fā)現(xiàn)了新生代的消費場景：小聚、小飲、小時刻、小心情。根據(jù)這“四小”場景，江小白推出了適合年輕人在餐飲渠道飲用的白酒，成功出圈。

中國的辣醬，消費者只知第一的老干媽，不知道行業(yè)第二是誰。老干媽還走出國門，圈粉無數(shù)。除產(chǎn)品力外，它占領(lǐng)了10元以下的價格帶也是重要原因。虎邦辣醬的產(chǎn)品，高出老干媽一個價格帶。初期，雖然產(chǎn)品體驗不錯，也嘗試過各種渠道，比如傳統(tǒng)渠道、電商渠道，但均不成功。后來，虎邦辣醬發(fā)現(xiàn)一個新場景—外賣。在外賣場景中沒有老干媽的影子，甚至找不到全國任何一家辣醬企業(yè)的足跡，而且很多外賣餐都需要一些口味上的刺激。于是，虎邦辣醬按照外賣場景進行了產(chǎn)品改造：一是推出小罐包裝，一頓飯一小罐；二是賦予包裝以情緒，便于傳播。

虎邦將辣醬戰(zhàn)場順利轉(zhuǎn)入外賣渠道，在外賣渠道迅速做到3億多元。如今虎邦辣醬已經(jīng)是外賣商家不可或缺的伙伴，地位無人能及。

產(chǎn)品、場景和人群強關(guān)聯(lián)，帶來了強消費體驗認知，在這樣一個動銷邏輯下，才能形成核心渠道的迅速突破。

穩(wěn)定的價值鏈

對線下渠道來說，價盤穩(wěn)定就是生命線。比如可口可樂、今麥郎、康師傅、青島啤酒等傳統(tǒng)品牌都有自己的分銷機制，可口可樂的是“101銷售模式”，今麥郎的是“四合一模式”，康師傅的是“通路精耕”，青島啤酒的是“微觀運營”……這些模式本質(zhì)上是一條價值鏈，這條價值鏈就是靠層層加價來生存的，層層加價則靠價盤的穩(wěn)定。

從能力上講，新消費品牌都是電商的邏輯，它發(fā)育出來的都是電商的能力。這個能力用于線下渠道時卻并不友好：一方面，大多數(shù)新消費品牌都是代工生產(chǎn)的，這就導(dǎo)致成本相對較高，而且誕生于線上，從一開始就沒有考慮過給中間商預(yù)留利潤，一旦到了線下，就會發(fā)現(xiàn)渠道的利潤不足，如果留足利潤，售價又太高。另一方面，線上所有的營銷行為都是波次性的，比如“6· 18”“雙11”以及網(wǎng)紅直播，這樣一波一波的促銷活動，帶來的是價格的波動，波動的價格無法構(gòu)建穩(wěn)定的價值鏈，而沒有價值鏈就做不了線下。

所以，新消費品牌能否設(shè)計一套合理的渠道價值鏈體系，是攻占線下至關(guān)重要的一點。這方面，元氣森林就做得很好。根據(jù)央廣網(wǎng)數(shù)據(jù)，元氣森林2021年全年銷售額達75億元，其中有60億元來源于線下渠道。針對線下渠道，元氣森林有一系列布局，比如，給核心經(jīng)銷商股權(quán)激勵，在渠道投放8萬臺智能冰柜等。在元氣森林的線下營收中，便利店渠道又占了大頭。元氣森林就預(yù)備投放8萬臺智能冰柜，賦能線下門店提高“物流—倉儲—門店”的管理效率，為終端門店降本增效，促進產(chǎn)品動銷率。

值得一提的是，價值鏈的穩(wěn)定，還需要新消費品牌做好線上線下的產(chǎn)品匹配。同一款產(chǎn)品在線上天天做促銷，打出知名度后，原封不動地去鋪線下渠道，肯定是不可取的。

全域聯(lián)動

在穩(wěn)定了核心渠道之后，新消費品牌就可以考慮做全域營銷了。全域營銷不是從線上向線下引流（或相反），而是打通線上線下之后，將“人貨場”融為一體，最終使得消費者可以在整個消費路徑中自由選擇獲取信息、協(xié)助決策以及完成購買的途徑，完成品牌運營和消費者關(guān)系全鏈路、全周期上的一個行為閉環(huán)。

這才是新消費品牌渠道運營的最終方向。

當(dāng)線下體驗式的消費成為主流，線下消費的未來必須提供零售和商品以外的附加值。一方面能與線上有效區(qū)隔，另一方面又能跟線上協(xié)同，形成消費者的全域互動。

舉個例子，對完美日記來說，開店的核心目的不只是賣東西，還有加微信。這似乎與傳統(tǒng)渠道價值觀背道而馳。但實際上，完美日記的算盤打得很精。你知道完美日記通過類似掃碼送化妝棉的方式一共加了多少個微信好友嗎？上百萬。這意味著什么？意味著完美日記可以每天發(fā)無數(shù)條朋友圈（理論上），展示給這上百萬微信好友。

消費者到線下門店消費一次，也就只是一個觸點，可一旦加了門店好友，品牌商再指導(dǎo)渠道商進行兵團化管理，觸點就可能變成無限個。這就是把線下流量引流到私域流量池的渠道創(chuàng)新。