王繼靜

摘要隨著時代變遷和經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家要求企業(yè)發(fā)展從高速增長發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。X投資集團在發(fā)展過程中自身規(guī)模不斷壯大和業(yè)務(wù)持續(xù)多元化，財務(wù)工作業(yè)務(wù)量越來越多，財務(wù)人員需求量隨之增加，造成財務(wù)人力成本增加，財務(wù)管控難度加大。而國內(nèi)外各大公司“財務(wù)共享服務(wù)中心”的成功運行，更加堅定了集團啟動財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的決心。通過信息化手段來提高工作效率和熟練度，降低人力成本，提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平，增強內(nèi)控建設(shè)，最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 X投資集團；財務(wù)共享服務(wù)；人力成本；內(nèi)控建設(shè)；戰(zhàn)略目標(biāo)

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.01.012

“十四五”規(guī)劃背景下，中國經(jīng)濟朝著國內(nèi)國際雙循環(huán)的新格局發(fā)展，企業(yè)逐步走向精益化管理，借助財務(wù)數(shù)字化實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)新成為財務(wù)工作“十四五”規(guī)劃的重點內(nèi)容。未來財務(wù)共享服務(wù)中心可以從“對標(biāo)世界一流，引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展”和“激發(fā)數(shù)據(jù)要素潛力，實現(xiàn)數(shù)字卓越運營”等方面來加速企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)外，很多企業(yè)流程、組織再造、管理理論創(chuàng)新通過組建共享服務(wù)來推動，為企業(yè)更高質(zhì)量發(fā)展提供有力支持。國內(nèi)很多大企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)，為提高企業(yè)核心競爭力、推動降本增效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了強有力的支撐。伴隨著X投資集團規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，財務(wù)人員越來越緊缺的情況下，X投資集團在2017年9月開始啟動財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

（一）企業(yè)外部環(huán)境要求

1.國家鼓勵，政策支持

習(xí)近平總書記在十九大報告中指出，新時代我國經(jīng)濟發(fā)展已由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)變。

會計作為服務(wù)于經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)性、應(yīng)用型學(xué)科會在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的重要歷史階段起著不可替代的作用。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與發(fā)展需要高質(zhì)量會計的支撐?！镀髽I(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20號）中明確提出了“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計核算的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”[1]?！敦斦筷P(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會[2014]27號）中又進一步明確，“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”[2]。

2.模式成熟，經(jīng)驗可鑒

1981年，美國福特汽車在底特律建立首個財務(wù)共享服務(wù)中心，隨后，杜邦集團、通用電氣集團、惠普公司等紛紛實行集團財務(wù)共享服務(wù)。2005年，中興通訊成為國內(nèi)第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)[3]。根據(jù)中興新云的統(tǒng)計與研究，截至2020年底，我國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)超過1000家，涵蓋各行各業(yè)，SSC指數(shù)在近3年內(nèi)呈高速增長趨勢。

據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)71.28%的共享服務(wù)中心是在近5年內(nèi)建成，說明共享服務(wù)越來越多的被中國企業(yè)所接受和應(yīng)用。隨著越來越多本土企業(yè)的規(guī)?；c全球化，企業(yè)經(jīng)營管理效率的重要性開始顯現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢日益得到認可，開始在中國企業(yè)集團落地生根。近10年來，企業(yè)集團通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，在加強內(nèi)控、提升財務(wù)管理水平、降低財務(wù)交易處理成本等方面取得了不錯的效果，這些公司的成功經(jīng)驗也為X投資集團后續(xù)的財務(wù)共享服務(wù)項目提供了經(jīng)驗借鑒。

（二）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要

1.業(yè)務(wù)發(fā)展迅速需要

X投資集團自2012年成立后，各類業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢迅猛。截至2016年底，集團下屬法人機構(gòu)63家，業(yè)務(wù)范圍涵蓋地產(chǎn)開發(fā)、項目建設(shè)、城市特許經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)園、金融、文化傳媒、運營等多個領(lǐng)域。集團的跨越式發(fā)展及其下屬公司的業(yè)務(wù)范圍的不斷發(fā)展擴大，對集團的財務(wù)管理提出了更高要求，也帶來了財務(wù)組織及人員的不斷擴張，導(dǎo)致現(xiàn)有財務(wù)管理體系面臨巨大的壓力，急需通過信息化建設(shè)來解決目前遇到的問題。

2.集團財務(wù)轉(zhuǎn)型需要

從集團下屬獨立核算的公司來看，20多家三級分公司，雖業(yè)務(wù)量不大，但財務(wù)工作種類多，需要面面俱到，導(dǎo)致財務(wù)人員一人多崗，使各財務(wù)部門人員養(yǎng)成了從事多項財務(wù)會計職能的職責(zé)，無法專注于一項業(yè)務(wù)，導(dǎo)致專業(yè)能力提升慢、無法發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的情況時有發(fā)生，同時會計處理效率也不高，迫切需要新的財務(wù)管理模式的出現(xiàn)。

3.管控體系優(yōu)化需要

集團制定《集團財務(wù)管控優(yōu)化方案》，其整體目標(biāo)是以集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確集團公司戰(zhàn)略財務(wù)和二級、三級公司業(yè)務(wù)財務(wù)的職能定位，加快會計職能從重核算向重管理決策拓展，構(gòu)建“以制度流程為基礎(chǔ)，以信息化系統(tǒng)為平臺，以資金集中、統(tǒng)一核算、全面預(yù)算、人員垂直管理為支撐”的三位一體、權(quán)責(zé)分明的財務(wù)戰(zhàn)略管控體系，發(fā)揮財務(wù)價值效應(yīng)，實現(xiàn)公司利益最大化。

《集團財務(wù)管控優(yōu)化方案》中明確提出，根據(jù)“集中不集權(quán)”的原則構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。按照集團管控模式中對各級子公司的授權(quán)，在不改變審批權(quán)限和業(yè)務(wù)審批流程的情況下，完成財務(wù)集中核算、資金集中支付，并將處理結(jié)果及時反饋至各單位。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的歷程

自2012年10月成立以來，X投資集團一直處于快速發(fā)展期。在資產(chǎn)規(guī)模越來越大、下屬法人機構(gòu)越來越多、業(yè)務(wù)領(lǐng)域越來越廣的情況下，集團在2016年開始了解財務(wù)信息化建設(shè)工作。在系統(tǒng)建設(shè)初期，做了大量的前期考察，集團有了財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃思路，并列入財務(wù)信息化建設(shè)計劃。

2017年9月，集團財務(wù)管理部門在財務(wù)核算、資金結(jié)算、全面預(yù)算“三算合一”財務(wù)系統(tǒng)穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上，正式啟動財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)工作。歷經(jīng)2個月，對48個部門、76人進行了訪談，梳理整合了108個業(yè)務(wù)流程。

2017年12月，隨著財務(wù)信息系統(tǒng)首次完成填單、掃描、審批并自動生成會計憑證，以X投資集團本部和下屬子公司為試點的財務(wù)共享服務(wù)平臺試運行取得成功。隨著試點單位成功上線運行，財務(wù)共享服務(wù)在集團下屬單位逐步推廣。

2018年3月，X投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心開始運營，主要負責(zé)日常收支業(yè)務(wù)的處理，通過線上標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的流程表單處理日常收支業(yè)務(wù)，在嚴(yán)格把控經(jīng)營風(fēng)險的同時，更加高效地服務(wù)于業(yè)務(wù)。

2019年是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的提高年，從流程標(biāo)準(zhǔn)化向各業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成化、智能化方向發(fā)展，截至10月初，已實現(xiàn)與BI看板、供應(yīng)鏈進銷存、計劃運營信息管理等的系統(tǒng)集成，同時進行系統(tǒng)優(yōu)化，以財務(wù)信息化的建設(shè)促進整體財務(wù)管理水平的提升。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的內(nèi)容

（一）設(shè)立分中心

集團財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在集團財務(wù)管理部，并設(shè)有三個職能分中心，分別為：核算管理中心、資金管理中心和運營管理中心。其中，核算管理中心負責(zé)財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中處理、總賬業(yè)務(wù)及報表業(yè)務(wù)、檔案管理業(yè)務(wù)；資金管理中心負責(zé)資金賬戶管理、賬戶信息統(tǒng)計查詢、資金收支業(yè)務(wù)；運營管理中心負責(zé)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、梳理以及信息化管理工作，如圖1所示。

財務(wù)共享服務(wù)中心對內(nèi)為集團各單位提供收入業(yè)務(wù)、對外支付、貿(mào)易業(yè)務(wù)、借款及費用報銷、人力費用業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、籌資業(yè)務(wù)、營業(yè)外收支、應(yīng)交稅費業(yè)務(wù)等財務(wù)核算服務(wù)，對外為客戶及供應(yīng)商提供結(jié)算服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心為集團本部及下屬單位提供財務(wù)共享服務(wù)，通過規(guī)范流程、制度與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提供集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心匯集集團本部及下屬單位所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，集團合法合規(guī)地使用這些數(shù)據(jù)，為實現(xiàn)精細化管理和決策提供有力支撐。同時，業(yè)務(wù)單位也可以通過系統(tǒng)在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)閱數(shù)據(jù)，并進行加工整理，為管理決策提供有力支持。

（二）梳理財務(wù)崗位流程

重新梳理財務(wù)流程，根據(jù)崗位對員工素質(zhì)的要求不同，設(shè)置兩大財務(wù)崗位：負責(zé)財務(wù)核算和資金結(jié)算的業(yè)務(wù)處理崗位和運營管理崗位。業(yè)務(wù)處理要求員工有熟練的專業(yè)技能，屬于操作性崗位。運營管理崗要求員工有系統(tǒng)維護、開發(fā)及流程梳理設(shè)計能力，屬于管理性崗位。

考慮到員工的發(fā)展空間和員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，財務(wù)共享中心采用輪崗機制，業(yè)務(wù)板塊內(nèi)人員定期輪崗、跨板塊間人員定期輪崗，充分提高員工的學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)能力、專業(yè)能力，給員工提供更大的發(fā)展空間。集團財務(wù)共享服務(wù)中心崗位設(shè)置如圖2所示。

完全按照各公司的授權(quán)手冊配置審批流，保證各個公司決策權(quán)不變。通過梳理各個節(jié)點職責(zé)，將職責(zé)規(guī)則嵌入流程化管理中，實現(xiàn)規(guī)則管控、風(fēng)險管控系統(tǒng)化。在流程推廣過程中，采取試點先行、分批運行的系統(tǒng)上線策略，確保共享流程上線有序推進。

（三）實現(xiàn)信息互聯(lián)互通

集團投資因涉及行業(yè)面廣，下屬公司又有全資公司和控股公司等模式，所以信息化系統(tǒng)使用不統(tǒng)一，有集團層面統(tǒng)一部署的信息化系統(tǒng)，也有各子公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要獨立部署的。因此，各公司的原有系統(tǒng)需要與財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)進行互聯(lián)互通。

與OA系統(tǒng)對接。共享作業(yè)平臺發(fā)起業(yè)務(wù)申請，再推送到OA系統(tǒng)完成審批工作，審批結(jié)果再通過OA系統(tǒng)返回到共享作業(yè)平臺。

與集團財務(wù)管控系統(tǒng)對接。集團財務(wù)管控系統(tǒng)和財務(wù)共享服務(wù)平臺實行一體化，系統(tǒng)數(shù)據(jù)直接提取。

與資金管理系統(tǒng)對接。共享中心建成后，付款時直接在單據(jù)上錄入，不用在憑證上錄入付款方式、付款賬戶、付款金額等信息，出納簽字后直接推送給資金管理系統(tǒng)。

服務(wù)于商業(yè)智能報表系統(tǒng)。集團財務(wù)共享服務(wù)的信息系統(tǒng)主要包括報賬平臺、條碼功能、電子影像系統(tǒng)、作業(yè)平臺，以及各個業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)平臺通過從各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)并傳至商業(yè)智能報表系統(tǒng)。

1.報賬平臺

集團報賬界面包括報銷類業(yè)務(wù)、往來類業(yè)務(wù)、收付款業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)等，并且支持移動端查詢和審批。報賬平臺與預(yù)算和資金計劃相關(guān)聯(lián)，并支持業(yè)務(wù)發(fā)起環(huán)節(jié)的預(yù)算校驗，報賬審批也可實現(xiàn)與事項申請（動支）審批進行關(guān)聯(lián)。

2.條碼功能

財務(wù)共享服務(wù)中心增加條碼生成功能，報銷流程的流程編號與條碼相關(guān)聯(lián)。流程提交后，設(shè)置流程封面打印功能。報銷人提交流程后，打印流程封面（包含條碼），粘貼到票據(jù)首頁，經(jīng)流程審批后送交財務(wù)共享服務(wù)中心。

3.電子影像系統(tǒng)

電子影像系統(tǒng)通過智能技術(shù)識別原始單據(jù)和發(fā)票上的信息，為系統(tǒng)自動智生成記賬憑證做準(zhǔn)備。信息化自動提取也解放了財務(wù)人員。

4.作業(yè)平臺

財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)平臺系統(tǒng)支持多種單據(jù)任務(wù)分配規(guī)則，如搶單、自動派單等。

核算人員可以查看處理任務(wù)總量、時間、排名等信息，提取并處理業(yè)務(wù)單據(jù)，關(guān)聯(lián)查詢原始單據(jù)和電子影像，處理個人工作任務(wù)。

管理人員對單據(jù)池進行查詢統(tǒng)計，查看單據(jù)池中不同狀態(tài)的單據(jù)量、單據(jù)詳細信息、處理時效等；可以查看作業(yè)人員處理任務(wù)的總量及排名。也可以將單據(jù)池中未分配的任務(wù)指派給作業(yè)人員，將已分配未處理的任務(wù)返回到單據(jù)池。

四、集團財務(wù)共享服務(wù)中心運營效果

X投資集團實施財務(wù)共享服務(wù)的主要目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值、提升服務(wù)質(zhì)量。反應(yīng)速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風(fēng)險小，是財務(wù)共享服務(wù)的特點。財務(wù)共享服務(wù)模式被稱為“解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門束縛”的管理模式。以下幾方面是X投資集團實施財務(wù)共享服務(wù)中心達到的效果。

（一）提高工作效率，降低管理成本

基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作通過運用財務(wù)共享服務(wù)平臺進行集中、自動化處理，降低了單位工作量的處理費用，提高了會計核算質(zhì)量和財務(wù)管理效率，通過內(nèi)部職能分工優(yōu)化組合，降低了集團的財務(wù)人工成本，財務(wù)共享服務(wù)中心對資源進行資源整合，避免了資源閑置。

財務(wù)共享服務(wù)的實施，使集團的財務(wù)觸角延伸到下屬公司的業(yè)務(wù)前端，提高了財務(wù)處理的效率，推動了業(yè)務(wù)增長速度。自一體化流程打通之后，財務(wù)共享服務(wù)中心收付款業(yè)務(wù)無需人工干預(yù)，業(yè)務(wù)處理效率顯著提高，業(yè)務(wù)處理能力有效增強，憑證單月處理量超過一萬份。付款時效線下處理速度由共享前2～3周的，提升到上線后進入共享單據(jù)池按照緊急類付款業(yè)務(wù)T+1、非緊急類業(yè)務(wù)T+3完成支付，實現(xiàn)3個工作日完成月末結(jié)賬，2個工作日出報表。詳細數(shù)據(jù)如下表1所示。

（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程，助力財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，將各個單位相同的會計處理工作集中到財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，采用相同的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，對業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，廢除冗余的步驟和流程，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中核算、資金統(tǒng)一支付的專業(yè)化服務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程。

財務(wù)核算通過自動化處理自動生成憑證，將財務(wù)人員從基礎(chǔ)核算中解放出來。減少了基礎(chǔ)核算財務(wù)人員數(shù)量，避免了財務(wù)人員主觀判斷產(chǎn)生的錯誤；將財務(wù)基礎(chǔ)核算人員從核算崗位轉(zhuǎn)到事前管理，讓財務(wù)人員將更多精力投入到財務(wù)分析與管理工作中去。

（三）提高集團核心競爭力，降低運營風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，推進了業(yè)財一體化進程，使會計核算部門與業(yè)務(wù)部門建立直接通道，降低運營風(fēng)險，提高財務(wù)數(shù)據(jù)安全性。財務(wù)共享服務(wù)中心工作的開展，將更加有利于管理會計職能的建設(shè)，通過管理會計匯聚更多高素質(zhì)的專業(yè)人才，有效管控風(fēng)險，提升核心競爭力，促進集團核心業(yè)務(wù)健康發(fā)展。

（四）確保會計信息的準(zhǔn)確性和及時性

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，增強了對財務(wù)法律法規(guī)和集團財務(wù)制度的執(zhí)行力，規(guī)范了集團范圍內(nèi)的共性交易處理；通過系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一、會計核算的集中、財務(wù)報表設(shè)置的統(tǒng)一，做到跨地域、跨部門數(shù)據(jù)的整合；通過業(yè)務(wù)規(guī)則、財務(wù)規(guī)則的對照匹配，實現(xiàn)數(shù)據(jù)規(guī)則一致、憑證自動化，及時生成標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)報表。

（五）有效支撐集團的發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)適應(yīng)了集團發(fā)展擴張需要，提高了建設(shè)集團整合能力與核心競爭能力，將集團管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，而將其他的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財務(wù)人員能集中全力在公司的核心業(yè)務(wù)，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高財務(wù)管理水平與執(zhí)行力，支撐集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

五、結(jié)語

隨著科學(xué)技術(shù)手段的不斷進步和企業(yè)對財務(wù)管理需求的不斷提高，越來越多的企業(yè)開始采用財務(wù)共享服務(wù)模式。將建立財務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)提升財務(wù)管理能力的一種手段。X投資集團作為多元化集團，其財務(wù)共享服務(wù)模式的成功運用，希望對同類大型集團有一定的借鑒作用。在大智移云的信息化時代，財務(wù)共享服務(wù)模式的實施過程中有機遇也會有挑戰(zhàn)，需要企業(yè)逐步完善運營管理體系，讓財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)集團發(fā)揮更大的作用[4]。

AFA

參考文獻

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（審稿：張多蕾編輯：趙晴）