張勁峰

摘要：凡事預則立不預則廢，企業(yè)管理也是同樣的道理。在財務轉型、業(yè)財融合專業(yè)討論大行其道的今天，財務管理工作的價值凸顯出來，成為了當前市場經(jīng)濟進一步發(fā)展的迫切需求。在企業(yè)財務信息化逐步普及、業(yè)務與財務數(shù)據(jù)結合逐步緊密，公司的財務部門融合了海量經(jīng)營數(shù)據(jù)后，又應該通過怎樣的調整發(fā)揮出應有的作用形成新的競爭優(yōu)勢呢？顯然，被動管控與核算的模式不能滿足新形勢下的企業(yè)管理需求，在信息化與轉型工作中得到強大數(shù)據(jù)信息支持的財務部門，應當采取更加積極、主動的姿態(tài)，讓團隊、數(shù)據(jù)、信息支持發(fā)揮出其應有的成效。本文對傳統(tǒng)被動型財務模式的桎梏進行了分析并針對性提出了推進措施，最終闡述了主動化財務管理帶來的價值躍升。

關鍵詞：財務管理;價值創(chuàng)造;財務思維;管理提升

在企業(yè)財務信息化逐步普及、業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的結合逐步緊密背景下，公司的財務部門融合了海量公司經(jīng)營數(shù)據(jù)，公司的財務管理具備了十分雄厚的基礎。對于一個具有扎實財務基礎的企業(yè)來說，傳統(tǒng)被動的財務工作模式就成了阻礙管理水平進一步提升的桎梏，只有突破束縛、主動作為財務管理工作的價值才可能出現(xiàn)質變、躍升。

一、傳統(tǒng)財務被動工作模式的現(xiàn)狀與不足

（一）財務處于經(jīng)營管理的后道環(huán)節(jié)，難以參與公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理，管控滯后

傳統(tǒng)公司的財務部門，參與業(yè)務審核管理的環(huán)節(jié)是相對滯后的，很多時候合同已經(jīng)簽訂或者主要負責人簽署意見后才會流轉到財務部門。而財務部門審批時考慮的也僅僅是合規(guī)、核算需要等，傳統(tǒng)的被動模式下的財務部門，很難從公司整體的角度上對具體業(yè)務進行把控并提出建議。這樣的業(yè)務模式使得財務部門處于一個十分尷尬的地位。一方面財務人員沒有發(fā)現(xiàn)業(yè)務隱患會被認為失職;另一方面及時發(fā)現(xiàn)隱患終止流程又容易引起業(yè)務人員和已經(jīng)作出指示的領導的不滿，而業(yè)務流程重新開始又會導致決策效率的低下。

（二）傳統(tǒng)被動財務的工作成果對其他部門指引和參考價值低下，業(yè)務參與程度低

傳統(tǒng)的財務分析從企業(yè)資產(chǎn)組成結構、成本利潤構成、資金流動周期與方向等方面對公司的日常經(jīng)營業(yè)務進行事后的反映，這樣的核算和分析成果被大多數(shù)傳統(tǒng)財務部門采用，相關人員往往認為這樣的組織框架已經(jīng)足夠。然而，傳統(tǒng)的財務分析產(chǎn)生的核算結果往往忽略了管理者使用財務分析成果的需求，缺少內(nèi)部數(shù)據(jù)的比對分析、項目跟蹤管理與對標整改評價。就像產(chǎn)品不考慮客戶的需要，工作自說自話，成果中雖然包含大量指標數(shù)據(jù)，但是利用率與使用率不高，財務核算工作產(chǎn)出的海量數(shù)據(jù)不能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供指引，數(shù)據(jù)利用效率低下，管理價值難以提升。部門價值不被認同，從業(yè)人員地位尷尬。

而造成這一窘境的根本原因往往并不是公司決策者對于財務從業(yè)者的偏見與歧視，而是企業(yè)的財務工作人員對財務工作的理解過于陳舊，財務管理工作成果的價值對公司整體來說過于低下。當企業(yè)管理者只能從財務人員手中得到過時且參考性有限的信息，財務管理工作無法對公司管理活動給予實質性支持時，前面所述的窘境也就成為必然。

（三）被動化的傳統(tǒng)財務工作模式不利于公司的稅收規(guī)劃

隨著稅務法律法規(guī)體系的不斷完善，以及稅收執(zhí)法力度的不斷加強，稅務籌劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位不斷提升，稅負評估與規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響越來越大，甚至可能影響企業(yè)的生死存亡。傳統(tǒng)被動化的財務核算工作因其本身業(yè)務參與程度低、處于后道審批環(huán)節(jié)、在戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務實施方面作用小等多方面局限。僅就既有經(jīng)營現(xiàn)狀下的稅費申報、繳納以及事后的分析，對財稅知識掌握較多的財務人員，無法在業(yè)務規(guī)劃時提供及時全面的稅負評估，稅負風險敞口大。

二、推進財務工作主動化的措施

（一）轉變從業(yè)人員觀念，樹立主動作為的理念，培養(yǎng)核算、監(jiān)督與預測評估并重的工作習慣

人是所有工作的執(zhí)行者，任何工作的開展都離不開相關從業(yè)人員的理解支持，并體現(xiàn)在具體的日常工作中。要改變傳統(tǒng)的被動財務模式，必須要對相關從業(yè)人員尤其是財務人員展開培訓與教育，讓相關人員了解到轉變工作方式的必要性，了解到財務人員的主動作為可以對公司治理以及財務人員的職業(yè)素質提升起到的重要作用，同時大力宣傳公司相關配合的制度革新措施。同時，財務人員觀念與工作模式的改變離不開公司的整理布局決策，從決議與規(guī)定驅動財務人員觀念與職責的轉變，從獎懲激勵措施中引導財務人員主動轉變，讓相關人員有責任、有愿望轉變觀念與現(xiàn)有職責，培養(yǎng)建立起核算、監(jiān)督與預測評估并重的工作習慣。

（二）改革企業(yè)架構、流程與企業(yè)經(jīng)營管理議事機制，在決策活動中注重對財務建議的考量

流程與制度體系是一個企業(yè)的管理“骨骼”，財務工作模式的主動轉變也要求公司制度作出相應的調整。管理者需要同步實行配套的流程、制度以及對應的獎懲激勵措施，明確財務人員在核算以外，還承擔監(jiān)督管理以及評估預測的職責。尤其是在財務轉型已經(jīng)取得一定成效的公司，愈發(fā)深厚的財務工作基礎可以支撐企業(yè)對財務部門更多的需求。比如在簽訂重要的采購、銷售合同時讓財務部門具有相關素質的人員參與合同評審，對合同的定價、收支條款、涉稅事宜、資金鏈籌劃給出相對專業(yè)的意見。對于一些財務部門能力更強的企業(yè)還可以要求財務進一步“向前走”，令其參與到企業(yè)宏觀布局中去，結合具體需求在公司編制戰(zhàn)略規(guī)劃時對經(jīng)營事項進行有針對性的調整，并在業(yè)務開展時進行目的明確的跟進與調整，確保公司整體戰(zhàn)略實施。

（三）加強對業(yè)務、生產(chǎn)以及其他管理部門的全局化管理要求，確保整體戰(zhàn)略與規(guī)劃落實

在財務管理工作進行重大變革加速融入公司管理體系的同時，公司的業(yè)務與生產(chǎn)部門管理模式，應當主動向公司整體的戰(zhàn)略部署與財務管理靠攏，在公司內(nèi)部實現(xiàn)財務、業(yè)務與生產(chǎn)部門之間形成融合態(tài)勢，促進全流程管理的融合統(tǒng)一，將財務與公司戰(zhàn)略的預算等規(guī)劃部門落實為每個部門的預見化管理。同時根據(jù)部門具體的預見化管理目標主動對標公司戰(zhàn)略以及相匹配的財務指標，持續(xù)對具體工作進行評估并根據(jù)評估結果進行對應調整。

要確保戰(zhàn)略與規(guī)劃的落實，就要明確對企業(yè)規(guī)劃以及目標的財務、業(yè)務分解工作，令宏觀戰(zhàn)略方向轉變?yōu)榫唧w的經(jīng)營指標。財務指標往往是公司整體的各項計量與核算的結果，對于具體業(yè)務部門來說傳統(tǒng)財務指標的指導價值不大。為了讓公司戰(zhàn)略得以實施，財務部門應當與業(yè)務部門充分協(xié)調、溝通，根據(jù)公司的具體情況以及具體部門分工設立更加具體的指標體系，并對已經(jīng)確認的各項指標保持定期核算與分析，對分析與核算結果與各對應業(yè)務部門保持及時充分的溝通交流。對應分解后的具體經(jīng)營指標確立明確的財務預測、預警機制，相關的經(jīng)營管理部門定期、持續(xù)進行對應調整，確保目標的實現(xiàn)。

（四）保持與公司最高領導層的緊密接觸與溝通，展現(xiàn)價值、獲得支持

財務管理轉型是公司管理的重要組成部分，公司戰(zhàn)略、規(guī)劃以及各項具體管理工作是最高領導層的意志體現(xiàn)。所以公司領導層的思路與意見，對財務管理的主動化變革開展有著重要作用。推進財務管理主動化，需要向領導層清楚闡述相關工作的重要意義與必要性，要強調財務主動化對公司管理提升帶來的重大推動與變革作用，要讓領導了解相關工作可以在稅收籌劃、政府補助項目申報、資金鏈管理等其關心的工作中獲得巨大的收益，以獲得領導層的支持，堅定推進工作的決心。為確保推進工作的順利開展，還要分析可能遇到的問題、阻力，并分別給出解決方案或建議。

（五）對信息化系統(tǒng)進行相應升級調整，提高管理變革后的工作效率與能力

隨著財務信息化的逐步普及，公司管理與財務管理的很多具體工作都是在一個信息化系統(tǒng)的架構下開展的，信息化背景下的很多經(jīng)營分析與管理都是建立在高效數(shù)據(jù)處理能力前提下的。而財務主動化改革帶來了一系列的管理、職能、流程上的重大變革，想要順利開展相關工作，就必須在管理模式、職能分工、議事流程變革的同時對信息化系統(tǒng)進行相應調整。對信息系統(tǒng)的調整要有整體規(guī)劃性、要與公司的轉型高度同步，要考慮變動后信息化系統(tǒng)的協(xié)調性與邏輯性。切忌發(fā)生一件處理一件，不能以持續(xù)不斷的臨時調整代替提前規(guī)劃部署，因為無計劃的臨時調整很可能導致信息化系統(tǒng)整體的邏輯混亂與數(shù)據(jù)繁冗，使得財務主動化變革的效果大打折扣。

（六）強化財務基礎工作，提高財務人員基本素質，規(guī)范財務判斷，保持謹慎稽核

財務的信息化、財務轉型、業(yè)財融合等等概念的提出，使得財務工作得以向公司管理的縱深發(fā)展，受到社會的廣泛關注。與此同時，財務基礎工作的作用卻有逐漸被忽視的趨勢，這是十分危險的。萬丈高樓平地起，基礎工作的質量直接決定了后續(xù)工作的上限，對各類信息系統(tǒng)倚重的同時絕對不能忽視基礎工作的重要性，無論工作形勢如何變化，財務工作者謹慎、認真的作風不能改變。公司財務在聚焦信息化、業(yè)財融合、主動化管理提升的同時，要持續(xù)強調財務人員基本業(yè)務素質的提升，強化其核算、統(tǒng)計、監(jiān)督、審查以及財務判斷的各項基本能力，要對各項系統(tǒng)核算的數(shù)據(jù)結果建立人工校驗稽核的機制，為信息化系統(tǒng)核算、分析各項結果的準確性與合理性提供有力保障。尤其是在系統(tǒng)特定流程變動或者新設立的時期，更要強化對相關分析結果的跟蹤與分析。

三、財務主動化帶來的工作價值躍升

（一）主動化促進財務部門在企業(yè)管理中的角色轉變，由資源消耗者轉變成為價值創(chuàng)造者

在傳統(tǒng)被動型的財務工作模式中，財務人員充當?shù)氖潜粍咏邮招畔⑴c命令的“賬房先生”。他們僅僅是在公司相關業(yè)務已經(jīng)發(fā)生后，對既定的業(yè)務進行統(tǒng)計、核算、分析并定期定量出具財務報表。即使是在業(yè)務結合初步階段的財務人員也只是接收其他部門的各項業(yè)務信息并根據(jù)管理者的指示進行特定的經(jīng)營運作。而向主動化邁步的財務部門則是逐步轉變成本公司的“軍師”，主動化后財務人員可以積極參與公司業(yè)務的規(guī)劃、實施、跟蹤、核算控制等業(yè)務全流程。根據(jù)公司的戰(zhàn)略、目標、預算以及分解后的各項具體指標，制定公司各類業(yè)務的規(guī)模與種類管控規(guī)則，并進行預測、預警與管控。通過全流程的參與管控，結合稅收籌劃、政府補助項目申報、資金鏈管理等相關業(yè)務需求，對公司的各階段的各項業(yè)務提供財務人員的專業(yè)意見，成為為公司出謀劃策的“軍師”。

由“資源消耗者”轉變?yōu)椤皟r值創(chuàng)造者”。傳統(tǒng)的財務部門除了定期定量的核算以及報表出具以外僅僅承擔被動的監(jiān)督、分析、數(shù)據(jù)支持工作，在管理者眼中往往把相關工作的產(chǎn)生的價值歸功于主動策劃執(zhí)行的部門。而財務部門在管理者眼中極少獨立創(chuàng)造價值，反而因為業(yè)務需要會發(fā)生財務費用、辦公費用、職工薪酬等支出消耗公司經(jīng)營資源，部門價值難以被管理者認同。而主動化的財務則是真正進入到以日常核算、管控為基礎，以主動規(guī)劃、設計的價值創(chuàng)造為中心的新階段。財務部門在與公司戰(zhàn)略發(fā)展需求高度匹配的信息化系統(tǒng)支持下，以公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為藍圖，以各部門、各流程的分解指標為指引，以持續(xù)進行、目標明確、結構合理的設計、追蹤、核算、評估、調整為方法，使財務管理、財務信息、財務理念滲透到公司管理的方方面面。同時，由于財務對企業(yè)管理的全面參與，部門及其相關人員與公司管理者的溝通接觸越發(fā)頻繁，財務在創(chuàng)造更多價值的同時起到的作用更容易被管理層發(fā)現(xiàn)和認同。這樣一來無論是對財務部門本身還是公司整體而言，都形成了雙贏的良性循環(huán)局面，既有利于財務部門的良性發(fā)展也有益于公司提高核心競爭力。

（二）主動化將財務思維推向企業(yè)管理的全流程、全領域，輻射提升關聯(lián)部門管理水平

財務管理的主動化不僅僅對財務部門及其人員帶來巨大改變，隨著財務管理參與全流程全領域的各項具體管理工作程度日益加深，促使其他業(yè)務與生產(chǎn)部門在其日常工作中增強了“算賬”觀念、成本利潤觀念、稅負觀念。各項財務價值觀念的融入，提升了業(yè)務部門在日常經(jīng)營生產(chǎn)活動中的考量內(nèi)容，使其決策更具綜合性和整體性、更有價值效益。實際上企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的過程就是一個價值創(chuàng)造與實現(xiàn)的過程，企業(yè)的各個機構的經(jīng)營活動都圍繞這一中心展開，而主動化財務管理則是以財務思維、價值觀念為準繩，將原來在企業(yè)經(jīng)營體系下各自為戰(zhàn)的主體貫穿、融合，再根據(jù)總體需求磨合調整，最后實現(xiàn)架構流程的優(yōu)化以及管理水平的共同提升。

（三）主動化讓財務通過參與公司層面的設計、構建，主動爭取、達到特定的經(jīng)濟目的，創(chuàng)造價值

財務管理主動化使得財務可以積極主動參與到公司戰(zhàn)略布局、規(guī)劃中來，通過對特定經(jīng)濟目標作出定制化的安排與跟蹤，確保達到特定的目標。比如，某公司需要享受高新技術企業(yè)15%的優(yōu)惠稅率，按照相關規(guī)定企業(yè)高新技術收入達到總收入60%以上才可以繼續(xù)享受優(yōu)惠稅率。那么為了保證企業(yè)可以繼續(xù)享受該優(yōu)惠政策就要達到政策門檻，財務部門就可以對收入合同的簽訂設立跟蹤、審核安排。簽訂新的非高新技術收入業(yè)務合同時，要綜合考慮該筆收入是否影響高新技術企業(yè)優(yōu)惠的享受，如果有影響還要綜合考慮邊際利潤與喪失優(yōu)惠的具體價值后進行決策。再比如，企業(yè)所處行業(yè)屬于政府鼓勵范圍，政府已經(jīng)出臺各種幫扶政策。那么為了爭取達到補助條件，財務部門可以針對幫扶條件給出解決方案，統(tǒng)籌相關部門業(yè)務進行對應調整，并對方案的實施進行跟進、評估，最終獲得利益流入、價值實現(xiàn)。

四、結束語

綜上所述，新形勢下的現(xiàn)代財務人絕不應僅僅是記賬與報表的工具，也不應是付款收現(xiàn)的記錄員。優(yōu)秀的財務人員應當是企業(yè)的“健康顧問”與“理財專家”;應當是企業(yè)歷史的史學家與未來的設計師;應當是公司經(jīng)營決策的來源與歸途。而財務的主動化就是尋求這一改變的重要一步，只有主動作為、勇于開拓、科學部署，才可以讓財務管理擺脫束縛、迸發(fā)價值，才能讓企業(yè)財務工作沖出被動局限的桎梏邁向一片光明寬廣的新天地，進而遇見更多的機遇和價值。

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