付羿 馮志謙

摘 要：商業(yè)銀行績效管理可以有效拔高商業(yè)銀行管理層次和質(zhì)量、增強商業(yè)銀行的市場影響力，通過提出可行方案和改進方案等措施，實現(xiàn)商業(yè)銀行上下全體績效管理的共同提升。經(jīng)過績效考核后，商業(yè)銀行績效管理就發(fā)現(xiàn)的問題對癥下藥，繼而形成商業(yè)銀行獨特的核心競爭力，以此增強銀行整體的工作活動的效率與績效，保障商業(yè)銀行經(jīng)營管理目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向的進行。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融時代;商業(yè)銀行;績效管理

1、當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理存在的問題

1.1績效管理概念認(rèn)識不足

部分商業(yè)銀行高層人員，對績效管理概念僅有淺層的的認(rèn)識，分不清楚績效管理與績效評價的概念?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_到組織目標(biāo)，管理者和員工共同參與的績效目標(biāo)制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效結(jié)果報告的一整套持續(xù)循環(huán)的管理工作過程。而績效評價僅是績效管理的一部分，是指依照標(biāo)準(zhǔn)和評價程序，運用科學(xué)的評價方法，對指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)量化，通過定量和定性對比，對評價對象的業(yè)務(wù)能力、工作效率進行客觀的綜合評價。部分銀行內(nèi)部實行的績效管理僅是采用了績效考核評價的部分，不能反映出績效激勵的效果，績效管理效果不佳，無法充分發(fā)揮績效管理的真正作用。

1.2績效管理目標(biāo)不明晰

目前，目前，我國的商業(yè)銀行正處在一個科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型時期，若沒有一個清晰的內(nèi)部績效管理目標(biāo)，就會使其員工缺乏足夠的了解和理解。與此同時，要把業(yè)績指標(biāo)層層傳遞下去，把清晰的策略指標(biāo)傳遞給每個人或者是最低級的職員。但是在現(xiàn)實中，一些商業(yè)銀行在制定指標(biāo)導(dǎo)向和信息傳達方面存在著欠缺，或者沒有按照銀行各個分支機構(gòu)的工作性質(zhì)來制定相應(yīng)的業(yè)績評價制度，或者由于與下屬人員之間的交流不夠充分或者沒有對其進行有效的解釋，從而造成了業(yè)績指標(biāo)與自身工作實際不相適應(yīng)的現(xiàn)象。而對商業(yè)銀行進行有效的業(yè)績管理，必須要有一個清晰而合理的、科學(xué)的、合理的業(yè)績管理的目標(biāo)，使之能夠得到切實的執(zhí)行，而不會使其在經(jīng)營中迷失自己的方向。

1.3績效考核體系不完善

各個商業(yè)銀行的發(fā)展方向及發(fā)展戰(zhàn)略都不盡相同，由于銀行的特殊性質(zhì)，業(yè)績評價的方法受到了銀行的限制，容易產(chǎn)生較高或較低的評價，從而使其難以有效地實現(xiàn)業(yè)績管理的激勵功能，從而使企業(yè)內(nèi)部人員的工作積極性下降，從而使企業(yè)的績效和經(jīng)營管理指標(biāo)發(fā)生問題。與此同時，一些商業(yè)銀行在進行業(yè)績評價的時候，往往會出現(xiàn)對某一特定工作職位的評價與評價。同時，由于存在著績效評估流程不夠具體、溝通反饋措施太過廣泛等原因，使得績效評價工作走走了一種形式主義的道路，使其評價的效果不能真實、客觀，不能保證其公平、透明，不能保證其可長期的發(fā)展。在某些商業(yè)銀行中，存在著評價指標(biāo)不夠科學(xué)、評價指標(biāo)過分偏愛財務(wù)指標(biāo)等問題，導(dǎo)致了企業(yè)的業(yè)績評價效果不能得到保證。

1.4績效管理結(jié)果應(yīng)用不足

績效管理工作是不斷反復(fù)的過程，評價的結(jié)論必須在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)運作中得到有效的應(yīng)用。但我國商業(yè)銀行的業(yè)績評價體系缺乏，導(dǎo)致了我國商業(yè)銀行的業(yè)績評價與溝通工作的效率低下。一些商業(yè)銀行在完成業(yè)績考核之后，通常只會將其用于員工的薪酬水平，而沒有在考核的基礎(chǔ)上進行完善，也沒有將其與個人的職業(yè)規(guī)劃、員工教育培訓(xùn)等長遠的工作習(xí)慣相融合，從而影響到其長遠發(fā)展的長遠發(fā)展。而在執(zhí)行業(yè)績評價的過程中，缺乏有效的執(zhí)行效果，無法接受客戶的意見，使其對工作的積極性和積極性下降，從而影響了銀行的可持續(xù)競爭能力。

2、加強商業(yè)銀行績效管理的有效措施

2.1加深績效管理認(rèn)識

商業(yè)銀行績效管理的順利實施需要銀行內(nèi)部管理者和員工全體的努力。如果員工不知道績效管理的真正效用，就很難實現(xiàn)銀行的績效目標(biāo)，更不用說做好績效管理了。因此，在日趨激烈的市場環(huán)境和復(fù)雜的同業(yè)競爭下，商業(yè)銀行的管理層必須深化對績效管理的認(rèn)識，提高基層員工的績效管理水平。銀行高級管理人員應(yīng)帶頭組織部門機構(gòu)學(xué)習(xí)和理解績效管理的概念和員工職責(zé)，使員工更好地理解績效管理的作用。通過組織工作培訓(xùn)、檢查和指導(dǎo)，糾正員工對績效管理的誤解和意識，激勵員工積極響應(yīng)和績效管理。

2.2明晰績效管理目標(biāo)

商業(yè)銀行在設(shè)定績效目標(biāo)時，應(yīng)該從業(yè)績、時間、評估標(biāo)準(zhǔn)等方面來決定。在目標(biāo)的設(shè)計上，要將銀行的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展的目的相統(tǒng)一，將其與業(yè)績管理的目的聯(lián)系起來，并根據(jù)其工作性質(zhì)進行相應(yīng)的調(diào)整，以確保其整體的公平。保證分行績效與商業(yè)銀行的整體經(jīng)營目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并明確各個崗位的績效目標(biāo)和職責(zé)，制定具體合理的績效指標(biāo)。在制定業(yè)績目標(biāo)時，應(yīng)盡量將業(yè)績目標(biāo)的各項指標(biāo)設(shè)置得量化。量化的指標(biāo)要按照目標(biāo)完成的程度來確定，量化的指標(biāo)以任務(wù)為基礎(chǔ)，對任務(wù)過程進行詳細的分解，從績效、效益和效率等方面進行評估。

2.3完善績效考核體系

商業(yè)銀行應(yīng)充分考慮效益、風(fēng)險、競爭力等多方面納入績效考核體系中，提高對于績效管理的重視程度，績效考核體系不得脫離自身經(jīng)營情況，突出其銀行特點或特色，盡量設(shè)計本銀行獨有的績效考核手段。不同部門機構(gòu)的績效考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)與其業(yè)務(wù)職責(zé)息息相關(guān)，兼顧被考核部門機構(gòu)的區(qū)域、業(yè)務(wù)差別性，更加清晰、詳細、具體的將績效考核與部門機構(gòu)下的員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來，根據(jù)員工的能力與長處制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，記錄員工的學(xué)習(xí)成長過程，可以更有針對性地提升員工的工作能力。

3、結(jié)束語

綜上所述，績效管理作為有效的管理工具被納入商業(yè)銀行經(jīng)營管理制度體系中，搭建科學(xué)合理的績效管理體系，有利于商業(yè)銀行建立和健全激勵約束機制，保證商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)健性，促進商業(yè)銀行經(jīng)營管理效益的實現(xiàn)。

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