邵珊珊　劉大順　張忠

摘 要：在當今競爭激烈的汽車市場環(huán)境中，成本是決定汽車廠能否盈利及盈利多少的最重要的因素之一，如何有效控制項目成本，成為當今汽車企業(yè)，尤其是自主品牌汽車企業(yè)急需解決的問題。本文通過將項目成本管理方法與相應的控制機制相結(jié)合，達到控制項目成本的目的。最終以實現(xiàn)提高我國自主品牌汽車公司在當前國內(nèi)外汽車市場上的競爭力和生存能力。

關鍵詞：自主品牌 汽車 項目 成本 管理

1 項目成本管理概述

改革開放以來，我國先后與“德國大眾”，“美國通用”等國際知名汽車公司建立了合資企業(yè)，并引進了先進的汽車開發(fā)制造工藝。在生產(chǎn)過程中引進了大量的進口零部件，這大大提升了我國自主品牌汽車的整體質(zhì)量。但同時也增加了項目的開發(fā)成本。近十年來，隨著國內(nèi)制造工藝水平的提升，國內(nèi)汽車公司逐步使用國內(nèi)零部件代替進口零部件生產(chǎn)，最主要的原因還是想降低整體制造成本，雖說這種模式可以大大降低項目成本，但對于自主品牌汽車企業(yè)實現(xiàn)成本最優(yōu)的目標而言，是遠遠不夠的，所以，加強項目成本的管理，將是實現(xiàn)我國由汽車制造大國轉(zhuǎn)變成汽車制造強國的必由之路。

1.1 項目管理概念及目標

美國項目管理研究會看來，項目管理應是運用管理的知識、手段和技術手段于項目活動上，來達成妥善解決項目的關鍵問題或是達成項目的需求。國際標準化組織將項目管理界定為“時間表，管理，組織，監(jiān)視和控制項目各個領域以實現(xiàn)項目必須完成的戰(zhàn)略目標的連續(xù)過程”。項目管理強調(diào)三個主要目的。第一個目的應是項目的品質(zhì)目的，項目的投資和收入應成份額，預設的品質(zhì)目的應與最終結(jié)果相一致。品質(zhì)目的應是建設項目信息管理系統(tǒng)的上方，應是關鍵的目的要求。第二個目的應是項目的進度目的，完成項目的時間和時間表相吻合或是提前完成預設的進度工作。第三個目的應是項目成本目的，預設的成本目的應與最終結(jié)果相一致，控制策略應符合項目的財務預算，實現(xiàn)合理的支出和支出控制，并使項目管理更為科學。

1.2 項目成本管理概念及構(gòu)成

項目成本管理應是在項目開發(fā)過程中，對于成本展開控制的一種常規(guī)工具，目標在于確保項目成本可控。項目負責人可以經(jīng)由預測，計劃，組織，控制，核算，監(jiān)視，分析和評估計劃戰(zhàn)略目標的管理具體任務來控制計劃預算內(nèi)的項目成本。依照成本的屬性，項目成本反映了推行項目所消耗人才資源的本國貨幣價值。能分成直接成本和間接成本兩部分。直接成本應是直接設備成本，直接建筑材料成本，直接人工成本以及建設項目所需的別的直接成本。這些應是項目直接消耗的各種教育資源所產(chǎn)生的成本。間接成本應是依照時間表順利開發(fā)建設項目所需的相關管理等等成本。其中，人為因素在間接成本支出費用中起著重要作用，亦應是成本管理的重點。

1.3 項目成本管理的重要性

國際領先的汽車公司都已經(jīng)明確要求使用項目管理的概念來管理20世紀以來的所有新項目的開發(fā)，而且管理中的重中之重是對于成本的管理。美國通用汽車公司是最早提出成本管理的概念并付諸實踐的企業(yè)之一，其在1990年初就建立了項目成本管理系統(tǒng)，目的在于確保在規(guī)定的時間內(nèi)，花費合理的預算來完成項目內(nèi)容，同時對這一過程進行監(jiān)控，這為通用汽車公司成為全球汽車行業(yè)的龍頭企業(yè)打下了良好的基礎。當前國內(nèi)自主品牌車企逐步意識到了成本管理的重要性，但我們和國際上知名車企無論在管理上，還是經(jīng)驗上都是存在一定差距的，這在一定程度上限制了我國汽車產(chǎn)業(yè)甚至是制造業(yè)的發(fā)展與壯大。

1.3.1 資源的可控性

項目成本管理的重要性要求項目必須嚴格控制其資源使用，以便在有限的資源前提下實現(xiàn)最大的項目戰(zhàn)略目標。因而，項目中使用的資源必須應是可控的。資源應是項目所需的工作人員、設備、會議室等等。如果在項目進行過程中資源的實際成本超出了項目的成本預算，則意味著要花費更多的資源來完成項目，這對于項目來講，是不可接受的。

1.3.2 盈利的持續(xù)性

無論是汽車行業(yè)還是其他行業(yè)，企業(yè)的最終目標都是盈利，作為市場經(jīng)濟環(huán)境中的主要業(yè)務實體，汽車企業(yè)在項目實施中實現(xiàn)盈利的主要方式是節(jié)省成本。降低成本可以提高公司的利潤和投資回報率，長期穩(wěn)定公司的利潤曲線，實現(xiàn)利潤的連續(xù)性。如今，隨著經(jīng)濟形勢的不穩(wěn)定，市場購買力的下降，幾乎所有行業(yè)都在用降低終端價格的方式來保持市場占有率，這導致了利潤逐漸在下降甚至為零，個別企業(yè)甚至出現(xiàn)了利潤負數(shù)，在這種情況下，只有通過成本控制，才能實現(xiàn)利潤最大化。因此，加強成本控制至關重要。

1.3.3 資源的稀缺性

企業(yè)資源是公司擁有或控制的有效元素的組合，例如做汽車設計應用的賬號權(quán)限數(shù)量、開始使用的會議室資源、必要的項目開發(fā)技術人員的數(shù)量等等。項目在各個方面對資源使用都應該有嚴格的限制，這樣才能達到最大的投資收益比。同時汽車企業(yè)一般會同時進行多個項目的開發(fā)，如不對資源使用進行成本規(guī)劃，那會導致不同項目資源使用的不平衡，資源少的項目會因為資源不足而導致項目失敗，資源多的項目雖然項目做成了，但成本卻超支了。

2 汽車企業(yè)項目成本管理存在的問題

由于我國汽車公司起步晚，技術能力及經(jīng)驗有限等原因，對項目的成本管理工作是存在一些問題的。對內(nèi)部而言，要么無法在項目初期更科學準確的評估項目開發(fā)的成本，要么無法有效的對運行中的項目進行成本管控。對外部而言，沒能充分考慮外部消費市場因素的變化對于建設項目成本的影響。以上，均能造成建設項目成本遇到誤差，造成成本超支的現(xiàn)象產(chǎn)生，從而影響公司的整體利益。

2.1 成本管理方法單一及延遲

我國汽車企業(yè)在做項目過程中或多或少的都已經(jīng)實施了成本控制，但是經(jīng)常采用配額或經(jīng)驗管理方法。這些成本控制方法具有一定程度的單一性和延遲性，難以應對多變的項目現(xiàn)狀。并且可能僅側(cè)重于生產(chǎn)過程的成本控制，忽略某些非生產(chǎn)過程所需的成本。另外，一般的成本消耗分析通常在年中或年終公告之后進行。這樣，如果生產(chǎn)過程中存在偏差，則無法及時進行控制，只能進行事后補救。這就會出現(xiàn)本來就是一個小問題，由于沒有得到及時控制，逐漸演變成一個大問題，從而增加解決問題的成本。

2.2 成本估算體系未健全、缺乏相應資源

成本估算在項目成本管理中發(fā)揮了重要作用，無論是部件采購的驗證、生產(chǎn)設備的選擇、人力資源的安排都需要精確的估算。例如，福特的歐洲研發(fā)中心擁有一支專業(yè)的成本估算團隊，這保證了新項目開發(fā)中的強大人力資源，同時一系列的標準文件也有效的指導了其開展成本預測。目前，我國自主品牌汽車廠在成本估算這個領域的人力資源十分有限，技術能力也參差不齊，同時沒有完善的體系文件支撐大家開展工作，這對于成本估算精確度而言有很大的局限性。

2.3 成本管理意識主體的局限性

目前，大部分自主品牌汽車企業(yè)的成本管理意識可以概括為財務部門及主要負責人承擔成本管理的責任。財務部門僅根據(jù)以往項目經(jīng)驗，不考慮任何外界因素，直接下發(fā)指標給各個專業(yè)部門，各專業(yè)部門的領導和項目負責人對成本負責。出現(xiàn)費用偏差，只考核相關領導及項目負責人。部分員工認為，我只負責質(zhì)量和進度，成本與我無關。同時，不合理的壓縮成本，導致項目推進困難增多，也增加了員工的負面抵抗情緒。因此，如果普通員工缺乏成本管理的概念，雖然也可能完成項目，但會導致項目資源浪費，成本增加。

3 汽車企業(yè)項目成本管理改進建議

針對以上存在的問題，可采用以下方案去盡量避免，不同汽車企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展運行狀態(tài)在以下建議基礎上進行拓展及完善，從而達到有效管理項目成本的目的。

3.1 建立科學的成本管理評估體系

選定新的項目戰(zhàn)略目標后，項目組需要擬定項目基準，用來計算每項任務的工作量。相關工作部門在技術手段層面上對于項目的具體原材料成本，人工成本展開評估和分析，最終建立自下而上的項目成本評估預測結(jié)果。假使項目成本評估與實際項目成本結(jié)果之間尚存巨大差距，相關工作部門利用項目管理的協(xié)調(diào)，控制和戰(zhàn)略決策基本功能來實現(xiàn)降本的目標。如仍未解決問題，則可以采取逐級上報的模式，直至關鍵問題妥善解決。同時，財務部門牽頭建立完善的規(guī)章制度，并定期組織培訓，保證項目成員都清楚的了解項目成本如何管理。

3.2 加強風險管理意識

項目成本管理的主要任務也包含妥善解決因為設計變更或是項目范圍變更誘發(fā)的成本增加問題。在成本管理中，除了對開發(fā)計劃的成本狀態(tài)進行跟蹤外，項目經(jīng)理還需要對風險進行管理以確保提前規(guī)避風險或做好應對措施。一旦項目發(fā)生變更，需要立即做出響應，重新核算項目成本。對于可能出現(xiàn)的重大成本變化，建立預警模型，確定負責部門，專人負責把控。把風險管理歸入績效評價，而是對于相關項目成本的最終狀態(tài)展開核查和存檔，總結(jié)相關項目成本管理和控制過程的實踐經(jīng)驗和教訓，為后續(xù)項目成本管理提供參考。

3.3 設定項目成本閥點評審制度

可參考質(zhì)量閥點評審流程，對成本也進行閥點評估審核?？梢圆扇』麨榱愕姆绞?，依照重要節(jié)點為每個階段定義成本評估閥點。如果評估結(jié)果成本超支，可控范圍的超支可采用扣除下一階段對應的預算，以實現(xiàn)控制項目整體成本，直至整體成本恢復至正常狀態(tài)。嚴重的超支，可立即停止項目，直到找到解決方案。同時對成本超支進行根本原因分析，從而防止問題重復發(fā)生。在項目管理過程中，設置閥點檢查項目成本的目的是確保持續(xù)的監(jiān)視項目成本，發(fā)現(xiàn)問題立即解決，防止問題流入下一環(huán)節(jié)。

3.4 建立科學的成本核算方法

評估預算時，可以分為直接費用和間接費用兩部分，直接費用根據(jù)產(chǎn)量、JPH、生產(chǎn)天數(shù)、采購價格等進行詳細核算。間接管理費用可以采取類比法參考以往完成的建設項目實際花費的管理費用。當然，也不能忽略項目開展過程中存在的許多不穩(wěn)定性環(huán)境因素。根據(jù)公司實際運營狀態(tài)，制定合理的應急儲備也是必要的。此外，職能部門為了降低風險，在成本預估時不可避免會夸大了某些成本，這就需要項目組在符合公平匹配的原則下，基于成本核算辦法監(jiān)督各部門提出的預算是否合理?？茖W的成本核算方法可以有效的協(xié)調(diào)各部門間的成本及資源分配，同時還可使成本估算結(jié)果更貼近實際運行成本。

3.5 積極營造全員節(jié)約成本的企業(yè)文化

企業(yè)文化應是組織的獨特文化品牌形象，由其價值觀，信仰和處事方法等等組成。好的企業(yè)文化帶去的收益應是不可估量的。首先，將成本管理歸入企業(yè)文化來指導公司管理者和公司員工的行為;其二，經(jīng)由企業(yè)文化的熏陶使得職工自覺的遵守公司各項管理制度;最后，要對積極響應成本節(jié)約的員工給予獎勵，讓員工感受到公司企業(yè)文化的人性化，這樣做既能完成公司的目標，也能激勵員工的熱情，形成良性循環(huán)。通過建立每個人都可以降低成本的企業(yè)文化，公司所有員工都建立了降低成本的意識，至下而上的去管理成本，這將提高公司的項目成本管理水平，并為公司帶來更多的利潤。

4 結(jié)束語

綜上所述，我國汽車市場目前處于競爭激烈的環(huán)境中。如果自主品牌汽車公司希望占據(jù)更大的市場份額，那么必須控制售價，售價一旦鎖定，為了獲取更多的利潤，這就要盡可能的降低項目成本，所以必須通過控制管理方法和相應流程的結(jié)合以達到降本增效的目的。

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