王 可，阮鵬高，黃艷芬，桂冬梅

（1.湖北華傲水利水電工程咨詢有限責任公司，武漢 430070；2.湖北金浪勘察設計有限公司，武漢 430070）

1 概述

EPC 是指總承包商受項目法人委托，依據(jù)合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，以合同管理為主要手段，對項目的質(zhì)量、進度和資金進行控制，對項目的安全全面負責[1]。

水利工程項目“點多、線長、面廣”，歷時時間長，協(xié)調(diào)難度大，資金使用要求高，監(jiān)管程序復雜，管理人員嚴重不足，而且基層水利管理機構(gòu)人員技術(shù)和管理水平普遍不高[2]，存在管理難度高、責任大、任務重、成效低等難以改變的客觀事實，傳統(tǒng)的建設管理模式遠遠不能滿足新形勢下的水利工程建設需要。2009 年，廣州市水務局根據(jù)廣東省水利廳“關(guān)于印發(fā)《廣東省水利建設工程總承包（試點）暫行辦法》的通知”精神，在廣州市海珠區(qū)調(diào)水補水工程中推行水利工程EPC 總承包模式，這是我國首個水利工程EPC 總承包項目[3]。2014 年12 月，鄂北地區(qū)水資源配置工程試驗段項目作為湖北省水利系統(tǒng)首個按EPC 模式建設的項目正式啟動[4]。從多年來水利工程EPC 總承包模式的運行情況看，EPC 總承包項目多采用聯(lián)合體投標的形式，雖在緩解項目法人建設管理壓力、控制項目工期和投資方面取得了成效，但也存在一些管理問題。

2 存在的問題

水利工程EPC 總承包模式存在的問題主要表現(xiàn)在以下5 個方面。

（1）項目法人將EPC 總承包模式作為建設風險的轉(zhuǎn)移途徑，不利于項目的有效推進。一方面，項目法人未能擺脫傳統(tǒng)的管理理念，過多地參與總承包的工作，導致EPC 總承包管理無法真正實行[5]；另一方面，部分項目法人認為EPC 總承包模式下總承包商比常規(guī)模式獲利多，應該為項目法人承擔更多責任，甚至將本應由項目法人承擔的外部協(xié)調(diào)責任轉(zhuǎn)移至總承包商，使得水利工程“點多、線長、面廣”的特點進一步加劇，成為項目實施的難點，尤其是線性工程總承包項目推進并不順利[6]。

（2）EPC 總承包聯(lián)合體組織結(jié)構(gòu)松散，融合度不高，存在互相推諉的現(xiàn)象。目前水利工程EPC 總承包項目大多為聯(lián)合體投標，聯(lián)合體投標協(xié)議通常過于籠統(tǒng)，項目實施過程中總承包管理的內(nèi)部職責劃分不夠明確。聯(lián)合體雖然是利益共同體，但是各方的經(jīng)營管理理念、思維方式和工作方法均有差異，遇到問題存在互相推諉的情況，設計、采購和施工的融合度較低[7]。

（3）EPC 總承包管理水平有待提高，人才隊伍亟需加強。有的水利工程EPC 總承包牽頭單位缺乏實踐和經(jīng)驗，缺乏敢于擔當、業(yè)務水平高、協(xié)調(diào)能力強的綜合型人才，無法取得顯著成效[7-8]。

（4）設計單位牽頭的EPC 總承包項目，尚未充分調(diào)動設計龍頭的作用，為工程帶來的增值效益不顯著。近年來，水利行業(yè)大力推廣以設計單位為龍頭的EPC 建設管理模式[9]，多數(shù)水利設計單位未曾改企建制或正在改制，缺乏工程公司的企業(yè)理念，從事總承包項目時未成功轉(zhuǎn)型，難以勝任總承包商的角色，工作特點呈現(xiàn)明顯的“設計協(xié)調(diào)”性，而非項目內(nèi)部總協(xié)調(diào)。總承包商在項目法人和分包商之間難以找到平衡點，而且對分包商缺乏有效的管理手段，項目內(nèi)部工作的主導和協(xié)調(diào)作用被弱化，未能顯著發(fā)揮出為項目增值的作用[10]。

（5）缺乏完善的制度和政策。一方面，缺乏完善的制度對項目法人和總承包商進行明確的權(quán)責劃分；另一方面，缺乏有力的扶持政策對項目法人采用EPC 總承包模式進行引導、對相關(guān)單位從事總承包業(yè)務進行激勵，總承包企業(yè)的發(fā)展受限[3，8]。

3 解決措施

從湖北省水利行業(yè)已經(jīng)實行的多個EPC 總承包項目現(xiàn)場管控情況來看，設計單位牽頭時暴露出來的現(xiàn)場管控問題，大多是由設計單位重設計輕管理的片面管理理念、總承包管理水平不高、設計和施工融合協(xié)調(diào)度不高，以及施工單位實力不強等情況導致的，但是湖北安陸市引徐濟安飲水工程 EPC 總承包項目、洪湖東分塊腰口泵站總承包項目和湖北漢江干堤 2018 年度第二批項目等多個總承包項目在實踐過程中通過強化設計與施工融合、細化設計與交底、設計牽頭單位主動協(xié)助項目法人開展外部協(xié)調(diào)等措施，有效提升了工程建設效率和效益[11]。浙江省瑞安市西門閘泵站工程在采用設計單位牽頭的EPC 總承包模式進行建設管理時，設計單位綜合實力較強，對施工單位有較強的總承包管理能力與鉗制能力，強化了設計與施工的融合，構(gòu)建了利益共同體，確保了工程的順利實施。在水利工程EPC 工程總承包模式相關(guān)法律法規(guī)尚不健全的情況下，該工程項目法人的管理理念不斷更新，與總承包商歷經(jīng)多次磨合，總體取得較好的效果[12]。

基于對水利工程建設管理現(xiàn)狀及實施EPC 總承包模式存在問題的剖析，結(jié)合多個水利工程EPC 總承包項目的實踐經(jīng)驗，提出解決措施如下。

（1）加大對項目法人的宣傳和培訓。水行政主管部門對項目法人經(jīng)常性開展EPC 總承包模式的宣傳和培訓，強化項目法人的EPC 總承包合同管理理念，促使項目法人履行應盡職責，提升管理水平，實現(xiàn)項目法人和總承包商的有效溝通，推進項目順利實施。

（2）擇優(yōu)組建總承包聯(lián)合體，形成穩(wěn)固的利益共同體。承接EPC 總承包項目時牽頭人應在綜合考慮企業(yè)信譽和履約能力后擇優(yōu)選定聯(lián)合體其他成員，并通過具體項目的實施，在相互信任的基礎(chǔ)上形成長期合作伙伴關(guān)系，利益共享、風險共擔。在經(jīng)營管理的方式方法上不斷磨合，在項目推進中優(yōu)勢互補，達到設計和施工深度融合與相互促進的目的。

（3）EPC 總承包商要不斷提升管理水平，引進和培養(yǎng)高級管理人才。一方面，從事EPC 總承包項目的設計單位要深化設計深度，優(yōu)化、細化設計過程，積極采用BIM 等建模軟件，充分利用其可視化、協(xié)調(diào)性、模擬性、優(yōu)化性和可出圖性等特點，實現(xiàn)設計、采購、施工、交付、運行維護等階段的信息互聯(lián)互通，更直觀地為項目法人和其他參建方展示管理的手段和預期成效，提升信任度。另一方面，從事EPC 總承包項目的牽頭單位要積極引進優(yōu)秀的工程總承包管理人才，并加強管理人才的培訓和培養(yǎng)，造就一批有資格、敢擔當、熟設計、懂施工、精管理、通造價、會協(xié)調(diào)的行業(yè)精英，在項目實踐中優(yōu)化管理手段，提升管理成效和企業(yè)綜合實力。

（4）作為牽頭人的設計單位應積極更新理念，并細化前期設計。承擔總承包項目的設計單位一方面要更新企業(yè)管理理念，強化業(yè)務培訓，轉(zhuǎn)變總承包商角色，提升項目主體責任感，積極組織項目內(nèi)部協(xié)調(diào)，配合項目法人參與外部協(xié)調(diào)，為現(xiàn)場施工提供便利的條件。擇優(yōu)選擇分包商，細化合同條款，強化管理手段，避免質(zhì)量問題和安全問題的發(fā)生，在一定程度上與分包商互相協(xié)作，形成推動項目進展的強大合力。另一方面要認真做好項目前期的勘察設計工作，盡可能排除可能存在的不確定性因素和不利因素，避免重大設計變更導致工程費用增加與合同糾紛情況的發(fā)生，以確保項目的收益，為EPC 總承包企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。

（5）積極出臺相關(guān)政策和制度。水行政主管部門結(jié)合目前水利工程EPC 總承包模式的推行情況和存在的問題，積極制定EPC 總承包模式扶持引導政策和相關(guān)的制度。在項目報批階段有針對性地建議項目法人采用EPC 總承包模式，并進行系統(tǒng)的政策解讀和引導，規(guī)范和細化EPC 總承包項目標準合同示范文本，進一步明確總承包項目中項目法人和總承包商的權(quán)利與義務。同時，通過給予EPC 總承包企業(yè)政策紅利和項目成效獎勵，推動EPC 總承包模式在水利行業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

4 結(jié)語

目前，EPC 總承包模式在水利行業(yè)還處于發(fā)展階段，由于行業(yè)的公益屬性，大規(guī)模推行水利工程EPC 總承包模式意義重大，但水利工程EPC 總承包模式取得顯著效益并得到行業(yè)高度認可還需要一個漫長的過程。只有在工程實踐中不斷探索和嘗試，深入分析問題并積極制定和執(zhí)行有針對性的措施，EPC總承包模式才能在水利工程中發(fā)揮應有的作用。