彼得·弗斯特｜文 張微明｜譯

人們選擇聚到一起，實現(xiàn)力量聯(lián)合是有原因的。為了高效地達成某項目標，人們會創(chuàng)建公司或機構。他們的集體信念、行為規(guī)范、態(tài)度和技能，也全部反映在組織的價值觀、愿景、目標、體系、政策及實踐中，這其實就是這個組織的文化。組織文化會隨著時間的推移而不斷發(fā)展。

就其本質(zhì)而言，文化能確保組織成員持續(xù)遵守管理規(guī)范。要想對組織體系和實踐做出永久性重大改變，就必須改變其文化。但文化很難改變，需要共同的努力，還需要時間。某種程度上，組織文化既受內(nèi)部因素（領導層、員工、兩者的互動）的影響，也受外部因素（商業(yè)、國家、法律、全球等）的影響。而且所有的文化都有亞文化。

管理與文化

組織文化對該實體來說都有一定的獨特性，它涉及一系列的假想和信念，指導著人們以習慣或傳統(tǒng)的方式去思考和做事，所有成員也或多或少能體現(xiàn)出這種文化。新來的人要學習、順應，至少要接受主要思想，才能被公司接納。因此，組織文化不僅會影響內(nèi)部的交流互動方式，也會影響到該組織的合作伙伴、客戶和其他利益相關者。

安全文化屬于組織文化下的亞文化，受組織文化的制約和影響。安全文化可以定義為組織中所有成員對風險、事故、傷害和職業(yè)健康的共同真理、想法和信念。有效的安全文化可以說是一種企業(yè)氛圍，在這種氛圍里，安全健康被人們視為一項重要的核心價值。安全文化受很多因素影響，比如管理層的實際行為或員工感知到的管理層行為和管理層對自己的期望、工作環(huán)境，以及領導層與員工的交流。

成文和不成文規(guī)則

仔細想想，我們生活的每個領域都有規(guī)則。有些規(guī)則是成文的，有些是不成文的。成文規(guī)則告訴我們，不同情況下該如何行事；不成文規(guī)則反映了我們實際的行為方式。不成文規(guī)定來自于個人對成文規(guī)定的理解，自己感知到的別人對自己的期待，還有他們對管理層種種動作和聲明的反應。

不成文規(guī)則往往會產(chǎn)生副作用，例如生產(chǎn)力降低、工作質(zhì)量差、效率低下、浪費，甚至是事故、損失或傷害。想想看，這些都與安全有關。成文規(guī)則包括安全項目和培訓等，它們是為保護工人安全而存在的，那套規(guī)則也是公司對于員工該如何行事的官方表態(tài)。不安全行為有可能反映出了員工對自己工作績效的期望，這會導致他們有意識地為了成功而冒險，這與成文規(guī)則背道而馳，甚至造成不可接受的后果。

無效的解決方案

很多人的出發(fā)點很好，試圖通過關注員工個人和物理層面的工作環(huán)境來提高安全績效。還有人主張把重點放到安全標準、安全項目、培訓、再培訓、檢查、激勵和懲罰上，以達到改善安全的效果。這確實能帶來一些直接的、短期的效果（可參考霍桑效應），但最終，所有這些干預措施注定收效甚微。這是因為缺乏理解，導致資源無效使用，產(chǎn)生了低劣的效果。

另一種誤導性方法就是尋找安全項目比較成功的組織，然后去復制。這也注定失敗，因為項目是在那個擁有獨特文化、領導力、體系和人員的組織內(nèi)成功的。要想設計一套有效的安全流程，獲得卓越績效，人們必須確定組織的特定文化、氛圍、領導力的主要內(nèi)容，還要對現(xiàn)有的手段和方法進行調(diào)整。

美聯(lián)航的故事

1994 年，美聯(lián)航推出廉價航班，希望模仿西南航空的商業(yè)模式。航班只提供基本服務，并有分配座位的額外優(yōu)勢，這樣人們就無需提前幾個小時來排隊等候優(yōu)先座位。美聯(lián)航想奪走西南航空的大部分業(yè)務。然而在2001 年，美聯(lián)航的廉價航班關閉，因為美聯(lián)航無法復制西南航空的文化，而文化正是西南航空成功的關鍵。

全面的方法

如果目的是大幅提高安全績效，首先要知道到底有哪些亞文化在和安全文化競爭。其他潛在亞文化包括關注利潤、趕超進度、超越目標、內(nèi)部“友好”競爭、個人成就等等。亞文化往往會影響人的信念，進而也會影響其行為。

另一個重要因素是作業(yè)人員和其直接主管的關系。主管很大程度上影響了作業(yè)人員對于自己所從事的工作、管理層和整個公司的感受。兩者的關系如果有正面作用，那將對員工參與度以及工作滿意度起到促進作用。形成這種積極的關系需要如下元素：

管理授權

主管的管理風格可以決定員工的參與度以及他們對工作和公司的感受。如果員工認為主管過度控制或在微觀管理他們的工作，他們很可能會不滿意并主動脫離。然而，通過培養(yǎng)一種更具參與性和同理心的管理風格，主管可以讓員工參與進來，為組織的成功做出貢獻。

溝通和同理心

多項研究證實，員工參與度最強的驅(qū)動力是持續(xù)的直接溝通、輔導、反饋以及有同理心的傾聽。與那些擁有消極關系的主管相比，擁有積極關系的主管成功鼓動員工參與的可能性是前者的兩倍。如果主管關心員工成長，員工也會主動關心公司和公司的成功。

信任關系

與員工有積極工作關系的主管會得到他們的信任。如果主管擅長自己所從事的工作，言行一致，獲得了公司同行和管理人員的尊重，他們也能獲得員工的信任。那些在員工發(fā)展方面發(fā)揮積極作用并認可員工成績的人，也會收獲一支信任自己并且愿意積極參與組織管理的員工隊伍。

反饋和輔導

研究表明，主管提供支持和指導的能力，與強烈的參與度和工作滿意度直接相關。支持員工的方法包括通過傾聽他們的想法來顯示自己的開放性，定期舉行正式和非正式的討論，讓員工感到他們能安全地表達想法，并給他們創(chuàng)造成長和發(fā)展的機會。

總結

這里有個重要因素要留意，那就是組織所處的商業(yè)環(huán)境在不斷變化。成功的組織能識別或更好地預測未來的變化，并將這些可能發(fā)生的情況納入其整體運營中。因此，為了保持競爭力，組織必須預測、應對多種外部（甚至內(nèi)部）的績效驅(qū)動因素。

如果組織期望在未來持續(xù)成功，它必須是一個學習型組織，這體現(xiàn)在他們的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全以及客戶滿意度和忠誠度上。組織的安全流程也需要調(diào)整，整合到業(yè)務和運營體系中，與組織的業(yè)務目標保持一致。安