摘 要：多變的市場(chǎng)要求銀行以快速迭代開發(fā)響應(yīng)客戶需求，但是中小銀行普遍缺乏規(guī)范項(xiàng)目管理機(jī)制，從而影響開發(fā)效率以及生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。中小銀行需要改善現(xiàn)有組織架構(gòu)，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理機(jī)制流程，建立有效的數(shù)據(jù)治理體系，同時(shí)引進(jìn)相關(guān)金融科技復(fù)合型人才，并匹配對(duì)應(yīng)的績(jī)效機(jī)制作為零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：中小銀行;數(shù)字化轉(zhuǎn)型;項(xiàng)目管理;銀行零售業(yè)務(wù);金融科技;數(shù)字化

中圖分類號(hào)：F830.49 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

中小銀行主要是指地方城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、村鎮(zhèn)銀行，是我國(guó)金融業(yè)的重要組成部分，其零售業(yè)務(wù)拓展的模式主要依賴于傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)以及線下“掃樓”模式，這種模式貢獻(xiàn)的利潤(rùn)依舊是當(dāng)前中小城商行的重要來源。由于中小銀行的零售業(yè)務(wù)具有客戶眾多，存款規(guī)模3000億的中小銀行一般具有至少500萬客戶群體，零售業(yè)務(wù)種類繁多，有信用、儲(chǔ)蓄、信貸、理財(cái)、基金、繳費(fèi)、社保、工資代發(fā)等業(yè)務(wù)。為滿足客戶多樣化的需求以及快速響應(yīng)市場(chǎng)，需要更多的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)發(fā)展支撐。

近年來隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、深度學(xué)習(xí)區(qū)塊鏈等技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融、數(shù)字經(jīng)濟(jì)的興起，尤其是支付寶、微信支付等移動(dòng)支付的興起，國(guó)有大型商業(yè)銀行以及股份制銀行業(yè)務(wù)下沉，中小銀行的零售業(yè)務(wù)不僅要面對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要承受互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的巨大沖擊，需要夾縫中求生存、謀發(fā)展，部分中小銀行出現(xiàn)獲客難，客戶流失嚴(yán)重，零售利潤(rùn)貢獻(xiàn)增長(zhǎng)乏力，甚至出現(xiàn)下滑情況。

因此中小銀行要改變窘迫局面，迫切需要加速推進(jìn)零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。中小銀行的零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段主要分為三個(gè)階段：第一階段，銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化階段，如手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等;第二階段是互聯(lián)金融階段，主要是利用行內(nèi)外大數(shù)據(jù)進(jìn)行信用卡營(yíng)銷、零售信貸、理財(cái)業(yè)務(wù)線上化等;第三階段金融科技階段，即與相關(guān)的銀行科技公司合作，利用科技工具以及金，科技復(fù)合人才作為支撐，為零售業(yè)務(wù)數(shù)字化賦能。

中小銀行要借力金融科技，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，發(fā)揮中小銀行扁平化的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化機(jī)制體制，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)客戶需求的快速迭代響應(yīng)，及時(shí)滿足客戶的多樣化需求，為零售業(yè)務(wù)引流以及增強(qiáng)客戶黏性。

一、中小銀行的數(shù)字化基礎(chǔ)資源

國(guó)有大型商業(yè)銀行、股份制銀行的數(shù)字化過程，早在5年前，就依靠非常強(qiáng)的資源優(yōu)勢(shì)建立了包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)安全管理、數(shù)據(jù)生命周期管理等有效數(shù)據(jù)治理體系，以及包括需求管理、進(jìn)度管理、范圍管理、質(zhì)量管理、測(cè)試管理、版本管理、生命周期管理等在內(nèi)的規(guī)范的項(xiàng)目管理機(jī)制，并且將業(yè)務(wù)流程數(shù)字化，建立全渠道、全產(chǎn)品的數(shù)字生態(tài)，從而構(gòu)建閉環(huán)式的金融生態(tài)系統(tǒng)，走在銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前列。

與大型商業(yè)銀行不同的是，中小銀行因?yàn)橘Y金、人才等資源匱乏、數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱等原因，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略定位、資源投入等方面都較為保守，例如，建立有效的數(shù)據(jù)治理體系，需要投入大量的人力財(cái)力，并且數(shù)據(jù)治理具有投入大、見效慢等特征，是個(gè)長(zhǎng)期的大工程，所以中小銀行高層很難下決心，通常采用跟隨戰(zhàn)略。但是自從2018年中國(guó)銀行保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)治理指引》以及《中國(guó)金融業(yè)信息技術(shù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》《中國(guó)銀行業(yè)信息科技“十三五”發(fā)展規(guī)劃監(jiān)管指導(dǎo)意見》，也多次強(qiáng)調(diào)各家銀行要將數(shù)據(jù)治理提高到戰(zhàn)略高度，建立并完善大數(shù)據(jù)治理機(jī)制，建立大數(shù)據(jù)服務(wù)體系，提升治理能力。近年來，中小銀行開始加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，但是由于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱、系統(tǒng)支撐不足等，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于數(shù)據(jù)治理、零售系統(tǒng)建設(shè)初期的初級(jí)階段。

其中，大部分中小銀行是以引入外部金融科技機(jī)構(gòu)的方式進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，且大多效率較低。有些中小銀行過于追求先進(jìn)技術(shù)，最終陷入難以達(dá)到預(yù)期效果的窘境，如預(yù)期“獲客量”遲遲未能兌現(xiàn)，前期大量投入未能產(chǎn)生理想效果等，中小銀行的數(shù)字化投入沒有帶來滿意的回報(bào)[12]。并且近四成的中小銀行表示數(shù)字化技術(shù)相關(guān)的資源投入負(fù)擔(dān)過重[15]。

二、中小銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型科技側(cè)的現(xiàn)狀

中小銀行銀大多都由城市信用社、農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)變而來，技術(shù)基礎(chǔ)比較薄弱，員工綜合素質(zhì)不高，后期銀行業(yè)的快速發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但是匹配的科技支撐力量跟不上，系統(tǒng)開發(fā)以及平臺(tái)建設(shè)基本上依賴于外包公司，核心自建能力不足，缺乏規(guī)范的項(xiàng)目管理機(jī)制以及激發(fā)活力的匹配薪酬體制，部門墻現(xiàn)象不同程度存在，需求審批流程偏長(zhǎng)、底層數(shù)據(jù)質(zhì)量差、字段不準(zhǔn)確不完整不規(guī)范、數(shù)據(jù)更新不及時(shí)等。

（一）缺乏高效的組織架構(gòu)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生圍繞社會(huì)不同時(shí)期、不同需求的生態(tài)場(chǎng)景，如支付寶、天貓、京東等，并形成生活需求與金融產(chǎn)品的生態(tài)體系，隨著他們生態(tài)場(chǎng)景的不斷發(fā)展與完善，通過培養(yǎng)用戶的習(xí)慣，沉淀了大量用戶，為滿足用戶生態(tài)需求的同時(shí)，也不失時(shí)機(jī)地推出各種金融產(chǎn)品，滿足用戶的消費(fèi)需求，將銀行有潛在金融需求的客戶分流出去，從而影響中小銀行的零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。因此中小銀行不但要與大行競(jìng)爭(zhēng)，還要與具有生態(tài)場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)金融競(jìng)爭(zhēng)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的明顯特征是培養(yǎng)用戶習(xí)慣，具有大量用戶沉淀，需求快速迭代，引流便捷，還能及時(shí)滿足用戶不斷變化的多樣化需求。

但是相比而言，銀行的審批流程較長(zhǎng)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新率較低，產(chǎn)品迭代較慢，因此需要對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，在一定的風(fēng)控機(jī)制下，建立敏捷組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)需求的快速迭代開發(fā)，不斷推出多樣化的業(yè)務(wù)產(chǎn)品吸引用戶。

（二）項(xiàng)目管理缺乏機(jī)制體制支撐

中小銀行進(jìn)行信息科技項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，容易出現(xiàn)需求實(shí)現(xiàn)質(zhì)量不高、時(shí)效過長(zhǎng)等問題，主要原因是中小銀行進(jìn)行信息科技項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，沒有規(guī)范的項(xiàng)目管理機(jī)制，大多也沒有實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，優(yōu)先級(jí)別根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)過問來定級(jí)，沒有量化的優(yōu)先級(jí)量化表以及項(xiàng)目進(jìn)度表，需求提出沒有質(zhì)量控制機(jī)制、需求分析、評(píng)估評(píng)審機(jī)制，進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)過程中缺乏需求過程管理機(jī)制、需求變更機(jī)制，測(cè)試管理不規(guī)范，缺乏規(guī)范的版本管理機(jī)制，灰度發(fā)布機(jī)制，多線程測(cè)試的能力不足等。

（三）需完善的績(jī)效考核機(jī)制

中小銀行大多實(shí)行的是國(guó)企的行事風(fēng)格、機(jī)制體制，科技人員、中后臺(tái)部門基本還是大鍋飯?bào)w制，工作量以及工作質(zhì)量沒有與績(jī)效直接掛鉤，抑制其工作積極性、創(chuàng)新性等。對(duì)需求開發(fā)質(zhì)量、開發(fā)的數(shù)量都沒有形成量化考核機(jī)制，對(duì)開發(fā)人員激勵(lì)以及約束不足，工作積極性、創(chuàng)新動(dòng)力不足。

（四）缺乏科技金融復(fù)合型人才

中小銀行普遍存在金融業(yè)務(wù)人員缺乏技術(shù)知識(shí)，技術(shù)人員缺乏業(yè)務(wù)思維，使得金融科技復(fù)合型人才缺乏，使得金融科技創(chuàng)新滯后，賦能不足。

（五）缺乏有效的數(shù)據(jù)治理體系

中小銀行普遍存在底層數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確、不一致更新不及時(shí)等特點(diǎn)，對(duì)相同指標(biāo)的加工的邏輯口徑不一致，缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量等相關(guān)機(jī)制以及數(shù)據(jù)管控相關(guān)工具的支撐。

三、零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型科技側(cè)策略

（一）建立適應(yīng)市場(chǎng)需求的敏捷機(jī)制、體制

完善組織架構(gòu)，建立敏捷組織機(jī)制以及團(tuán)隊(duì)，以扁平化組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，以快速高質(zhì)量交付為基本目標(biāo)，并由小規(guī)模敏捷團(tuán)隊(duì)組成跨職能部門、承擔(dān)端到端責(zé)任制，各個(gè)職能角色有清晰的職責(zé)定義，并具有權(quán)限內(nèi)的自主決策權(quán)，能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的組織，并對(duì)敏捷成員實(shí)行獨(dú)立的績(jī)效考核，為需求實(shí)現(xiàn)的快速迭代提供機(jī)制體制保障。敏捷組織人員包括業(yè)務(wù)側(cè)的產(chǎn)品經(jīng)理、營(yíng)銷活動(dòng)管理、科技側(cè)的開發(fā)、界面設(shè)計(jì)等多角色敏捷的核心在于授權(quán)機(jī)制以及快速迭代開發(fā)模式。

（二）建立規(guī)范的項(xiàng)目管理機(jī)制以及配套的質(zhì)量管理系統(tǒng)

1.建立規(guī)范有效的項(xiàng)目管理機(jī)制

建立規(guī)范有效的項(xiàng)目管理機(jī)制，包括項(xiàng)目需求管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、版本管理、配置管理、測(cè)試管理、需求變更控制、評(píng)估評(píng)審流程等，建立項(xiàng)目管理辦公室PMO（PMO，Project Manage Office），統(tǒng)籌需求管理，組織需求的技術(shù)實(shí)現(xiàn)評(píng)審，建設(shè)質(zhì)量管理平臺(tái)并固化需求實(shí)現(xiàn)過程、進(jìn)度、質(zhì)量的跟蹤與管控，做好上線后的經(jīng)驗(yàn)管理以及效果評(píng)價(jià)管理。

2.提升測(cè)試支撐能力，增加測(cè)試資源

規(guī)劃和完善測(cè)試環(huán)境管理（含版本基線管理），建立投產(chǎn)演練環(huán)境，搭建自動(dòng)化測(cè)試工具，規(guī)范測(cè)試管理，完善信息科技系統(tǒng)測(cè)試能力、流程和工具，保障測(cè)試環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性及相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，保證零售相關(guān)重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)具備可以進(jìn)行多線程測(cè)試的能力;組建或引入專業(yè)測(cè)試團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)需求的技術(shù)單元測(cè)試、系統(tǒng)集成測(cè)試，適當(dāng)增加零售系統(tǒng)相關(guān)需求的開發(fā)資源，提升開發(fā)效率、測(cè)試效率。

（三）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制體制，提升金融復(fù)合型人才占比

創(chuàng)新人才培養(yǎng)的機(jī)制體制，通過“自主培養(yǎng)+外部引進(jìn)”相結(jié)合原則，逐步培養(yǎng)一批具有金融科技思維、數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)并熟悉銀行業(yè)務(wù)且具備豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，能者上，不能者下。成立跨部門的項(xiàng)目工作小組，通過項(xiàng)目實(shí)施培養(yǎng)組員的科技思維與業(yè)務(wù)思維，逐步加深業(yè)務(wù)與科技的相互融合，增加符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品與技術(shù)的契合度，縮短開發(fā)時(shí)效，提升開發(fā)質(zhì)量。

（四）客戶模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩裟Ｊ?/p>

當(dāng)前中小銀行業(yè)務(wù)的開展，如信用卡、理財(cái)產(chǎn)品等更多是依賴于人工比如物理網(wǎng)點(diǎn)、電話客服的方式進(jìn)行推介，推出的手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行等智能工具多是基于客戶模式，用戶理念、用戶體驗(yàn)、用戶黏性考慮不足，應(yīng)通過自建社區(qū)或引進(jìn)第三方社區(qū)，建立金融生態(tài)圈，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，增加用戶體驗(yàn)，用戶黏性。

（五）完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于將數(shù)據(jù)作為重要的生產(chǎn)要素，將數(shù)據(jù)治理上升到公司治理層面，并匹配相關(guān)的數(shù)據(jù)管控平臺(tái)、數(shù)據(jù)分析平臺(tái)及工具支撐。通過建立完整、有效的數(shù)據(jù)治理體系，包括建立一系列數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字化業(yè)務(wù)流程，健全數(shù)據(jù)采集機(jī)制、數(shù)據(jù)管控體系、數(shù)據(jù)質(zhì)量管控等實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、加工、使用、效果評(píng)估的閉環(huán)機(jī)制，改善底層數(shù)據(jù)治理，使底層數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、完整、有效、唯一、及時(shí)，同時(shí)提升數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘能力，利用機(jī)器學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)、隨機(jī)森林等數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析方法，帶動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、精準(zhǔn)營(yíng)銷、活動(dòng)評(píng)估，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)要素到數(shù)據(jù)資產(chǎn)的變化，從而推動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（六）建立匹配的績(jī)效考核機(jī)制

建立業(yè)務(wù)與科技的聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，參考質(zhì)量管理平臺(tái)的項(xiàng)目完成數(shù)量以及質(zhì)量，量化考核指標(biāo)，如需求完成率、需求滿足率、缺陷率、科技金融創(chuàng)新率等，考核結(jié)果與需求開發(fā)質(zhì)量、工作量等掛鉤。

建立科技項(xiàng)目考核激勵(lì)機(jī)制，每年針對(duì)業(yè)務(wù)需求完成數(shù)、工作量、進(jìn)度保障、質(zhì)量等情況對(duì)參與業(yè)務(wù)及科技人員進(jìn)行激勵(lì)。

結(jié)語

本文針對(duì)中小銀行科技側(cè)現(xiàn)狀，提出建立以上機(jī)制體制，零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理模式由粗放的命令式向信任和權(quán)力下放模式轉(zhuǎn)變，并引入看板等工具，抓大放小，縮短審批流程，快速?zèng)Q策，提高工作效率;客戶服務(wù)模式向用戶服務(wù)模式轉(zhuǎn)變，使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷推廣都是以培養(yǎng)用戶習(xí)慣、增加用戶黏性為出發(fā)點(diǎn)來引流、促活等;員工的工作模式由被動(dòng)接受命令轉(zhuǎn)為自我驅(qū)動(dòng)、主動(dòng)創(chuàng)新式工作模式，活力以及創(chuàng)新動(dòng)力增強(qiáng)。這樣，通過多舉措提升中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型科技側(cè)能力，為數(shù)字金融賦能、使能。

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作者簡(jiǎn)介：陳小軍，男，苗族，貴州人，碩士，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，高級(jí)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師，研究方向：機(jī)器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。