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        淺析制造業(yè)價值管理與實踐

        2022-03-18 02:10:42柳秀秀青島特銳德電氣股份有限公司
        環(huán)球市場 2022年11期
        關(guān)鍵詞:績效評價部門中心

        柳秀秀 青島特銳德電氣股份有限公司

        日漸常態(tài)化的疫情、國家及國際政治經(jīng)濟環(huán)境的多變、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展等給當(dāng)今社會帶來諸多的不確定性因素,在復(fù)雜多變的環(huán)境中,企業(yè)競爭日益加劇,利潤急劇下降,企業(yè)越來越注重內(nèi)部管理,開始向管理要效益。如何利用績效評價體系充分激發(fā)組織和個人活力,實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏成為日漸重要的話題,本文主要就企業(yè)價值管理與績效評價的關(guān)系進行簡要探討。

        一、價值管理與績效評價概述

        價值管理的核心內(nèi)容是進行價值衡量,通過對價值驅(qū)動因素的分析和評估,挖掘企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力,消除非增值作業(yè),以增進現(xiàn)金流,持續(xù)提升企業(yè)價值。簡單來講就是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的統(tǒng)稱,區(qū)別于成本管理,價值管理是貫穿于企業(yè)的全業(yè)務(wù)鏈條各環(huán)節(jié),基于公司業(yè)務(wù)鏈和價值鏈?zhǔn)崂砀鳂I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造點,而基于價值創(chuàng)造點匹配資源,是以發(fā)展的眼光看待成本投入,是建立“全業(yè)務(wù)鏈條下目標(biāo)一致、成本共擔(dān)、利潤共創(chuàng)的利潤價值鏈管理體系”的前提,而傳統(tǒng)的成本管理更局限于最后成本消耗環(huán)節(jié),一方面容易產(chǎn)生短視行為,另一方面對于很多價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)例如采購、技術(shù)設(shè)計環(huán)節(jié)難以客觀衡量其貢獻,無法有效激發(fā)其積極性。在價值管理體系下,績效評價是基于各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造進行評價,設(shè)置不同的價值評價方式及目標(biāo),過程中對于價值創(chuàng)造進行評價,在考核周期內(nèi)基于各環(huán)節(jié)的價值增值評價將公司整體價值增值進行分配,從而將企業(yè)價值和個體價值形成綁定,提升組織內(nèi)驅(qū)力,充分激發(fā)組織和個人的主動性和積極性,從而實現(xiàn)公司價值的持續(xù)增長?;趦r值管理通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo)與預(yù)算體系,使各部門按企業(yè)價值最大化的要求采取相互配合、相互協(xié)調(diào)的行動,利用最優(yōu)的決策、數(shù)字化的工具,實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

        二、以績效評價為牽引的價值管理體系搭建步驟

        (一)樹立價值管理的企業(yè)文化

        價值管理是企業(yè)戰(zhàn)略性的、持續(xù)的一把手工程、企業(yè)內(nèi)部要先就價值創(chuàng)造統(tǒng)一認(rèn)識,需要公司自上而下明確價值創(chuàng)造的定義和范圍,例如某企業(yè)就在公司戰(zhàn)略中明確了價值創(chuàng)造的定義:堅持以客戶價值為導(dǎo)向,深挖客戶痛點、了解客戶需求,解決客戶難題,用產(chǎn)品精、質(zhì)量優(yōu)、服務(wù)好、成本低作為回饋客戶的最好體現(xiàn),與此相關(guān)的市場開源、成本優(yōu)化、效能提升、技術(shù)迭代、工藝改革、服務(wù)創(chuàng)新等,能夠創(chuàng)造更高收入、更高利潤、更低成本的活動均屬于價值創(chuàng)造。各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在開展工作及資源匹配中就要以價值創(chuàng)造的定義來自行校驗業(yè)務(wù)開展的必要性。同時公司要給予組織賦能激勵,回歸人性角度,賦能就是在使命和目標(biāo)牽引的基礎(chǔ)上在資源和權(quán)力上給予小組織更大的權(quán)力,例如在必要的人力投入、靈活的經(jīng)營辦法及組織內(nèi)部的績效再分配上進行賦能。

        (二)深化業(yè)財融合,建立價值導(dǎo)向型財務(wù)決策體系

        在價值管理體系中財務(wù)的作用就是要把管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上,將戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來,公司要明確財務(wù)在企業(yè)價值創(chuàng)造中的定位,為創(chuàng)造企業(yè)價值服務(wù),財務(wù)工作的重心從“管理控制”轉(zhuǎn)移到“決策支持”,建立價值導(dǎo)向型的財務(wù)決策體系,其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要信息,從而支持公司的價值創(chuàng)造活動。科學(xué)的財務(wù)決策體系是提升企業(yè)價值的重要保障,以價值為導(dǎo)向?qū)⒋_保財務(wù)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo),促進企業(yè)價值目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

        1.確定價值評價對象

        對于傳統(tǒng)的科室制組織體系,建立健全基于全業(yè)務(wù)鏈的價值創(chuàng)造和價值評價體系,首先要基于企業(yè)價值創(chuàng)造定義對業(yè)務(wù)鏈條上的各責(zé)任中心進行定位,導(dǎo)向聚焦價值創(chuàng)造點,基于責(zé)任中心定位匹配對應(yīng)的價值評價方式。收入中心強調(diào)的是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售職能,其管理者只需要對自己部門的收入負(fù)責(zé)。作為企業(yè)主要的創(chuàng)收部門,收入中心也會產(chǎn)生運營成本的,因此單獨衡量該部門的收入,以此作為唯一的績效指標(biāo)就會導(dǎo)致該部門的員工肆意消耗部門的資源,因此,在考核收入中心的時候也應(yīng)該扣除該中心可追溯的成本,比如員工的工資、廣告費用、銷售費用等以該中心的凈銷售額作為考核的基礎(chǔ)。成本中心指的是管理者只需要為成本支出負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,企業(yè)的成本中心一般包括生產(chǎn)部門或后臺提供服務(wù)的部門,管理高層一般通過對比成本中心的實際發(fā)生額與預(yù)算額來評估此類中心的績效。對于成本中心需要注意以下事項:成本轉(zhuǎn)移,其管理者往往傾向于將其可控的變動成本替換為不可控的固定成本,這種替換就是成本轉(zhuǎn)移,其實質(zhì)就是成本中心的管理者要盡可能地降低自己的績效考核指標(biāo)的實際發(fā)生額,但是這種轉(zhuǎn)移走的成本最終落在了整個企業(yè)身上,因此,成本轉(zhuǎn)移對“目標(biāo)一致”原則構(gòu)成了一種威脅。另外對于成本中心的績效評估屬于短期業(yè)績考核,往往只依據(jù)當(dāng)期或者本年度的成本數(shù)據(jù),這種時間維度上的界定會促使成本中心的管理者只關(guān)注每一期的成本數(shù)據(jù)是否達標(biāo),而這往往會以成本中心犧牲其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益作為代價。預(yù)算松弛,從某種意義來講,預(yù)算松弛是無法徹底根除的,為規(guī)避運營風(fēng)險成本中心管理者往往會盡可能的在計劃中植入預(yù)算松弛,從積極方面來講預(yù)算松弛確實可以降低責(zé)任中心管理者的風(fēng)險,將風(fēng)險置于其可控范圍內(nèi),但是不利于企業(yè)成本管控。利潤中心既要對收入負(fù)責(zé),同時又要對成本負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了賺取更多的利潤,而影響利潤的因素就是收入和成本,成本中心管理者一心想著節(jié)流,而收入中心一心想著創(chuàng)收,兩者都只是考慮了一個層面,其實這都是對“目標(biāo)一致性”的弱化,利潤中心的出現(xiàn)解決了此類問題,因為利潤中心管理者必須同時兼顧收入和成本。從傳統(tǒng)意義上講,我們把生產(chǎn)部門視為成本中心,把銷售部門視為收入中心,但是從管理控制角度來看,這種劃分會給這兩個部門埋下沖突的禍根,兩個部門因目標(biāo)不一致發(fā)生扯皮或者沖突都是在所難免的。例如:銷售部門接到一個客戶的緊急訂單,完成該訂單企業(yè)需要投入大量成本,銷售部門自然會很樂意接受該訂單,作為成本中心的生產(chǎn)管理部門就懶得搭理該訂單了,因為趕工會增加大量成本。但是如果將這兩個部門都設(shè)定為利潤中心,就可以規(guī)避上述沖突。生產(chǎn)部門不會因為只增加成本不增加收入而感到不公,銷售部門也會根據(jù)增量收入和增量成本的比較來考量是否接受這個訂單,因此我們會發(fā)現(xiàn)利潤中心的設(shè)立不僅可以發(fā)揮管理控制的激勵作用,還可以體現(xiàn)績效考核的公平性。

        傳統(tǒng)的科層制管理,極易在組織內(nèi)部出現(xiàn)“本位主義”“權(quán)責(zé)利”不匹配、有分工無擔(dān)責(zé)的情況,越來越多企業(yè)重視內(nèi)部協(xié)同,倡導(dǎo)打破“部門墻”,開始探索設(shè)計更多的利益共同體及相應(yīng)的管理機制,項目管理是流程型組織的產(chǎn)物,對于項目管理而言績效評價的對象就是具體的項目,需要匹配不同于責(zé)任中心的價值評價方式。

        2.明確目標(biāo)

        企業(yè)對組織賦能的前提是能高效完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),因此必須要有清晰可量化的目標(biāo),同時要建立基于公司級到業(yè)務(wù)模式、到責(zé)任中心的層層分解體系,以保證公司的目標(biāo)能有效承接。首先要基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)利用全面預(yù)算體系明確公司經(jīng)營目標(biāo),再基于業(yè)務(wù)鏈條各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造點及定位建立責(zé)任中心模式的經(jīng)營管理機制,利用全面預(yù)算工具將公司經(jīng)營目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),從而明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)目標(biāo)底線,但部門指標(biāo)設(shè)定要高于公司目標(biāo),以防止在運營過程中有可能某些環(huán)節(jié)無法完成目標(biāo)影響公司目標(biāo)的達成。例如:公司營銷部門負(fù)責(zé)開源,所承擔(dān)的指標(biāo)是銷售合同簽訂,在確定營銷部門目標(biāo)時要基于公司年度收入指標(biāo)的達成,再結(jié)合合同與收入的轉(zhuǎn)化率來確定營銷部門指標(biāo),同時考慮到下半年市場行情下行,毛利率會不及預(yù)期,為保障公司利潤完成,可能會擴大銷售規(guī)模,因此營銷部門合同目標(biāo)要高于公司收入達成所需要的合同額。通過層層加碼的方式,以運營結(jié)果的確定性來應(yīng)對過程中的不確定性,以支撐最終目標(biāo)的達成。

        3.過程預(yù)警

        目標(biāo)管理,除了在期初設(shè)置好目標(biāo)外,還需要在過程中監(jiān)控實際完成情況,搭建滾動預(yù)測體系,通過過程風(fēng)險預(yù)警及時糾偏。首先業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要建立滾動預(yù)測機制,如訂單數(shù)據(jù)預(yù)測,依托于深度業(yè)務(wù)融合的深度踐行,滾動出具價值評價預(yù)測,并與經(jīng)營目標(biāo)對標(biāo),以經(jīng)營結(jié)果的確定性應(yīng)對經(jīng)營過程的不確定性,過程跟蹤并識別公司利潤指標(biāo)的完成進度,保證各業(yè)務(wù)流時刻以盈利為目標(biāo)。

        (三)搭建數(shù)字化平臺助力價值管理

        數(shù)字化制約企業(yè)快速轉(zhuǎn)型發(fā)展,這已經(jīng)成為制造業(yè)普遍的現(xiàn)狀,因數(shù)字化平臺的落后,無法實現(xiàn)從“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財務(wù)語言-價值激勵”與業(yè)務(wù)的深度融合,價值評價不同于利潤評價,利潤評價僅是結(jié)果評價,而價值評價要依托于各部門本身創(chuàng)造的增量,評價方式較復(fù)雜,另外要實現(xiàn)過程預(yù)警也需要數(shù)字化平臺的助力,在此過程中用到的數(shù)據(jù)全是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),除了要求財務(wù)能將業(yè)務(wù)語言快速轉(zhuǎn)化成財務(wù)語言外,對于業(yè)務(wù)部門要求較高,也就是業(yè)務(wù)部門對于已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)要能準(zhǔn)確記錄,同時對于未發(fā)生的業(yè)務(wù)要能夠合理預(yù)測,而且所有業(yè)務(wù)部門預(yù)測的基準(zhǔn)是一致的,這些數(shù)據(jù)的協(xié)同統(tǒng)一需要借助數(shù)字化平臺才能實現(xiàn)。價值評價的目的是進行價值激勵,從人性角度出發(fā),真實客觀的評價是實現(xiàn)激勵的基礎(chǔ),評價過程及評價結(jié)果真實可視需要依靠數(shù)字化工具實現(xiàn)。

        三、績效評價方式及問題改進建議

        通過公司層面自上而下設(shè)計目標(biāo)與激勵方案的方式,由過去公司與部門間的“協(xié)商與拉鋸”式溝通,改變?yōu)楦飨鄳?yīng)業(yè)務(wù)承接部門對任務(wù)與績效指標(biāo)自下而上回饋,用有效的資源投入、強有力的措施以及管理提升來兌現(xiàn)績效指標(biāo)的實現(xiàn)。而科學(xué)設(shè)置績效評價指標(biāo)尤為關(guān)鍵。常見的績效評價方式有KPI指標(biāo)、責(zé)任中心業(yè)績承包。

        KPI指標(biāo)設(shè)置存在以下常見問題:

        (一)指標(biāo)體系自下而上反饋,導(dǎo)致指標(biāo)形同虛設(shè)

        某企業(yè)的KPI指標(biāo)體系經(jīng)歷了“自下而上反饋”到“自上而下拆解”的演變,在以前人力資源中心會基于各部門管理大綱設(shè)計KPI指標(biāo)池,各部門在指標(biāo)池中自行選擇本部門指標(biāo),并且評價方式及評價標(biāo)準(zhǔn)都是由各部門確定,月度各部門將KPI評價結(jié)果反饋給人力資源中心,在此模式下,評價結(jié)果可想而知,無論公司經(jīng)營目標(biāo)是否能實現(xiàn),各部門目標(biāo)均能完成,此時KPI指標(biāo)設(shè)置形同虛設(shè),也就是為了KPI而KPI。隨著企業(yè)財經(jīng)體系的完善,KPI指標(biāo)變成了基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)以企業(yè)全面預(yù)算為工具,由財務(wù)從上而下的層層拆解出各責(zé)任中心的KPI指標(biāo),從而實現(xiàn)各部門指標(biāo)對公司指標(biāo)的有效承接。

        (二)過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)搭配欠佳

        過程績效指標(biāo)存在不聚焦、對于價值創(chuàng)造和經(jīng)營成果部分是強相關(guān)關(guān)系、部分是弱相關(guān)關(guān)系,一些過程指標(biāo)對戰(zhàn)略達成支撐力度較弱,甚至在某種程度上增加了管理成本和內(nèi)部溝通成本(例如勞動生產(chǎn)率、倉庫庫存等)。但如果一味追求結(jié)果指標(biāo),過度強調(diào)利潤導(dǎo)向,會引發(fā)短時行為,不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展,例如:企業(yè)對于車間的費用進行過度管控,生產(chǎn)部門為了完成指標(biāo),會忽略對機器設(shè)備的維修保養(yǎng),設(shè)備帶病上崗,導(dǎo)致設(shè)備整體使用年限下降,加大未來經(jīng)營的風(fēng)險。因此指標(biāo)設(shè)置要立足當(dāng)下,放眼未來做好績效,堅持平衡記分卡的原則,重點從“利潤貢獻、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長、管理升級”作為績效重點范疇。并采取可描述、可量化的原則。

        (三)KPI指標(biāo)分段設(shè)置、公司內(nèi)耗嚴(yán)重

        基于業(yè)務(wù)鏈和價值鏈分段設(shè)置目標(biāo),部門之間的指標(biāo)是串聯(lián)方式,上下游部門間會過度關(guān)注結(jié)算成本,此時會加大部門間的內(nèi)耗。例如:營銷支持部門負(fù)責(zé)基于預(yù)算成本進行報價,生產(chǎn)部門的指標(biāo)是在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化,因此營銷支持部門負(fù)責(zé)報價毛利率,生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)在報價基礎(chǔ)上實現(xiàn)優(yōu)化目標(biāo)。結(jié)果可以想象,生產(chǎn)部門的優(yōu)化目標(biāo)實現(xiàn)與市場支持部門的報價成本核算是否準(zhǔn)確有較大關(guān)系,生產(chǎn)部門會將大量精力用于校驗報價成本是否準(zhǔn)確,兩部門間扯皮嚴(yán)重,而影響公司目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素是實際毛利率,但并沒有部門為此目標(biāo)負(fù)責(zé)。此種情況下需要設(shè)置共擔(dān)指標(biāo),同一業(yè)務(wù)鏈的不同環(huán)節(jié)會共同承擔(dān)一些關(guān)鍵影響要素的業(yè)績指標(biāo),以此來加強各責(zé)任中心的橫向協(xié)同。

        四、結(jié)語

        隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,業(yè)務(wù)逐步全球化,為使企業(yè)在有效控制風(fēng)險的同時不斷在經(jīng)營活動中創(chuàng)造出新的價值,企業(yè)要由原來粗放式管理向價值管理轉(zhuǎn)型,財務(wù)體系需要從原來的“管理控制”到“決策支持”變革。總體來說基于價值管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、持續(xù)性的過程,同時也會隨著企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略要求進行調(diào)整,為此不同的企業(yè)在實施時要與實際情況結(jié)合,回歸人性,強化績效評價牽引,以全面預(yù)算為工作,精準(zhǔn)測算壓實指標(biāo),將內(nèi)部控制與決策支持相結(jié)合,制定分步實施方案,才能順利實現(xiàn)價值增值,進而創(chuàng)造和獲取經(jīng)濟利益。

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