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日漸常態(tài)化的疫情、國家及國際政治經(jīng)濟環(huán)境的多變、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展等給當(dāng)今社會帶來諸多的不確定性因素，在復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)競爭日益加劇，利潤急劇下降，企業(yè)越來越注重內(nèi)部管理，開始向管理要效益。如何利用績效評價體系充分激發(fā)組織和個人活力，實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏成為日漸重要的話題，本文主要就企業(yè)價值管理與績效評價的關(guān)系進行簡要探討。

一、價值管理與績效評價概述

價值管理的核心內(nèi)容是進行價值衡量，通過對價值驅(qū)動因素的分析和評估，挖掘企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力，消除非增值作業(yè)，以增進現(xiàn)金流，持續(xù)提升企業(yè)價值。簡單來講就是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的統(tǒng)稱，區(qū)別于成本管理，價值管理是貫穿于企業(yè)的全業(yè)務(wù)鏈條各環(huán)節(jié)，基于公司業(yè)務(wù)鏈和價值鏈?zhǔn)崂砀鳂I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造點，而基于價值創(chuàng)造點匹配資源，是以發(fā)展的眼光看待成本投入，是建立“全業(yè)務(wù)鏈條下目標(biāo)一致、成本共擔(dān)、利潤共創(chuàng)的利潤價值鏈管理體系”的前提，而傳統(tǒng)的成本管理更局限于最后成本消耗環(huán)節(jié)，一方面容易產(chǎn)生短視行為，另一方面對于很多價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)例如采購、技術(shù)設(shè)計環(huán)節(jié)難以客觀衡量其貢獻，無法有效激發(fā)其積極性。在價值管理體系下，績效評價是基于各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造進行評價，設(shè)置不同的價值評價方式及目標(biāo)，過程中對于價值創(chuàng)造進行評價，在考核周期內(nèi)基于各環(huán)節(jié)的價值增值評價將公司整體價值增值進行分配，從而將企業(yè)價值和個體價值形成綁定，提升組織內(nèi)驅(qū)力，充分激發(fā)組織和個人的主動性和積極性，從而實現(xiàn)公司價值的持續(xù)增長?；趦r值管理通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo)與預(yù)算體系，使各部門按企業(yè)價值最大化的要求采取相互配合、相互協(xié)調(diào)的行動，利用最優(yōu)的決策、數(shù)字化的工具，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

二、以績效評價為牽引的價值管理體系搭建步驟

（一）樹立價值管理的企業(yè)文化

價值管理是企業(yè)戰(zhàn)略性的、持續(xù)的一把手工程、企業(yè)內(nèi)部要先就價值創(chuàng)造統(tǒng)一認(rèn)識，需要公司自上而下明確價值創(chuàng)造的定義和范圍，例如某企業(yè)就在公司戰(zhàn)略中明確了價值創(chuàng)造的定義：堅持以客戶價值為導(dǎo)向，深挖客戶痛點、了解客戶需求，解決客戶難題，用產(chǎn)品精、質(zhì)量優(yōu)、服務(wù)好、成本低作為回饋客戶的最好體現(xiàn)，與此相關(guān)的市場開源、成本優(yōu)化、效能提升、技術(shù)迭代、工藝改革、服務(wù)創(chuàng)新等，能夠創(chuàng)造更高收入、更高利潤、更低成本的活動均屬于價值創(chuàng)造。各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在開展工作及資源匹配中就要以價值創(chuàng)造的定義來自行校驗業(yè)務(wù)開展的必要性。同時公司要給予組織賦能激勵，回歸人性角度，賦能就是在使命和目標(biāo)牽引的基礎(chǔ)上在資源和權(quán)力上給予小組織更大的權(quán)力，例如在必要的人力投入、靈活的經(jīng)營辦法及組織內(nèi)部的績效再分配上進行賦能。

（二）深化業(yè)財融合，建立價值導(dǎo)向型財務(wù)決策體系

在價值管理體系中財務(wù)的作用就是要把管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來，公司要明確財務(wù)在企業(yè)價值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務(wù)，財務(wù)工作的重心從“管理控制”轉(zhuǎn)移到“決策支持”，建立價值導(dǎo)向型的財務(wù)決策體系，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要信息，從而支持公司的價值創(chuàng)造活動。科學(xué)的財務(wù)決策體系是提升企業(yè)價值的重要保障，以價值為導(dǎo)向?qū)⒋_保財務(wù)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)，促進企業(yè)價值目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

1.確定價值評價對象

對于傳統(tǒng)的科室制組織體系，建立健全基于全業(yè)務(wù)鏈的價值創(chuàng)造和價值評價體系，首先要基于企業(yè)價值創(chuàng)造定義對業(yè)務(wù)鏈條上的各責(zé)任中心進行定位，導(dǎo)向聚焦價值創(chuàng)造點，基于責(zé)任中心定位匹配對應(yīng)的價值評價方式。收入中心強調(diào)的是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售職能，其管理者只需要對自己部門的收入負(fù)責(zé)。作為企業(yè)主要的創(chuàng)收部門，收入中心也會產(chǎn)生運營成本的，因此單獨衡量該部門的收入，以此作為唯一的績效指標(biāo)就會導(dǎo)致該部門的員工肆意消耗部門的資源，因此，在考核收入中心的時候也應(yīng)該扣除該中心可追溯的成本，比如員工的工資、廣告費用、銷售費用等以該中心的凈銷售額作為考核的基礎(chǔ)。成本中心指的是管理者只需要為成本支出負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，企業(yè)的成本中心一般包括生產(chǎn)部門或后臺提供服務(wù)的部門，管理高層一般通過對比成本中心的實際發(fā)生額與預(yù)算額來評估此類中心的績效。對于成本中心需要注意以下事項：成本轉(zhuǎn)移，其管理者往往傾向于將其可控的變動成本替換為不可控的固定成本，這種替換就是成本轉(zhuǎn)移，其實質(zhì)就是成本中心的管理者要盡可能地降低自己的績效考核指標(biāo)的實際發(fā)生額，但是這種轉(zhuǎn)移走的成本最終落在了整個企業(yè)身上，因此，成本轉(zhuǎn)移對“目標(biāo)一致”原則構(gòu)成了一種威脅。另外對于成本中心的績效評估屬于短期業(yè)績考核，往往只依據(jù)當(dāng)期或者本年度的成本數(shù)據(jù)，這種時間維度上的界定會促使成本中心的管理者只關(guān)注每一期的成本數(shù)據(jù)是否達標(biāo)，而這往往會以成本中心犧牲其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益作為代價。預(yù)算松弛，從某種意義來講，預(yù)算松弛是無法徹底根除的，為規(guī)避運營風(fēng)險成本中心管理者往往會盡可能的在計劃中植入預(yù)算松弛，從積極方面來講預(yù)算松弛確實可以降低責(zé)任中心管理者的風(fēng)險，將風(fēng)險置于其可控范圍內(nèi)，但是不利于企業(yè)成本管控。利潤中心既要對收入負(fù)責(zé)，同時又要對成本負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了賺取更多的利潤，而影響利潤的因素就是收入和成本，成本中心管理者一心想著節(jié)流，而收入中心一心想著創(chuàng)收，兩者都只是考慮了一個層面，其實這都是對“目標(biāo)一致性”的弱化，利潤中心的出現(xiàn)解決了此類問題，因為利潤中心管理者必須同時兼顧收入和成本。從傳統(tǒng)意義上講，我們把生產(chǎn)部門視為成本中心，把銷售部門視為收入中心，但是從管理控制角度來看，這種劃分會給這兩個部門埋下沖突的禍根，兩個部門因目標(biāo)不一致發(fā)生扯皮或者沖突都是在所難免的。例如：銷售部門接到一個客戶的緊急訂單，完成該訂單企業(yè)需要投入大量成本，銷售部門自然會很樂意接受該訂單，作為成本中心的生產(chǎn)管理部門就懶得搭理該訂單了，因為趕工會增加大量成本。但是如果將這兩個部門都設(shè)定為利潤中心，就可以規(guī)避上述沖突。生產(chǎn)部門不會因為只增加成本不增加收入而感到不公，銷售部門也會根據(jù)增量收入和增量成本的比較來考量是否接受這個訂單，因此我們會發(fā)現(xiàn)利潤中心的設(shè)立不僅可以發(fā)揮管理控制的激勵作用，還可以體現(xiàn)績效考核的公平性。

傳統(tǒng)的科層制管理，極易在組織內(nèi)部出現(xiàn)“本位主義”“權(quán)責(zé)利”不匹配、有分工無擔(dān)責(zé)的情況，越來越多企業(yè)重視內(nèi)部協(xié)同，倡導(dǎo)打破“部門墻”，開始探索設(shè)計更多的利益共同體及相應(yīng)的管理機制，項目管理是流程型組織的產(chǎn)物，對于項目管理而言績效評價的對象就是具體的項目，需要匹配不同于責(zé)任中心的價值評價方式。

2.明確目標(biāo)

企業(yè)對組織賦能的前提是能高效完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，因此必須要有清晰可量化的目標(biāo)，同時要建立基于公司級到業(yè)務(wù)模式、到責(zé)任中心的層層分解體系，以保證公司的目標(biāo)能有效承接。首先要基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)利用全面預(yù)算體系明確公司經(jīng)營目標(biāo)，再基于業(yè)務(wù)鏈條各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造點及定位建立責(zé)任中心模式的經(jīng)營管理機制，利用全面預(yù)算工具將公司經(jīng)營目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)目標(biāo)底線，但部門指標(biāo)設(shè)定要高于公司目標(biāo)，以防止在運營過程中有可能某些環(huán)節(jié)無法完成目標(biāo)影響公司目標(biāo)的達成。例如：公司營銷部門負(fù)責(zé)開源，所承擔(dān)的指標(biāo)是銷售合同簽訂，在確定營銷部門目標(biāo)時要基于公司年度收入指標(biāo)的達成，再結(jié)合合同與收入的轉(zhuǎn)化率來確定營銷部門指標(biāo)，同時考慮到下半年市場行情下行，毛利率會不及預(yù)期，為保障公司利潤完成，可能會擴大銷售規(guī)模，因此營銷部門合同目標(biāo)要高于公司收入達成所需要的合同額。通過層層加碼的方式，以運營結(jié)果的確定性來應(yīng)對過程中的不確定性，以支撐最終目標(biāo)的達成。

3.過程預(yù)警

目標(biāo)管理，除了在期初設(shè)置好目標(biāo)外，還需要在過程中監(jiān)控實際完成情況，搭建滾動預(yù)測體系，通過過程風(fēng)險預(yù)警及時糾偏。首先業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要建立滾動預(yù)測機制，如訂單數(shù)據(jù)預(yù)測，依托于深度業(yè)務(wù)融合的深度踐行，滾動出具價值評價預(yù)測，并與經(jīng)營目標(biāo)對標(biāo)，以經(jīng)營結(jié)果的確定性應(yīng)對經(jīng)營過程的不確定性，過程跟蹤并識別公司利潤指標(biāo)的完成進度，保證各業(yè)務(wù)流時刻以盈利為目標(biāo)。

（三）搭建數(shù)字化平臺助力價值管理

數(shù)字化制約企業(yè)快速轉(zhuǎn)型發(fā)展，這已經(jīng)成為制造業(yè)普遍的現(xiàn)狀，因數(shù)字化平臺的落后，無法實現(xiàn)從“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財務(wù)語言-價值激勵”與業(yè)務(wù)的深度融合，價值評價不同于利潤評價，利潤評價僅是結(jié)果評價，而價值評價要依托于各部門本身創(chuàng)造的增量，評價方式較復(fù)雜，另外要實現(xiàn)過程預(yù)警也需要數(shù)字化平臺的助力，在此過程中用到的數(shù)據(jù)全是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，除了要求財務(wù)能將業(yè)務(wù)語言快速轉(zhuǎn)化成財務(wù)語言外，對于業(yè)務(wù)部門要求較高，也就是業(yè)務(wù)部門對于已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)要能準(zhǔn)確記錄，同時對于未發(fā)生的業(yè)務(wù)要能夠合理預(yù)測，而且所有業(yè)務(wù)部門預(yù)測的基準(zhǔn)是一致的，這些數(shù)據(jù)的協(xié)同統(tǒng)一需要借助數(shù)字化平臺才能實現(xiàn)。價值評價的目的是進行價值激勵，從人性角度出發(fā)，真實客觀的評價是實現(xiàn)激勵的基礎(chǔ)，評價過程及評價結(jié)果真實可視需要依靠數(shù)字化工具實現(xiàn)。

三、績效評價方式及問題改進建議

通過公司層面自上而下設(shè)計目標(biāo)與激勵方案的方式，由過去公司與部門間的“協(xié)商與拉鋸”式溝通，改變?yōu)楦飨鄳?yīng)業(yè)務(wù)承接部門對任務(wù)與績效指標(biāo)自下而上回饋，用有效的資源投入、強有力的措施以及管理提升來兌現(xiàn)績效指標(biāo)的實現(xiàn)。而科學(xué)設(shè)置績效評價指標(biāo)尤為關(guān)鍵。常見的績效評價方式有KPI指標(biāo)、責(zé)任中心業(yè)績承包。

KPI指標(biāo)設(shè)置存在以下常見問題：

（一）指標(biāo)體系自下而上反饋，導(dǎo)致指標(biāo)形同虛設(shè)

某企業(yè)的KPI指標(biāo)體系經(jīng)歷了“自下而上反饋”到“自上而下拆解”的演變，在以前人力資源中心會基于各部門管理大綱設(shè)計KPI指標(biāo)池，各部門在指標(biāo)池中自行選擇本部門指標(biāo)，并且評價方式及評價標(biāo)準(zhǔn)都是由各部門確定，月度各部門將KPI評價結(jié)果反饋給人力資源中心，在此模式下，評價結(jié)果可想而知，無論公司經(jīng)營目標(biāo)是否能實現(xiàn)，各部門目標(biāo)均能完成，此時KPI指標(biāo)設(shè)置形同虛設(shè)，也就是為了KPI而KPI。隨著企業(yè)財經(jīng)體系的完善，KPI指標(biāo)變成了基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)以企業(yè)全面預(yù)算為工具，由財務(wù)從上而下的層層拆解出各責(zé)任中心的KPI指標(biāo)，從而實現(xiàn)各部門指標(biāo)對公司指標(biāo)的有效承接。

（二）過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)搭配欠佳

過程績效指標(biāo)存在不聚焦、對于價值創(chuàng)造和經(jīng)營成果部分是強相關(guān)關(guān)系、部分是弱相關(guān)關(guān)系，一些過程指標(biāo)對戰(zhàn)略達成支撐力度較弱，甚至在某種程度上增加了管理成本和內(nèi)部溝通成本（例如勞動生產(chǎn)率、倉庫庫存等）。但如果一味追求結(jié)果指標(biāo)，過度強調(diào)利潤導(dǎo)向，會引發(fā)短時行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，例如：企業(yè)對于車間的費用進行過度管控，生產(chǎn)部門為了完成指標(biāo)，會忽略對機器設(shè)備的維修保養(yǎng)，設(shè)備帶病上崗，導(dǎo)致設(shè)備整體使用年限下降，加大未來經(jīng)營的風(fēng)險。因此指標(biāo)設(shè)置要立足當(dāng)下，放眼未來做好績效，堅持平衡記分卡的原則，重點從“利潤貢獻、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長、管理升級”作為績效重點范疇。并采取可描述、可量化的原則。

（三）KPI指標(biāo)分段設(shè)置、公司內(nèi)耗嚴(yán)重

基于業(yè)務(wù)鏈和價值鏈分段設(shè)置目標(biāo)，部門之間的指標(biāo)是串聯(lián)方式，上下游部門間會過度關(guān)注結(jié)算成本，此時會加大部門間的內(nèi)耗。例如：營銷支持部門負(fù)責(zé)基于預(yù)算成本進行報價，生產(chǎn)部門的指標(biāo)是在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，因此營銷支持部門負(fù)責(zé)報價毛利率，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)在報價基礎(chǔ)上實現(xiàn)優(yōu)化目標(biāo)。結(jié)果可以想象，生產(chǎn)部門的優(yōu)化目標(biāo)實現(xiàn)與市場支持部門的報價成本核算是否準(zhǔn)確有較大關(guān)系，生產(chǎn)部門會將大量精力用于校驗報價成本是否準(zhǔn)確，兩部門間扯皮嚴(yán)重，而影響公司目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素是實際毛利率，但并沒有部門為此目標(biāo)負(fù)責(zé)。此種情況下需要設(shè)置共擔(dān)指標(biāo)，同一業(yè)務(wù)鏈的不同環(huán)節(jié)會共同承擔(dān)一些關(guān)鍵影響要素的業(yè)績指標(biāo)，以此來加強各責(zé)任中心的橫向協(xié)同。

四、結(jié)語

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)逐步全球化，為使企業(yè)在有效控制風(fēng)險的同時不斷在經(jīng)營活動中創(chuàng)造出新的價值，企業(yè)要由原來粗放式管理向價值管理轉(zhuǎn)型，財務(wù)體系需要從原來的“管理控制”到“決策支持”變革。總體來說基于價值管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、持續(xù)性的過程，同時也會隨著企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略要求進行調(diào)整，為此不同的企業(yè)在實施時要與實際情況結(jié)合，回歸人性，強化績效評價牽引，以全面預(yù)算為工作，精準(zhǔn)測算壓實指標(biāo)，將內(nèi)部控制與決策支持相結(jié)合，制定分步實施方案，才能順利實現(xiàn)價值增值，進而創(chuàng)造和獲取經(jīng)濟利益。