韋吉磊 廣西建工集團(tuán)有限責(zé)任公司

建筑業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，即使當(dāng)下建筑工業(yè)化不斷推進(jìn)，一定程度上減緩了建筑產(chǎn)業(yè)的用工量，但從“勞動(dòng)密集”向“智能制造裝配”的轉(zhuǎn)變，需要根據(jù)市場(chǎng)供求和政策落地情況逐漸過(guò)渡，并非一蹴而就。相比其他產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)依然是提供較多崗位和容納大量務(wù)工人員的就業(yè)大戶。目前，規(guī)模較大的建筑企業(yè)通常以“集團(tuán)總部——子公司——分公司——項(xiàng)目部”這 4 個(gè)垂直層級(jí)來(lái)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，本文以這種集團(tuán)型的建筑企業(yè)為藍(lán)本展開(kāi)探析。

公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2020年，行業(yè)內(nèi)的大型央企如中建集團(tuán)在職員工總?cè)藬?shù)超35萬(wàn)人，中國(guó)中鐵和中國(guó)鐵建在職員工總數(shù)均超28萬(wàn)人，中交集團(tuán)在職員工總數(shù)近14萬(wàn)人，規(guī)模較大的各省級(jí)建工集團(tuán)，如上海建工集團(tuán)的員工數(shù)接近5萬(wàn)人，陜西建工4萬(wàn)人，上述這些在職的員工數(shù)還不包括正式勞動(dòng)合同外的勞務(wù)人員等其他用工方式人員?？梢?jiàn)，大型建筑企業(yè)的用工需求和市場(chǎng)容量仍比較大，同時(shí)員工總量直接影響到企業(yè)的人力成本，建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)提質(zhì)增效、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

一、概念解析

內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的概念，目前國(guó)內(nèi)人力資源領(lǐng)域?qū)W界沒(méi)有明確的學(xué)術(shù)定義，日常的概念引用主要是依據(jù)業(yè)界約定俗成的通用叫法理解。本文綜合業(yè)界實(shí)踐，將內(nèi)部人力資源市場(chǎng)確定為：企業(yè)根據(jù)自身人力資源情況，以解決冗員問(wèn)題、盤活存量、暢通企業(yè)范圍內(nèi)員工流動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)、提高人力配置效能、降低人力成本損耗為主要目的，通過(guò)內(nèi)部管理機(jī)制建立起來(lái)的、直接服務(wù)企業(yè)發(fā)展的員工流動(dòng)和崗位輪轉(zhuǎn)供需服務(wù)平臺(tái)。多層級(jí)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，意即依據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)，每個(gè)組織層級(jí)上相應(yīng)建議人力資源市場(chǎng)，在組織鏈條上形成內(nèi)部一級(jí)、二級(jí)等人力資源市場(chǎng)，一級(jí)市場(chǎng)通常指企業(yè)總部層面主導(dǎo)建立的、輻射整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的員工供求關(guān)系市場(chǎng)。

內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的兩個(gè)主要特點(diǎn)，一是“內(nèi)部”，就是拆除企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的組織邊界，明確其“對(duì)內(nèi)的屬性”，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才存量提供一個(gè)供給需求動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制。二是“有序管理之下的自由流動(dòng)?！苯⑷肆Y源市場(chǎng)的最大目的，就是充分激活人力資源存量，在人力配置上力求最優(yōu)化，在人員流動(dòng)上做到“無(wú)縫銜接”，避免冗員沉淀造成人力浪費(fèi)或無(wú)用損耗。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，就必須通過(guò)組織行為，建立有效的管理制度，設(shè)計(jì)好員工流動(dòng)的自由機(jī)制，解決好一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)之間的統(tǒng)籌和共享問(wèn)題以及各級(jí)市場(chǎng)內(nèi)部自身的流動(dòng)規(guī)則。

二、集團(tuán)型建筑企業(yè)建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的意義

一是解決人員結(jié)構(gòu)性失衡問(wèn)題，降低人力成本。如前所述，大型建筑企業(yè)員工總量大，源于承建項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)，以規(guī)模較大的建筑企業(yè)每年承建項(xiàng)目4000個(gè)為例，除項(xiàng)目勞務(wù)人員外，由企業(yè)直接委派正式員工作為項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理人員，一般一個(gè)項(xiàng)目需10名管理人員以上，總算起來(lái)集團(tuán)型企業(yè)有相對(duì)豐富的人力資源，但人力資源在各下屬企業(yè)間的配置往往不均衡。受內(nèi)外部施工條件限制，項(xiàng)目的工程進(jìn)度都不一樣，有些項(xiàng)目受客觀因素影響甚至出現(xiàn)緩建、停工等情況，導(dǎo)致“一些分公司超員一些分公司缺員的結(jié)構(gòu)性失衡”問(wèn)題，有些項(xiàng)目趕工追進(jìn)度，又需要投入更多的人力，這種“人力失衡”的情況在同屬一個(gè)小組織中還好解決，如企業(yè)的三級(jí)分公司內(nèi)部可協(xié)調(diào)“用閑補(bǔ)忙”，但同層級(jí)組織之間的“跨界”人力調(diào)配不順暢。

同時(shí)，跟項(xiàng)目建設(shè)一樣，集團(tuán)所屬企業(yè)的分公司之間也存在發(fā)展水平不均衡的問(wèn)題，承攬業(yè)務(wù)多的分公司需求員工數(shù)多，業(yè)務(wù)狀況差的分公司可能出現(xiàn)人員待崗，由于大部分分公司一般不是法人單位，員工入職等與子公司簽訂勞動(dòng)合同，再由子公司選派員工到各子公司，分公司之間在調(diào)配人力資源上不順暢。這種情況下，由子公司建立二級(jí)人力資源市場(chǎng)，統(tǒng)一調(diào)配釋放出的“剩余人力資源”，解決人力資源存量的結(jié)構(gòu)性失衡，相比通過(guò)對(duì)外招聘補(bǔ)員，在人員配置效率上，省去招聘的相關(guān)程序，基本上也不需要開(kāi)展新員工培訓(xùn)，節(jié)約了大量的培訓(xùn)費(fèi)用和時(shí)間成本。由于同屬于一個(gè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)也能方便地了解內(nèi)部人力資源市場(chǎng)上的員工在之前工作崗位上的工作情況、優(yōu)勢(shì)和不足等全面信息，利于其他兄弟單位在選人用人時(shí)能最快的篩選。可以預(yù)見(jiàn)，內(nèi)部市場(chǎng)是最快捷的通道，能短時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)調(diào)配和人員到位。解決了人力失衡問(wèn)題，也就降低了企業(yè)的用工成本和管理成本，這也是提升項(xiàng)目效益和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的重要方式。

二是釋放“擇崗機(jī)會(huì)”，留住合適人才。內(nèi)部人力資源市場(chǎng)除了在人員出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性失衡時(shí)進(jìn)行“被動(dòng)式調(diào)配”，另一方面，內(nèi)部市場(chǎng)是面向企業(yè)全部員工的公開(kāi)市場(chǎng)，通過(guò)空缺崗位公開(kāi)選調(diào)等形式，員工可根據(jù)自身的情況主動(dòng)提出或參與申請(qǐng)崗位調(diào)換，在市場(chǎng)的機(jī)制框架下，打破企業(yè)“編制”束縛、穿越“身份”障礙，提供多元選擇，通過(guò)更靈活的人員流動(dòng)，增加調(diào)崗適崗的多樣性與可能性，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍渲染，打造人盡其才、才盡其用的工作環(huán)境。

進(jìn)入到內(nèi)部人才市場(chǎng)的一般有兩種情況，一種是從原崗位淘汰下來(lái)的人。這些“淘汰員工”有一部分并不是能力不夠，而是能力與崗位不匹配，最終導(dǎo)致個(gè)人的績(jī)效考核不好，成為被淘汰的對(duì)象。能力與崗位的錯(cuò)位，讓個(gè)人的工作事倍功半、出不了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)、得不到應(yīng)有的認(rèn)可。顯然，這是“入錯(cuò)行的苦惱”。內(nèi)部人才市場(chǎng)給予了這類“被動(dòng)”員工一個(gè)新的機(jī)會(huì)，也利于企業(yè)進(jìn)一步甄別人才，發(fā)揮人才的最大效用。另外一種情況是，能力很強(qiáng)的員工，覺(jué)得在原來(lái)的崗位無(wú)法更好地發(fā)揮作用，想換到一個(gè)更合適的崗位。這屬于“主動(dòng)式”進(jìn)入內(nèi)部人才市場(chǎng)。如果沒(méi)有內(nèi)部人才市場(chǎng)，這些優(yōu)秀人才有可能離開(kāi)原企業(yè)，去新的企業(yè)尋找工作，這對(duì)原企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常大的人才損失。而內(nèi)部人力資源市場(chǎng)為這些人才再次提供了一次留在原企業(yè)的“機(jī)會(huì)”，雖然從集團(tuán)內(nèi)一家子公司換到另外一家子公司，但從集團(tuán)的人才大盤上看，這只是人才的內(nèi)部流動(dòng)，并不是從集團(tuán)辭職，這些人才依舊服務(wù)于集團(tuán)，為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。這種主動(dòng)為人才提供“更多選擇”的渠道，顯然利于崗位與人才之間更科學(xué)合理的匹配，很大程度上防止了優(yōu)秀人才流失。

三是構(gòu)建“開(kāi)放文化”，凸顯企業(yè)文化軟實(shí)力。人才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青、持續(xù)發(fā)展的第一資源，留住人才、用好人才是企業(yè)永恒的課題，特別是隨著新一代年輕人越來(lái)越多的個(gè)性追求和自我表達(dá)，“換工作”不再像以前那樣需要“慎重考慮”，“工作不開(kāi)心、沒(méi)有成就感”往往成為“換工作”的一個(gè)重要原因，薪酬待遇已經(jīng)不是當(dāng)下?lián)駱I(yè)的唯一關(guān)鍵因素。在這樣的擇業(yè)環(huán)境下，如果企業(yè)還局限在老式的招聘模式和用人思維里，不敢超越孤島式的封閉人力資源圈，則可能會(huì)“花大價(jià)錢卻只辦得小事”。當(dāng)然，內(nèi)部人力資源市場(chǎng)只是企業(yè)“開(kāi)放文化”的一個(gè)彰顯，但正是這個(gè)“開(kāi)放的內(nèi)部市場(chǎng)”，提供了更多的可能性和崗位空間，這對(duì)求職者和現(xiàn)有員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)人性化的、有吸引力的企業(yè)，讓“先就業(yè)再擇業(yè)”有了更好的保障和機(jī)會(huì)，也體現(xiàn)出一家企業(yè)的管理格局和發(fā)展軟實(shí)力。

三、建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的基本原則

一要精準(zhǔn)盤點(diǎn)家底，摸清人力資源基本面。掌握現(xiàn)有的人力資源情況是建立市場(chǎng)的基礎(chǔ)性工作。要從專業(yè)背景、業(yè)績(jī)情況、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、執(zhí)證資質(zhì)情況、工作態(tài)度等方面盤點(diǎn)人力資源情況，建立有人力資源信息化系統(tǒng)的企業(yè)這方面比較有優(yōu)勢(shì)，如未建立信息化人力資源系統(tǒng)的企業(yè)可通過(guò)分層級(jí)的員工信息統(tǒng)計(jì)表、人才庫(kù)、人事登記表等方式，從上至下掌握人力配置情況，按組織架構(gòu)層級(jí)進(jìn)行診斷分析，明確建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的必要性和可行性。

二要建立符合實(shí)際、高效有序的運(yùn)行機(jī)制。內(nèi)部市場(chǎng)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵守國(guó)家、地方法律法規(guī)，要緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以統(tǒng)籌規(guī)范、流動(dòng)有序、信息公開(kāi)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)為主要原則，擬定內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的管理機(jī)制。尤為關(guān)鍵的是，在制定運(yùn)行機(jī)制時(shí)，要特別留意“高效”這個(gè)原則，建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的一個(gè)主要目的，就是及時(shí)利用和盤活現(xiàn)有的資源“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，減少正常對(duì)外招聘的時(shí)間成本等。

三要因地制宜厘定“流動(dòng)的邊界”。建立市場(chǎng)的目的，是更好地利用現(xiàn)有人力資源，發(fā)揮出最大的價(jià)值。但要注意的是，一個(gè)良性循環(huán)、健康發(fā)展的市場(chǎng)，必須有明確的“準(zhǔn)入門檻”和“資質(zhì)要求”。比如針對(duì)進(jìn)入市場(chǎng)的人員，在任職時(shí)間、素質(zhì)能力等各方面，設(shè)置要求。針對(duì)一些關(guān)鍵崗位，如技術(shù)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)人員等，除了基礎(chǔ)要求之外，可單項(xiàng)突出內(nèi)部流動(dòng)的階段性“窗口期”等特殊規(guī)定，避免人員頻繁流動(dòng)對(duì)員工流出單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成過(guò)大影響。

四要明確內(nèi)部各層級(jí)市場(chǎng)的管理權(quán)責(zé)。建立多層級(jí)市場(chǎng)的集團(tuán)性企業(yè)，要做好頂層設(shè)計(jì)，避免各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)“混亂無(wú)序”或“彼此互斥”。一級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)管理職權(quán)設(shè)計(jì)跨子公司間的人力資源調(diào)配，應(yīng)由集團(tuán)本部負(fù)責(zé)，子公司負(fù)責(zé)二級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)管理，同時(shí)內(nèi)部市場(chǎng)的供需分析、平臺(tái)維護(hù)、配置建議、信息發(fā)布、信息查詢等應(yīng)由專人負(fù)責(zé)管理。

五要做好跟蹤反饋。市場(chǎng)的一個(gè)主要特點(diǎn)就是流動(dòng)性，尤其是建筑業(yè)的人力資源市場(chǎng)，受行業(yè)人員流動(dòng)性較高的特點(diǎn)影響，人力資源市場(chǎng)的日常管理需做好人力資源走向和市場(chǎng)保有量的及時(shí)跟蹤反饋，按照市場(chǎng)規(guī)律，哪里業(yè)務(wù)好、效益好，人就流向哪里，從人員的流動(dòng)中也可窺見(jiàn)企業(yè)發(fā)展的基本面，員工異動(dòng)和增員計(jì)劃等各項(xiàng)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)也有更為直觀的路徑參考，從而不斷提高人力資源配置水平。

四、內(nèi)部人力資源市場(chǎng)人員配置的主要方式

人員配置是內(nèi)部人力資源市場(chǎng)日常最為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，也是運(yùn)營(yíng)好內(nèi)部人力資源市場(chǎng)最為重要的抓手之一。內(nèi)部市場(chǎng)人員配置企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況，采取以下幾個(gè)方式進(jìn)行：崗位競(jìng)聘、組織調(diào)配、跟班學(xué)習(xí)、人才幫扶、人才協(xié)作、掛職交流等。

其中，崗位競(jìng)聘是通過(guò)“公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗”對(duì)空缺或新增崗位進(jìn)行人員補(bǔ)充，主要解決“崗少人多”的冗余問(wèn)題以及偏向管理類職能的崗位。要注意的是，規(guī)則明確、程序公平、信息透明是崗位競(jìng)聘成功實(shí)施的基石。如果企業(yè)在實(shí)施競(jìng)聘時(shí)不能堅(jiān)持公平公開(kāi)公正，規(guī)則因人而異，往往會(huì)使競(jìng)聘流于形式、失信于員工，造成不利影響。應(yīng)確保相應(yīng)的競(jìng)聘機(jī)制，讓員工感受到無(wú)論勝出者還是落聘者都對(duì)結(jié)果有較高認(rèn)同。如公開(kāi)競(jìng)聘方案、崗位職數(shù)、考評(píng)規(guī)則等，通過(guò)成立崗位競(jìng)聘監(jiān)督辦公室等舉措，邀請(qǐng)紀(jì)檢監(jiān)察部門充分參與競(jìng)聘過(guò)程，同時(shí)對(duì)每批次競(jìng)聘結(jié)果、員工反映問(wèn)題的核實(shí)情況等信息內(nèi)部公開(kāi)，接受監(jiān)督，做到競(jìng)聘過(guò)程公開(kāi)透明、競(jìng)聘結(jié)果沒(méi)有異議。

對(duì)于結(jié)構(gòu)性失衡的“人員不均”問(wèn)題，可通過(guò)組織調(diào)配的方式開(kāi)展，根據(jù)工作需要和員工個(gè)人意愿，按組織人事權(quán)限和程序，調(diào)整員工工作單位、職務(wù)、崗位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)，以“自上而下、調(diào)多補(bǔ)少”的主動(dòng)介入調(diào)整人員分布，達(dá)到人力生態(tài)的“超缺員”總體平衡。跟班學(xué)習(xí)和掛職交流是培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干的一種重要方式，企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)管理和人才培養(yǎng)需要，定期或不定期選派人員到上一級(jí)部門工作一段時(shí)間，進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，同時(shí)也能有效促進(jìn)上下級(jí)之間的工作溝通，一般這兩種方式主要針對(duì)具備較強(qiáng)專業(yè)素質(zhì)、綜合能力和發(fā)展?jié)摿Φ暮髠涓刹?、?yōu)秀人才和業(yè)務(wù)骨干。技術(shù)型的崗位，短期內(nèi)可通過(guò)人才幫扶和人才協(xié)作，以盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，人才幫扶可重點(diǎn)應(yīng)用在重點(diǎn)項(xiàng)目、特殊任務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)一線崗位，選派專家人才，通過(guò)輸出管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)，支持和幫助受援單位提升管理水平，加快人才培養(yǎng)。人才協(xié)作可重點(diǎn)在地域相鄰或忙閑錯(cuò)峰的企業(yè)，通過(guò)人才輸出或項(xiàng)目委托管理等方式實(shí)現(xiàn)人員調(diào)劑，滿足輸入單位項(xiàng)目崗位階段性的用工需求。

要注意的是，采用崗位競(jìng)聘、組織調(diào)配方式的員工，應(yīng)遵守企業(yè)相關(guān)用人制度，并按《勞動(dòng)合同法》相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；采用跟班學(xué)習(xí)、人才幫扶、人才協(xié)作、掛職交流等方式的員工，勞動(dòng)合同關(guān)系不隨工作崗位或職責(zé)變動(dòng)而調(diào)整，企業(yè)須與員工簽訂相應(yīng)協(xié)議書，規(guī)定雙方權(quán)利、義務(wù)及違約責(zé)任。

五、結(jié)語(yǔ)

建筑業(yè)是人力資源大戶，人力資源配置直接影響建筑企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，以“盤活存量、解決超缺員問(wèn)題”為重點(diǎn)，構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范、目標(biāo)明確、功能完備、流動(dòng)有序的多層級(jí)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，對(duì)建筑企業(yè)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、提高配置效能、降低人力成本的重要意義不言而喻，尤其是集團(tuán)型的大型建筑企業(yè)，有序循環(huán)的“人才內(nèi)部生態(tài)圈”將助推企業(yè)在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中贏得更多的效能空間。隨著用工模式的深化改革，建筑企業(yè)也將迎來(lái)更為靈活的人力資源配置方式，多層級(jí)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)也將發(fā)揮出更大的作用。結(jié)合自身實(shí)際，集團(tuán)型建筑企業(yè)需更加注重內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的建立與運(yùn)行，充分“盤活存量、挖潛增效”，價(jià)值最大化地優(yōu)化人員配置，最大限度地激發(fā)員工效能，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。