王青 貴陽高科控股集團有限公司

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理體系的建立，綜合預算管理已成為企業(yè)管理的重要工具。但是，由于若干因素，企業(yè)實行綜合預算管理沒有取得預期效果，實際工作經(jīng)驗需要加強。因此，本文旨在探討公司整體預算管理存在的問題，并提出與之相適應的解決方案。充分發(fā)揮綜合預算管理的應用價值，確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)全面預算管理概述及加強全面預算管理的必要性

（一）企業(yè)全面預算管理概述

全面預算管理是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標，科學合理地分配企業(yè)的財政資源和非財政資源，通過在今后一段時間內開展活動并取得類似的財務成果，監(jiān)測和分析執(zhí)行情況，評估和通過對項目實施情況的反饋，并對企業(yè)的經(jīng)營行為進行改善和調整，以達到公司的戰(zhàn)略目標。全面覆蓋公司的經(jīng)營范圍，并對公司的經(jīng)營過程進行全面的追蹤[1]。

（二）加強全面預算管理的必要性

1.有利于企業(yè)資源整合

通過綜合預算管理，企業(yè)可以通過整合、拓寬資源轉化為經(jīng)濟效益的路徑，使資源得到最優(yōu)化，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。實行全面預算管理，有利于加強各部門協(xié)作水平，實現(xiàn)資源的彈性分配，提升公司的整體經(jīng)營水平。

2.有助于提高控制監(jiān)督成效

實施企業(yè)綜合預算管理可以改善生產(chǎn)活動各個環(huán)節(jié)的規(guī)劃，這對控制成本和預算執(zhí)行工作產(chǎn)生了積極影響。此外，我們還可以根據(jù)預算指標控制財務活動，降低成本，推動操作控制流程逐步完善，使得流程管理更加有序。

3.能夠促進形成長效考核機制

在綜合預算管理中，企業(yè)可以將目標、任務分派到各個部門，并依據(jù)定量的指標，編制出相應的業(yè)績評估準則。預算指標能夠為結果的公正評價、具體的評價內容以及一致的評價標準提供依據(jù)。在全面預算管理的基礎上，我們對預算的定量指標進行了優(yōu)化，并在此基礎上，提出了一種基于績效評估的可持續(xù)發(fā)展的制度框架。

二、企業(yè)全面預算管理的意義和作用

（一）全面預算的意義

預算管理是一種管理和控制方法，目的是將所有關鍵問題融于一體。是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理、計劃管理、運營控制、財務管理、過程控制及績效管理等整合在一起，通過預算過程組織和分配企業(yè)資源，通過預算執(zhí)行過程加強對業(yè)務運作的控制。預算管理系統(tǒng)的實施可以控制過程中的偏差，確保實現(xiàn)年初制定的目標，執(zhí)行戰(zhàn)略并確保行動的有效性。預算管理是全面和量化的，它被稱為全面預算管理，即全員、全方位、全過程的管理。

（二）全面預算的作用

全面預算是基于目標資源分配和過程管理。預算編制階段的預算管理有助于驅動所有員工尋求合理和有效的行動計劃，通過分配資源來實現(xiàn)目標。確保該部門的財務會計和財務控制達到既定目標。預算是一種特殊類型的業(yè)務計劃，是企業(yè)自我管理的標準和控制商業(yè)活動的基礎。全面預算是有效實施公司戰(zhàn)略的保證，這項策略通常較為抽象，全面預算扮演的是“智囊團”的角色[2]。

三、企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）未設立專門的預算管理部門

建立決策、組織、執(zhí)行機構，是完善預算管理組織體系的重要前提。除了完成預算編制、審批、執(zhí)行、審核等工作外，我們亦會在財政預算的過程中，提供一個完善的財政預算案架構。但是，實際上在一般預算組織的方法和分工方面，大多數(shù)公司仍然面臨許多問題。首先，沒有專門的預算管理部門，財務處和業(yè)務管理部門通常負責預算管理，工作人員身兼數(shù)職，直接影響工作效率的職能。管理層對財政部門預算和業(yè)務管理的片面理解，以及部門間溝通的障礙，也直接降低了工作效率。其次，預算規(guī)則不公平。制定預算規(guī)則，對每一種資源的分配進行綜合計劃，并調整其中差異，這是財務部門與經(jīng)營管理部門的責任。在分析預算差異的過程中，兩個部門的界限并不明確，通常，財務部門向不同部門發(fā)出不同的預算數(shù)據(jù)，各部門負責分析各部門預算差異的原因，并總結造成差異的原因。但是由于缺乏專業(yè)化的預算管理，公司決策缺乏足夠的人力和體制保障，也就影響了共同預算管理工作的組織和實施。

（二）預算分析不準確

在實施全面預算的過程中，預算分析是企業(yè)實施全面財務管理的薄弱環(huán)節(jié)。在預算分析中，企業(yè)通常只考慮預算執(zhí)行率，不明確差異的原因和主要責任的實際定義，這樣會影響預算執(zhí)行和實際運營的一致性。目前，企業(yè)內部還沒有形成一個良好的了解、支持和參與預算分析的工作氛圍，企業(yè)員工普遍認為預算分析工作是應該由財政部門來完成的，這也就造成了其他部門沒有進行積極主動的參與和合作，從而導致了預算分析和全面預算功能的形式化。企業(yè)在非指標性和非財務性工作中存在著較大的偏差，在進行財務數(shù)據(jù)分析、強化財務指標運用、不全面的預算分析等方面，都會影響到全面預算管理的能效[3]。

（三）預算編制不合理

在標準化的企業(yè)經(jīng)營中，要按照預算的內容和范圍以及業(yè)務特點，合理地選用滾動預算法與零基預算法等預算編制方法。然而，目前我國企業(yè)普遍存在著預算編制方式固化的問題，企業(yè)一般都是采用增量式預算法，盡管這種方法具有簡單、方便、易于操作等優(yōu)點，但是缺乏了科學性。由于傳統(tǒng)的增量式預算法不能對成本費用項目進行全面的分析，導致了企業(yè)產(chǎn)生了一些不合理和不必要的支出，忽略了市場環(huán)境的變動對預算執(zhí)行率的影響，使其實施和考核工作缺乏客觀化。其次，實行“自上而下”的預算編制方法，存在著與現(xiàn)實脫節(jié)等問題，影響了預算協(xié)調控制的作用，削弱了各個部門對參與預算計劃制定的自主性和有效性。最后，由于財政部門的過度介入，導致了銷售和生產(chǎn)等相關人員的參與度不足，使得預算工作無法順利進行。

（四）信息化建設進程緩慢

大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)的全面預算管理和信息資源密切相關?，F(xiàn)在，大部分企業(yè)都還沒有實現(xiàn)信息化工具的開發(fā)利用。Excel軟件常常被用于預算編制。但是，隨著公司規(guī)模的擴大，編制工作量也隨之增加，不可避免地出現(xiàn)了繁雜、錯誤率增加、分析比對工作困難等問題。一些公司采用ERP系統(tǒng)，將預算管理作為財務管理的子模塊。隨著企業(yè)對全面財務管理的需求增加，企業(yè)已經(jīng)不能滿足全面財務管理的需要，并且還限制了信息化工具的功能價值，使得財務人員無法迅速擺脫傳統(tǒng)財務管理的固有模式[4]。

（五）預算和戰(zhàn)略目標落地未結合起來

企業(yè)的全面預算管理工作必須要符合公司的戰(zhàn)略目標，否則全面預算管理就是無源之水，很難把工作重點放在公司的長遠發(fā)展上，這不僅造成了預算資源的浪費，而且還會使企業(yè)的戰(zhàn)略目標發(fā)生偏差，乃至以失敗告終。

（六）預算編制沒有目標計劃性

由于缺乏對市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的全面調查，一些企業(yè)在預算編制時沒有考慮到企業(yè)的實際發(fā)展情況，很容易“一刀切”地將預算指標設定為一個不現(xiàn)實的部門；所以，有些單位在編制預算時，往往會采取消極態(tài)度，或者高估成本、低估收入，導致預算編制成為一場數(shù)字博弈，從而影響績效評估的客觀效果。

四、企業(yè)加強全面預算管理的對策

（一）完善組織機構

要構建一個完整的財政預算管理機構，必須從以下方面著手：第一，設立預算管理委員會。設立由董事會委派的委員會，在職權范圍內實施預算決策與審計的基本原則、預算管理體系、預算審批等工作，并及時發(fā)現(xiàn)和處理預算中的矛盾，定期開會，確定各個工作階段的工作內容，并按照部門發(fā)展需要，提出總體預算和分指標，監(jiān)督預算實施進程，評估實施效果，審批調整項目。第二，要明晰責任。各職能部門在本轄區(qū)范圍內規(guī)范和執(zhí)行預算，積極與財政部門合作，促進預算工作的順利進行。明確部門的責任和分工，強化預算、業(yè)務等方面的整合，并按照業(yè)務需要，對各個部門的預算進行合理的分配。按照不同的部門職責，對預算內容和任務進行合理的組織，使其能夠按照市場和業(yè)務活動的需要，對預算內容進行適當?shù)恼{整。

（二）加強全面預算分析調整

首先，對生產(chǎn)運營關鍵指標進行定期總結分析。主要的指標是：成本、費用比率和市場份額、銷售利潤率以及非財務指標如客戶滿意和產(chǎn)品合格率。針對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，逐步完善關鍵指標體系，促進公司的正常運轉。其次，要健全財政收支差額的回饋機制，預算差異分析成效，直接受反饋機制執(zhí)行情況的影響。因此，企業(yè)應該把預算分析例會作為一種反饋機制，對其進行分析。在建立預算分析例會的同時，強化預算分析和業(yè)務活動的結合，使預算分析全面覆蓋。

（三）優(yōu)化預算編制方法與程序

第一，我們要正確地確定全面預算的編制方式；只有合理地運用預算編制方法，才能最大限度地發(fā)揮預算在各個部門的作用，最大限度地降低各類矛盾和沖突對企業(yè)利益的削減。各部門負責人要強化職能觀念的轉變，靈活應用全面的預算編制方式，從各個方面進行預算編制。預算工作必須始終圍繞著項目和成本的本質特點進行，對于成本類的預算，一般采用增量式的方式進行。對于每年變動很大的成本，一般采用零基預算法進行，可以忽略歷史成本，以零為單位進行預算，包括擴展、激勵、人事、培訓等。在大型、耗時較長的工程中，一般采用滾動預算法進行預算編制，隨著時間的推移，預算也會隨之發(fā)生相應的調整，從而使預算與現(xiàn)實相符合，更好地發(fā)揮預算的指導和控制功能。但是，由于預算工作繁重，所以一般實行季度滾動編制預算。

第二，全面預算的編制過程得到了優(yōu)化。預算中還包括將資源重新分配給不同部門的繁雜動態(tài)的過程。從公司以前采用的從上到下的全面預算法來看，子公司和母公司是按照上司的要求編制預算時形式的編制，其指導作用有限、地位低，但是，這個模型不能忽視考慮整體發(fā)展和主要優(yōu)勢。為了提高子公司的創(chuàng)造力和主體性，減少對子公司發(fā)展的負面影響，可以采用自下而上的方法，增強企業(yè)的獨立性，從而促進企業(yè)總體效益的提升。

（四）加強信息化建設

在實施過程中，要加強對財務報表的管理，必須運用現(xiàn)代信息技術，使預算管理工作更加有效。企業(yè)應結合實際發(fā)展，加強綜合預算和專業(yè)預算軟件的集成，以使企業(yè)的利潤達到最大化。要加強開發(fā)和利用專門軟件，解決預算管理中存在的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計等問題，保證數(shù)據(jù)來源的可追蹤性，以及各個部門之間的信息交換。

（五）基于業(yè)務的動態(tài)按需預算

預算管理僅僅是一種方法而非目的。在預算編制的過程中，要充分體現(xiàn)企業(yè)對資源的需求，從而使各業(yè)務部門能更好地制定出更加合理、高效的預算計劃。在預算實施階段，要根據(jù)市場和企業(yè)的變化，對企業(yè)的資源進行調整。處于行業(yè)前沿的業(yè)務部門對外界的變化最為敏感，企業(yè)要做出合理的判斷。預算基于業(yè)務，業(yè)務是動態(tài)變化的，所以預算也是動態(tài)的。在執(zhí)行預算時，可以根據(jù)客觀情況，如時間、空間、環(huán)境等進行變化。

（六）組織系統(tǒng)是預算的保障

為保證全面預算管理的順利進行，必須建立一個統(tǒng)一的預算管理制度。改變過去“預算部門事務”的觀念，讓每個部門的主管都成為預算管理委員會的一員，預算管理委員會負責制定和實施預算計劃，預算的實施是否合理，取決于各個責任單位是否能夠完全落實。預算績效評估具有客觀、定量的特征，可以通過建立一個“預算績效評估委員會”來實現(xiàn)對預算的有效執(zhí)行。

（七）建立目標分解及預算考評制度

在預算編制流程中，建立目標和目標分解體系是首要任務。目標分解系統(tǒng)應考慮到行業(yè)、企業(yè)的特點、行為模式和經(jīng)營過程。預算目標體系要進行分解而非分割，績效指標不能太多，否則過于復雜，不能突出重點。在績效評價中，要清楚加分項和減分項。在預算目標的分解中，要廣泛聽取各方的意見，加強交流，盡量形成一致的意見。全面預算管理是企業(yè)經(jīng)營目標管理的核心內容，而績效評估則是最終的預算效益評估模型。績效評估是以預算、業(yè)務過程、行為指標等量化指標來度量員工的業(yè)績，是對預算業(yè)績指標進行量化的過程。要保證各項預算目標的全部實現(xiàn)，就需要建立預算評估制度，并根據(jù)各職能部門對預算的執(zhí)行情況進行評價。

五、結語

全面預算管理對企業(yè)的現(xiàn)代化建設具有重要的意義，特別是將其與各個發(fā)展戰(zhàn)略相結合，能使其更好地發(fā)揮管理的功能。文章分析了目前我國企業(yè)預算管理中存在的問題，提出了創(chuàng)新預算編制模式、建立信息化系統(tǒng)、分析和調整方法等措施，希望可以促進全面預算管理的不斷完善，加快全面預算管理的升級。