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在市場經(jīng)濟日益成熟的今天，競爭也日益激烈，公司為了尋求更有利的發(fā)展，都在積極地完善和建設(shè)各類優(yōu)秀的公司管理機構(gòu)，同時將預(yù)算機制作為公司中最重要的管理機構(gòu)建設(shè)內(nèi)容。預(yù)算管理是指各中小企業(yè)在符合國家經(jīng)濟戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下采用預(yù)算編制、執(zhí)行、管理、考評和獎勵等內(nèi)容來提升企業(yè)財務(wù)管理工作質(zhì)量的一系列措施，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)通過預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)，可以使公司的所有資源得到充分利用，進而幫助公司優(yōu)化管理。

一、全面預(yù)算管理在推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建中發(fā)揮重要作用

預(yù)算管理工作作為企業(yè)會計工作中的組成部分之一，其是連接企業(yè)內(nèi)部各部門關(guān)系的重要紐帶，也是一切經(jīng)營活動的根本目的。預(yù)算管理工作具有整體性、概括性等特征，這些特性包括了預(yù)測和其他預(yù)算管理的特性。綜合預(yù)算管理及其有關(guān)手段（如戰(zhàn)略、成本控制、庫存管理、績效評估等），將所有的財務(wù)管理與核算結(jié)合起來，使得所有的財務(wù)管理和核算手段都具有不可替代的作用。

（一）與EVA結(jié)合突出價值導(dǎo)向

EVA作為一個評估公司內(nèi)部價值創(chuàng)新的重要指標(biāo)體系，其最具特色也最關(guān)鍵的便是以考慮投資成本作為主要考量內(nèi)容，將全面預(yù)算管理理論與EVA融合運用，在全面預(yù)算管理流程中納入投資成本，能夠有效培養(yǎng)企業(yè)投資成本意識，提高價值創(chuàng)新理念，推動企業(yè)全面預(yù)算管理工作的長期穩(wěn)定發(fā)展[1]。同時，把資產(chǎn)成本管理和全面成本費用預(yù)算融合，將企業(yè)生產(chǎn)過程中的資源耗費與浪費狀況作為主要考察內(nèi)容，突出了對企業(yè)價值的重視，而全面成本管理和EVA的融合使企業(yè)投資決策的合理性也得到了顯著提高。

（二）與BSC結(jié)合促進戰(zhàn)略落地

企業(yè)的整體預(yù)算是企業(yè)的整體資金配置，目前的企業(yè)預(yù)算只注重企業(yè)的經(jīng)濟績效，沒有充分重視人力資本、技術(shù)和企業(yè)文化等非財務(wù)資源的配置。BSC是一種有效地體現(xiàn)公司績效和策略實施的管理手段，其可以避免財務(wù)和策略之間的沖突，避免短期利益沖突，并且更注重公司的長期發(fā)展，從而實現(xiàn)公司的財務(wù)目標(biāo)與公司的長期發(fā)展，還可以有效地促進公司的財務(wù)績效。BSC還可以克服對非企業(yè)的財政目標(biāo)關(guān)注不夠的缺陷，實行四級的計劃，使得從編制到執(zhí)行，既是財政機關(guān)的工作，也是公司各個部分的共同責(zé)任。

（三）結(jié)合目標(biāo)成本管理強化控制過程

目標(biāo)成本法作為成本管理方式中的一種，其應(yīng)用范圍隨著發(fā)展變得越來越廣泛，通過將目標(biāo)成本管理法與企業(yè)全面預(yù)算管理進行系統(tǒng)整合，構(gòu)建相應(yīng)的責(zé)任中心，不僅能將企業(yè)管理責(zé)任明確至各管理中心，還可以充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營管理人員的工作能動性，形成了與各負(fù)責(zé)管理中心相應(yīng)的會計核算系統(tǒng)，以準(zhǔn)確核算企業(yè)營運結(jié)果，并合理評估企業(yè)運營績效。

二、企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建

預(yù)算管理組織體系，是指企業(yè)內(nèi)部能夠完成公司預(yù)算制定、調(diào)節(jié)和實施等各種活動的工作主體，在企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理組織體系建設(shè)時，最重要部分就是如何建立企業(yè)的預(yù)算組織管理體系及其工作機制等內(nèi)容。在通常情形下，企業(yè)的建立主要由總裁、主管、預(yù)算執(zhí)行委員領(lǐng)導(dǎo)的三層預(yù)算管理組織體系組成，這一組織管理體系主要運行方式是由董事授予主管的相當(dāng)職權(quán)，對中小企業(yè)展開預(yù)算執(zhí)行管理工作，而預(yù)算管委會的辦公行政機構(gòu)則主要從事中小企業(yè)管理相應(yīng)事務(wù)，并且要對董事和主管負(fù)責(zé)。企業(yè)下屬各職能部門，主要擔(dān)負(fù)著本企業(yè)中各種發(fā)展預(yù)算和財務(wù)預(yù)算管理工作，并做好中小企業(yè)的總預(yù)算項目管理工作。

（二）預(yù)算管理目標(biāo)體系的構(gòu)建

預(yù)算管理工作在實質(zhì)上為一項總體目標(biāo)管理工作，這一模式下要求公司的目的與任務(wù)最終轉(zhuǎn)變?yōu)楣究傮w目標(biāo)，在完成公司總體目標(biāo)過程中可以在總目標(biāo)下面設(shè)置相應(yīng)的子目標(biāo)，以引導(dǎo)公司進行中各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營和活動。預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)建設(shè)過程中，還需要涉及企業(yè)內(nèi)部各個部門的管理工作，以及通過設(shè)定各種指標(biāo)體系的形式完成對企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)的數(shù)量化。在預(yù)算目標(biāo)體系建設(shè)過程中，還必須做好總預(yù)算編制，這一工作進行中還必須遵循營業(yè)預(yù)算和資產(chǎn)預(yù)算，然后再根據(jù)財務(wù)預(yù)算的次序進行，并且還必須注意各種預(yù)算實施單位所擔(dān)負(fù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的具體種類及其責(zé)任權(quán)限等，以便制定出具有針對性的各種類型的預(yù)算任務(wù)。

（三）預(yù)算編制程序體系的構(gòu)建

預(yù)算編制程序系統(tǒng)建設(shè)流程中一般涉及四大方面的工作具體內(nèi)容，依次為下達目標(biāo)、編寫報告、審核平衡和審核批復(fù)[2]。首先下達目標(biāo)一般是由公司董事會和預(yù)算管理委員會，針對公司的實際發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算經(jīng)營態(tài)勢等主要問題作出總預(yù)算，并通過這一預(yù)測結(jié)果制定下一年份公司總的預(yù)算目標(biāo)，同時明確預(yù)算執(zhí)行政策措施，并將政策措施具體內(nèi)容下達于各預(yù)算負(fù)責(zé)單元中。其次是編寫報告，這一階段工作重點是預(yù)算負(fù)責(zé)單元根據(jù)公司預(yù)算總體目標(biāo)和政策措施等，并依據(jù)公司狀況和經(jīng)濟發(fā)展特點，提供了科學(xué)合理的詳盡的預(yù)算實施方案。接著是審核與平衡，其主體工作是由整個企業(yè)中的預(yù)算管理委員會對下級預(yù)算會計責(zé)任單位所報送的預(yù)算方案予以審核和總結(jié)，再經(jīng)過初步分析商討和調(diào)節(jié)指出當(dāng)中的存在問題并根據(jù)問題提出具體意見，再報告給預(yù)算管理委員會。最后才是審核與通過，這一項工作就是由相關(guān)部門把預(yù)算方案直接報告到預(yù)算管理委員會處并通過審核。

（四）構(gòu)建預(yù)算管理監(jiān)控調(diào)整體系

預(yù)算管理監(jiān)控調(diào)整系統(tǒng)主要包括了預(yù)算執(zhí)行控制和成本調(diào)節(jié)管理兩個部分，預(yù)算實施管理是在公司年度預(yù)算實施方案的基礎(chǔ)上，將成本費用、管理費用等劃分在公司的二級部門之間，從各個方面進行預(yù)算的管理與使用。預(yù)算實施管理一經(jīng)確認(rèn)為預(yù)算實施方案后，在企業(yè)內(nèi)即已形成了相關(guān)的法律效力，公司下級部門也必須嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)部制訂的預(yù)算規(guī)定開展工作，同時企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理工作人員要做好本期度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與管控，并對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)變化進行分析，并根據(jù)現(xiàn)實數(shù)據(jù)以及未來市場環(huán)境的變化狀況，對企業(yè)下一季度的預(yù)算執(zhí)行情況進行調(diào)控[3]。預(yù)算調(diào)整將貫穿于整個規(guī)劃執(zhí)行的所有階段，如果在預(yù)算環(huán)境中發(fā)生變化或是在預(yù)算編制的基礎(chǔ)上發(fā)生了重大變化之時，那么企業(yè)將要求預(yù)算的調(diào)整以及采取除追加預(yù)算外調(diào)整的相應(yīng)措施。

（五）構(gòu)建預(yù)算管理業(yè)績考評體系

預(yù)算績效考核系統(tǒng)是比較關(guān)鍵的內(nèi)容，考核系統(tǒng)的建設(shè)重點是對公司預(yù)算各級責(zé)任中心的預(yù)算實施結(jié)果進行的考核與評估，考核系統(tǒng)的建設(shè)對預(yù)算管理工作有很大影響，同時把考核激勵機制和薪酬激勵機制相結(jié)合，才能更好地進行公司預(yù)算管理工作目標(biāo)。

三、構(gòu)建預(yù)算管理信息平臺過程中應(yīng)注意的問題

（一）結(jié)合預(yù)算管理與資金管理體系，提高資金使用率

公司對流動性進行了統(tǒng)一的經(jīng)營管理，按照每年的計劃進行總量控制，并利用分公司制訂的月度投資計劃和三個月的滾動計劃來達到收支的平衡。合理使用資本的預(yù)算，可以加速企業(yè)的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，延緩公司的賬款開支，遏制存貨的揮霍，協(xié)調(diào)公司的現(xiàn)金流動與盈利的關(guān)系，提高公司的資本使用效率。

（二）結(jié)合預(yù)算管理與物資集中采購體系，降低采購成本

在采購物資過程中要合理、科學(xué)規(guī)劃與使用企業(yè)資金，加強與供應(yīng)商的談判和議價能力，減少采購和后勤的成本。分公司和項目經(jīng)理根據(jù)施工圖紙的需求編制采購計劃，公司整體收支平衡，實行統(tǒng)一的采購。

（三）結(jié)合預(yù)算管理分解成本控制指標(biāo)，實現(xiàn)降本增效

加強了成本與費用的預(yù)算，把成本與費用的控制指標(biāo)分別劃分到各個單位和各個成本、費用的職責(zé)，并將其納入業(yè)績評價指標(biāo)之中，從而降低了公司的日常開支。在項目實施之前，要對工程進行概算、可行性分析、論證，編制投資計劃。并在工程實施期間，嚴(yán)格按照預(yù)算進行投資成本的管理，降低公司今后的成本和支出[4]。

（四）結(jié)合預(yù)算管理與企業(yè)信息化建設(shè)，提高管理效率

通過采用ERP管理體系將企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資料進行共享，將預(yù)算與實物量緊密結(jié)合，在整個過程中體現(xiàn)預(yù)算管理，同時將各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算信息整理在數(shù)據(jù)庫中，資金管理根據(jù)預(yù)算編制進行分配，所有指標(biāo)可根據(jù)時間和部門等進行查詢比較，有效保證資金的高效運轉(zhuǎn)，降低預(yù)算與實施之間產(chǎn)生的誤差。

四、加強全面預(yù)算管理的幾點建議

（一）明確定位，促進全面預(yù)算管理推行

明確目標(biāo)，推進全面預(yù)算管理體系的實施，是推進公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)公司長期發(fā)展而制定的計劃和整體策略。戰(zhàn)略的執(zhí)行，要層層傳遞到各部門和個人。而實施戰(zhàn)略的最有效的手段就是全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將原本抽象的、難以實施的長期計劃轉(zhuǎn)化為公司整體的經(jīng)營目標(biāo)，并將其統(tǒng)一分配到每個部門的每個人，使公司目標(biāo)具體化、各部門總體目標(biāo)明確化、個別總體目標(biāo)更具備操控性，以此確保策略目標(biāo)可以切實指引企業(yè)的日常生產(chǎn)運營各項活動。

（二）系統(tǒng)整合，確保全面預(yù)算管理正確實施

首先，公司在總預(yù)算編制階段要堅持以下幾點原則：一是發(fā)揮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向功能，以保證總預(yù)算目標(biāo)良好反映公司戰(zhàn)略發(fā)展與運營規(guī)劃。二是建立行業(yè)導(dǎo)向，根據(jù)前端行業(yè)的實際編制預(yù)算，以提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動之間的相關(guān)性，從而破除部門壁壘，真正做到業(yè)財相融。三是企業(yè)應(yīng)針對預(yù)算內(nèi)涵、特點等的差異，靈活多樣采取如零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、作業(yè)成本法等多種方式。

其次，企業(yè)在預(yù)算實施管理的階段應(yīng)當(dāng)注重把預(yù)算管理方法與其他管理控制工具加以融合。比如，預(yù)算管理方法可與授權(quán)審核管理融合在一起，采用事前編制授權(quán)指南的方法對預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外資金等事務(wù)的審核過程進行明確規(guī)定，以減少預(yù)算實施隨意的現(xiàn)象發(fā)生，從而增強預(yù)算實施的剛性和嚴(yán)肅性。預(yù)算管理也應(yīng)該和其他企業(yè)風(fēng)險管理工具加以集成[5]。由于預(yù)算管理在實施過程中難免會發(fā)生政策偏離，所以必須通過企業(yè)風(fēng)險管理工具對預(yù)算實施中可能發(fā)生的風(fēng)險加以監(jiān)測與警示，并根據(jù)預(yù)算風(fēng)險程度合理設(shè)定警示風(fēng)險級別，合理設(shè)定警示范圍，利用實際結(jié)果和預(yù)警指標(biāo)之間的比較，對預(yù)算偏離加以密切監(jiān)測。

最后，在預(yù)算目標(biāo)考評的階段要推動全面預(yù)算管理工作和綜合考評的整體融合，以達到整體控制鏈條的一體化和系統(tǒng)性。通過進行全方位的預(yù)算管理工作，在預(yù)算編制階段對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作出了逐步劃分和細(xì)化，對企業(yè)績效評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)加以確定，而考評質(zhì)量管理作為對企業(yè)策略執(zhí)行成果的分析和考核，是對預(yù)算實施狀況的全方位考評。

（三）剛?cè)岵?，保障全面預(yù)算管理運行

由于企業(yè)預(yù)算的不確定性，中小企業(yè)在預(yù)算管理的實踐應(yīng)用中，往往會面臨著兩難局面：其一是企業(yè)全面的預(yù)算管理制度實施階段過于嚴(yán)格和預(yù)算實施方式僵化，使得中小企業(yè)所創(chuàng)造的積極性和應(yīng)變能力遭到嚴(yán)重抑制；其二是企業(yè)預(yù)算編制松散，對行政的掌控力以及權(quán)威性不夠，“超預(yù)算”以及“預(yù)算外”的情形會有出現(xiàn)，企業(yè)預(yù)算管理也形同虛設(shè)。為更加合理高效地運用全面的預(yù)算管理體系，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，充分考慮了預(yù)算的嚴(yán)肅性與靈活度，并盡量避免了預(yù)算僵化與超預(yù)算的現(xiàn)狀產(chǎn)生[6]。公司在全面預(yù)算管理體系的實施過程中應(yīng)進行彈性調(diào)節(jié)，剛?cè)岵?。在預(yù)算編制階段也要避免預(yù)算編制的寬松，以防止分公司為了風(fēng)險回避動因，而制訂更加寬泛的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來防止超過預(yù)算現(xiàn)象產(chǎn)生。

五、結(jié)語

公司預(yù)算管理系統(tǒng)的建立，可以提升公司的管理與效率，幫助公司達到價值最大化，但是在競爭日益加劇的環(huán)境下，公司應(yīng)該做好預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，企業(yè)預(yù)算管理不斷完善，達到公司各種資源的配置，同時推動公司逐步發(fā)展壯大，在激烈的市場競爭中贏得發(fā)展空間。