梁會青 朱洪洋

摘要：財政資源限制條件下高校如何有效進行財政治理，同時兼顧高質(zhì)量發(fā)展成為值得深入思考的重要議題。本研究以亞利桑那州立大學為例，分析財政危機背景下美國公立研究型大學不同階段財政治理策略，提煉其核心特征，為高校應(yīng)對危機和持續(xù)良性發(fā)展提供有益借鑒。亞利桑那州立大學采取局部適應(yīng)、整體戰(zhàn)略性調(diào)整和雙軌制轉(zhuǎn)型策略應(yīng)對財政危機，在財政危機應(yīng)對過程中貫穿組織長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，靈活整合適應(yīng)性策略和解釋性策略，堅持教學和研究優(yōu)先原則。

關(guān)鍵詞：財政危機;公立研究型大學;亞利桑那州立大學;財政治理策略

一、前言

2020年政府工作報告數(shù)次明確提出要進行財政節(jié)流，“各級政府必須真正過緊日子”;《教育部2020年部門預(yù)算》落實中央過緊日子的要求，調(diào)整高等教育領(lǐng)域預(yù)算，2020年預(yù)算數(shù)為10576257.15萬元，比上一年度減少1279810.52萬元。[1]另外從美國、英國、德國等國的趨勢來看，政府對大學財政撥款的減少是世界范圍的共同趨勢。高校如何進行財政治理，有效應(yīng)對可能的財政危機需要提前籌備和布局;同時，還要保障高等教育質(zhì)量依舊堅挺，不打折扣。財政危機下高校如何有效進行財政治理，同時兼顧高等教育質(zhì)量成為值得深入思考的重要議題，以往的有效應(yīng)對經(jīng)驗或許可以提供有益借鑒。

2008年，美國經(jīng)歷被稱為“大衰退”的經(jīng)濟危機，引發(fā)了美國經(jīng)濟和高等教育的大動蕩。嚴重的宏觀經(jīng)濟危機不僅造成高校財產(chǎn)和投資的損失，還引發(fā)了州政府對高校資助的不同程度削減，其中亞利桑那州對公立大學的撥款削減幅度排名前列，且連年大幅下降，以至于其高等教育財政撥款在美國各州排名墊底。[2]亞利桑那州立大學作為公立研究型大學，肩負著服務(wù)亞利桑那州的公共使命，傳統(tǒng)上州政府撥款（State appropriations）應(yīng)該是亞利桑那州立大學的主要經(jīng)費來源，因此州政府撥款史無前例的大幅削減造成嚴峻的財政危機。從表1的亞利桑那州立大學2006-2015年度財政主要收入指標的數(shù)額和占總收入的比例可以看出，2008年之前州政府撥款是亞利桑那州立大學最為重要的收入來源，且連年增長，從2006年的3.69億美元增長至2008年的4.83億美元;2008年經(jīng)濟危機之后，州政府撥款從4.83億美元降至2013年的3.12億美元，降幅高達35%。州政府撥款占亞利桑那州立大學總收入的比率從2008年的33%降至2015年的17%。高等教育被視為州預(yù)算的平衡輪（a balance wheel），經(jīng)濟形勢好時，高等教育對各州來說是一個有吸引力的投資領(lǐng)域，往往能獲得比其他預(yù)算類別更多的資金;經(jīng)濟不景氣時，高等教育通常是第一個被削減的類別，且比其他類別削減得更多。[3]

面對巨大的財政危機，亞利桑那州立大學轉(zhuǎn)“危”為“機”，在危機中開拓思路、尋求機遇，重新振作并飛速發(fā)展。在過去的10年，亞利桑那州立大學成為美國發(fā)展最快的研究型大學，2016-2020連續(xù)5年被《美國新聞與世界報道》（U.S.News & World Report college rankings）評為美國最具創(chuàng)新力的大學。財政危機對高等教育產(chǎn)生的影響具有緩慢性和累積性，需要從較長的時間跨度進行全面分析。本研究以亞利桑那州立大學為例，通過對亞利桑那州立大學2008-2016年度財務(wù)報表、年度報告、校長報告等資料分析財政危機背景下美國公立研究型大學不同階段財政治理策略，提煉其核心特征，為高校應(yīng)對重大財政危機提供有益借鑒。

二、亞利桑那州立大學不同階段財政治理策略（一）財政危機初期——局部適應(yīng)性策略

2008年財政危機初期，亞利桑那州立大學主要采取局部適應(yīng)性策略，以削減開支（主要是行政開支）來適應(yīng)外部環(huán)境變化，確保資源得以生存。第一，合并跨校園和同類行政服務(wù)單位，提高服務(wù)效率。如取消學校一級教務(wù)管理單位，將教務(wù)和學術(shù)指導(dǎo)服務(wù)轉(zhuǎn)移到學院;將卓越學習與教學中心與大學評估辦公室合并等。[4]第二，削減行政崗位，降低人員支出。如減少夏季和冬季學期辦公人員;取消2個院長、18個系主任以及大約28個行政和輔助職位，停止招聘新人。第三，合并學術(shù)單位，減少運營開支。2008年8月，亞利桑那州立大學在保證教學、學術(shù)不受影響的情況下進行首次重大學術(shù)重組，具體措施為：（1）合并不同校區(qū)相似的學術(shù)單位和項目，如將鳳凰城校區(qū)的教師教育項目管理工作整合到西校區(qū)的教師教育與領(lǐng)導(dǎo)學院;（2）合并同校區(qū)相近的學術(shù)單位，如將工業(yè)設(shè)計學院、室內(nèi)設(shè)計學院和視覺傳達設(shè)計學院合并為設(shè)計學院;（3）合并同校區(qū)有助于跨學科合作的學術(shù)單位，探究新型教學、研究模式，如將文理學院9個學術(shù)單位整合為政府、政治和全球研究院，社會轉(zhuǎn)型學院，歷史、哲學和宗教研究院3個學院。[5]通過此次學術(shù)重組，亞利桑那州立大學每年節(jié)省600萬美元，同時保證學生入學機會、學術(shù)項目、教職崗位等不受影響。[6]

（二）財政危機中期——整體戰(zhàn)略性調(diào)整策略

短期的財政危機應(yīng)對策略集中在行政單位，但當危機持續(xù)，局部適應(yīng)性策略已不能夠應(yīng)對。2009-2011年的財政危機中期，政府撥款持續(xù)削減，但替代性收入還沒有強勁增長，亞利桑那州立大學進行整體戰(zhàn)略性調(diào)整，多方面開源節(jié)流。

1.重構(gòu)學術(shù)結(jié)構(gòu)，控制學校規(guī)模

亞利桑那州立大學在2009-2010年進行多輪戰(zhàn)略性學術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以提高資源利用效率，同時推動從研究人員驅(qū)動的、學科約束的知識生產(chǎn)，到項目或問題驅(qū)動的、高度跨學科和應(yīng)用的研究的根本性轉(zhuǎn)變。新一輪的戰(zhàn)略學術(shù)重構(gòu)策略包括兩方面，一是進一步合并不同校區(qū)、同校區(qū)的相似學術(shù)單位，同時推動跨學科合作和應(yīng)用型研究。如通過解散原有的設(shè)計學院、赫伯格藝術(shù)學院和舞蹈學院，并將建筑與景觀設(shè)計學院、設(shè)計創(chuàng)新學院、音樂學院、藝術(shù)學院、戲劇與電影學院等整合到赫伯格藝術(shù)學院和設(shè)計學院;解散教育創(chuàng)新與教師教育學院，將整個大學的所有教師培訓(xùn)和發(fā)展項目整合到教師教育和領(lǐng)導(dǎo)學院。[7]二是整合、關(guān)閉分校區(qū)，控制學校規(guī)模。如關(guān)閉理工學院校區(qū)（Polytechnic Campus）和西校區(qū)、譚佩校區(qū)（Tempe Campus）的大部分學術(shù)單位和項目。[8]三是通過取消收益較低的學術(shù)項目、提前關(guān)閉申請等限制學生人數(shù)，控制學校規(guī)模。亞利桑那州立大學在2009年3月1日關(guān)閉了2010年新生的入學申請，比平時提前了5個月，另外還關(guān)閉了涉及7個學院的52個學術(shù)項目，具體包括消防管理學、工業(yè)技術(shù)學在內(nèi)的19個學士項目，運動機能學課程和教學等29個碩士項目，藝術(shù)歷史和理倫、體育教育等4個博士項目。[9]

2.精簡人事，降薪增效

員工工資、福利支出占公立研究型大學支出的比重很大，2009年教職工的工資和福利約占總預(yù)算的77%，因此面對持續(xù)、巨大的財政危機，裁撤崗位、精簡人事成為很多大學采用的途徑。財政危機初期，人事精簡只涉及行政管理崗位，不涉及教師崗位，財政危機持續(xù)深入的中期，教職崗位也不得不受到影響。2009和2010年，亞利桑那州立大學不僅停止招聘新人，還共削減了近600個行政職位和220個教職崗位。[10]為了降低人員減少對教學和學校日常運轉(zhuǎn)造成的影響，亞利桑那州立大學對在職教職員工的工作負荷進行了調(diào)整，如將原計劃由教師助理教授的課程重新分配給終身教授、終身教職軌道教授和合同教授;對行政單位和學術(shù)單位的行政管理和輔助工作進行改組，以填補空缺的崗位造成的影響。

另外，亞利桑那州立大學實施所有員工無薪休假。無薪休假時間按照崗位不同，從10天到15天不等，一般而言，教職人員和一般員工為12天，高級管理人員為15天。為保證大學的日常運轉(zhuǎn)和教學、科研正常進行，要求員工在不同時間交錯進行休假。[11]通過實行無薪休假，預(yù)計年剩余薪資減少9.3%到14%，約節(jié)約2400萬美元支出，同時不用繼續(xù)削減人事。

3.調(diào)整收入來源，替代收入增長

亞利桑那州立大學還調(diào)整收入結(jié)構(gòu)來源，積極尋找收入增長點。一是尋求科研收入增長。亞利桑那州立大學2009、2010和2011年度財報顯示，2009年亞利桑那州立大學科研相關(guān)收入首次超過3億美元，經(jīng)由2010年的3.317億美元增長至2011年的3.436億美元。二是轉(zhuǎn)變學費模式，將學費由低收費轉(zhuǎn)變?yōu)橹惺召M/高資助模式。2009年之前亞利桑那州立大學州內(nèi)學生基本學費在全美綜合型大學都非常低廉，年增長率保持在6%左右。州內(nèi)學生基本學費由2009年的5661美元增長至2011年的9720美元，漲幅為72%;學費總收入從2009年4.995億美元增長至2011年的6.393億美元，學費代替州撥款成為亞利桑那州立大學占比最重的資金來源，2011年占比為38%。[12-13]同時為學生提供多樣的資助，學生資助支出金額從2009年的1.398億美元增長至2011年的1.757億美元。另外亞利桑那州立大學還積極擴張附屬企業(yè)增加收入，如2011年將亞利桑那州立大學書店業(yè)務(wù)外包給福利高等教育集團（Follett Higher Education Group），與商標管理公司合作向使用ASU商標生產(chǎn)商品的公司發(fā)放許可證等。附屬企業(yè)收入從2009年的1.31億美元增長至2011年的1.366億美元。

（三）財政危機后期——雙軌制轉(zhuǎn)型設(shè)計策略

亞利桑那州立大學雖然在2012年仍然面臨州政府撥款削減，但替代性收入增長已經(jīng)跟上，進入財政危機后期，即恢復(fù)期。亞利桑那州立大學在財政危機恢復(fù)期主要采取雙軌制轉(zhuǎn)型策略（dual transformation design strategy）幫助大學恢復(fù)活力，并快速發(fā)展。雙軌制轉(zhuǎn)型設(shè)計策略指組織從兩個彼此獨立且巧妙聯(lián)系的轉(zhuǎn)型路徑入手，一條路徑是對組織的核心業(yè)務(wù)重新設(shè)計，通過對核心教學和研究領(lǐng)域的資源的重新配置，提高教學和研究的能力，幫助組織保持競爭優(yōu)勢;另一條路徑旨在設(shè)計和實踐顛覆性創(chuàng)新，回應(yīng)社會新需求和市場新要求，為組織的未來成長、靈活反應(yīng)能力和迅速回應(yīng)能力提供基礎(chǔ)。[14]

1.持續(xù)加大研究投入，鞏固和發(fā)展優(yōu)勢學科集群

科研是研究型大學的核心業(yè)務(wù)，增加研究投入反映創(chuàng)新文化。亞利桑那州立大學持續(xù)加大研究投入，2012年的研究投入為3.86億美元，經(jīng)由2014年的4.27億美元增長至2016年的5.1824億美元。美國國家科學基金會（National Science Foundation）2016年數(shù)據(jù)顯示，就科研總支出而言，亞利桑那州立大學在美國719所沒有醫(yī)學院的高等教育機構(gòu)的研究支出方面排名第九，超過卡內(nèi)基梅隆大學和普林斯頓大學。2016年，亞利桑那州立大學的科研經(jīng)費總額為5.18億美元，是增長最快的研究型大學之一。從2006年到2016年，美國所有大學的研究支出增長了大約45%，而亞利桑那州立大學增長了145%。[15]

亞利桑那州立大學不僅僅是簡單增加研究投入的額度，還善于圍繞自身特色優(yōu)勢學科構(gòu)建知識體系，強化特色，形成優(yōu)勢明顯的知識集群，尋求差異化發(fā)展。2015年以來，亞利桑那州立大學戰(zhàn)略性地提升了在特定領(lǐng)域的研究水平。一是與當?shù)匕l(fā)展息息相關(guān)的領(lǐng)域。亞利桑那州沙漠面積較大，氣候變化和水資源對該區(qū)域的社會和經(jīng)濟發(fā)展有重大影響。亞利桑那大學長期研究集中于分析和測試在不確定性和未來增長條件下管理優(yōu)質(zhì)供水的實際策略。如亞利桑那中部—鳳凰長期生態(tài)研究項目（Central Arizona-Phoenix Long-Term Ecological Research Project）通過跨學科的項目，結(jié)合自然科學、社會科學和工程，研究城市化對沙漠生態(tài)系統(tǒng)的影響;沙漠城市決策中心（The Decision Center for a Desert City）進行氣候、水和決策研究，開發(fā)創(chuàng)新工具，為城市發(fā)展決策提供科學建議。二是國家重大戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域。對于亞利桑那州立大學來說，“定位”不僅僅是地理上的概念，還涉及在國家創(chuàng)新體系中尋求獨特的主導(dǎo)地位，成為美國以知識為基礎(chǔ)的技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先中心之一。亞利桑那州立大學在地球和空間科學、可再生能源、國防和生物技術(shù)等領(lǐng)域進行了前沿研究。如亞利桑那州立大學擁有美國高校規(guī)模最大的太陽能項目，量子能量和可持續(xù)太陽能技術(shù)中心（the Center for Quantum Energy and Sustainable Solar Technologies），專注于開發(fā)高效率、可擴展的光伏技術(shù)的新方法，以滿足大規(guī)?？沙掷m(xù)發(fā)電的需要。

2.調(diào)整生源結(jié)構(gòu)，增加教育供給

學費替代州政府撥款成為亞利桑那州立大學最重要的收入來源。亞利桑那州立大學學費自2012年后漲幅較小，2013-2014年基本學費為9861美元，明顯低于全國平均水平的11561美元。亞利桑那州立大學在小幅提高學費的情況下，擴大學費收入，主要采取以下措施：（1）調(diào)整生源結(jié)構(gòu)，擴大州外和留學生數(shù)量。相比于亞利桑那州本州學生，州外學生和留學生的學費要高額很多。如2013-2014年，州內(nèi)學生基本學費為9861美元，州外和留學生基本學費為23654美元，是州內(nèi)學生學費的近3倍。因此亞利桑那州立大學擴大州外學生和留學生規(guī)模，留學生招生人數(shù)從2012年的7228名，增長至2016年的10281名。州外本科生招生人數(shù)從2012年的16230名，增長至2016年的35194名。[16]（2）創(chuàng)新多種途徑，創(chuàng)造轉(zhuǎn)學文化。亞利桑那州立大學與亞利桑那州的社區(qū)學院簽署合作協(xié)議（Memorandums of Understanding），創(chuàng)建各種項目幫助社區(qū)學院學生順利轉(zhuǎn)學并完成學業(yè)。如“從馬里科帕社區(qū)學院到亞利桑那州立大學”（Maricopa to ASU Pathways Program ，MAPP）項目為馬里科帕社區(qū)學院學生在亞利桑那州立大學獲得學士學位提供清晰的途徑，學生在社區(qū)學院學習期間修讀受認可的通識教育課程和副學士學位，并接受亞利桑那州立大學提供的咨詢和支持，從而順利轉(zhuǎn)學，并在亞利桑那州立大學獲得學士學位。轉(zhuǎn)學項目效果明顯，社區(qū)學院轉(zhuǎn)學生從2012年的5660名，增長至2016年的10797名。（3）擴大線上教育規(guī)模。為了滿足不斷增長的高等教育需求，亞利桑那州立大學利用科技加速在線教育的發(fā)展。2015年，ASU與edX合作創(chuàng)建全球新生學院（Global Freshman Academy），為學生提供正規(guī)大學課程學分，每學分不超過200美元，第一批注冊前10門課程的人數(shù)超過了35萬。亞利桑那州立大學通過“教育+”提供超過100個全程在線課程，在線課程注冊人數(shù)從2012年的6266名，增長至2016年的26200名。另外ASU還于2014年與星巴克簽訂合作協(xié)議，由星巴克支付在校教育學費，ASU通過在線教育的形式為25000名星巴克員工或合作伙伴服務(wù)，幫助他們獲得學士學位。

3.引入科技調(diào)控培養(yǎng)過程，提高培養(yǎng)質(zhì)量

亞利桑那州立大學通過更新學期設(shè)置、將科技引入培養(yǎng)過程等方式努力提高人才培養(yǎng)質(zhì)量。2012年，亞利桑那州立大學修改傳統(tǒng)的校歷安排，實行三學期制（春、夏和秋季）。春季和夏季學期為七周半的小學期，秋季學期為15周的傳統(tǒng)學期。學期設(shè)置更新，學生不僅可以在小學期專注于一到兩門課程，提高學習效率;另外學生在兩個七周半的學期中學習六門課程的價格與在15周學期中學習五門課程相同，這有利于學生降低花費，減少畢業(yè)所需時間。

另外亞利桑那州立大學將科技引入培養(yǎng)過程，開發(fā)在線學生咨詢系統(tǒng)、職業(yè)探索課程、創(chuàng)新技術(shù)輔助的數(shù)學和英語課程等，滿足學生獨特學習需求，提升培養(yǎng)質(zhì)量。如名為eAdvisor的在線咨詢系統(tǒng)可以根據(jù)學生個性化發(fā)展需求，監(jiān)控學生學習進度，幫助學生順利完成學位課程要求。如eAdvisor會為有轉(zhuǎn)專業(yè)意向的學生提供自動在線咨詢，列舉已經(jīng)學過的課程如何匹配新專業(yè)，以及完成新專業(yè)需要哪些額外的課程;eAdvisor還會為職業(yè)發(fā)展方向不確定的學生匹配專業(yè)和職業(yè)探索課程，推薦學生修讀適合的時間管理、批判性思考等課程，幫助學生明確職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展方向，助力學生成功。將科技引入培養(yǎng)過程還表現(xiàn)在大學數(shù)學課程學習。亞利桑那州立大學學生發(fā)展數(shù)據(jù)庫顯示，學生的保留率和畢業(yè)率在很大程度上取決于學生在第一節(jié)數(shù)學課上的表現(xiàn)，如在發(fā)展數(shù)學（developmental math）中成績低于C的學生保留率為49%，而6年畢業(yè)率僅為20%。成績?yōu)镃或更好的學生保留率為81%，六年畢業(yè)率為50%。基于此，即將入學的新生被要求參加在線數(shù)學分級考試，根據(jù)得分，學生被分配到與能力相匹配的“數(shù)學教學實驗室”中，數(shù)學教學實驗室為學生提供允許自我調(diào)節(jié)的學習環(huán)境和成功所需的個性化學習工具。從數(shù)學課程中退學的學生比例從13%下降到6%，通過率從66%上升到75%。

亞利桑那州立大學的人才培養(yǎng)創(chuàng)新設(shè)計在提高培養(yǎng)質(zhì)量方面取得了顯著成效，2012-2013年，亞利桑那州立大學第一年保留率為85.7%，明顯高于美國大學平均第一年保留率的73.9%;亞利桑那州立大學4年畢業(yè)率為53.1%，6年畢業(yè)率為70.2%，明顯高于美國大學平均4年畢業(yè)率39%，6年畢業(yè)率59%。[17]亞利桑那州立大學的畢業(yè)生能力和水平也受到社會廣泛認可，87%的畢業(yè)生在畢業(yè)90天內(nèi)會收到工作邀請，《2016年全球大學就業(yè)能力調(diào)查》（Global University Employability Survey 2016）顯示亞利桑那州立大學在美國大學畢業(yè)生就業(yè)能力排名前十，排在麻省理工學院、加州大學洛杉磯分校和哥倫比亞大學之前。

4.推進學術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，打造綜合知識型企業(yè)

亞利桑那州立大學將自身定位為綜合知識型企業(yè)，持續(xù)推進學術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，通過研究產(chǎn)生新知識，并進一步通過技術(shù)開發(fā)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，既有利于突破資源限制的束縛，尋求多元資源支持，獲取經(jīng)濟收益，也有利于為提升大學社會影響力、為區(qū)域社會和經(jīng)濟發(fā)展做貢獻。

亞利桑那州立大學創(chuàng)業(yè)支持、知識產(chǎn)權(quán)管理等由專門的知識產(chǎn)權(quán)管理組織天歌創(chuàng)新（Skysong Innovations）負責。天歌創(chuàng)新從創(chuàng)業(yè)平臺、資金募集、合作機構(gòu)對接、成果轉(zhuǎn)化等方面為學生、教師等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供支持，為處于不同成長階段的公司提供服務(wù)，推動大學文化從帶有官僚特色的“代理人模式”向跨越邊界的“知識企業(yè)模式”轉(zhuǎn)型。如2015年啟動“創(chuàng)業(yè)引擎計劃”（The Startup Mill），為亞利桑那州立大學的學生、教師和研究者的創(chuàng)業(yè)計劃對接當?shù)仄ヅ涞钠髽I(yè)，提供創(chuàng)業(yè)加速、風險支持、風險投資等機會。為了幫助初創(chuàng)企業(yè)解決資金需求，天歌創(chuàng)新為ASU的分拆公司啟動了新的加速計劃，為初創(chuàng)企業(yè)提供為期14周的專業(yè)導(dǎo)師指導(dǎo)和培訓(xùn)項目，助力初創(chuàng)企業(yè)成長壯大。目前亞利桑那州立大學在知識產(chǎn)權(quán)投入（發(fā)明披露）和產(chǎn)出（許可協(xié)議和初創(chuàng)企業(yè)）方面已成為美國一流大學之一。2016年，ASU有269項發(fā)明披露，創(chuàng)辦了13家初創(chuàng)公司，并獲得了60項美國專利;2018年創(chuàng)造了285項發(fā)明披露、123項專利、78項許可協(xié)議和17家初創(chuàng)企業(yè)的新紀錄。目前亞利桑那州立大學已經(jīng)成立超過100家分拆公司。學術(shù)創(chuàng)業(yè)也帶來了客觀的收益，亞利桑那州立大學附屬企業(yè)收入從2012年的1.055億美元增長至2016年的1.497億美元?；趤喞Ｄ侵萘⒋髮W研究人員開發(fā)技術(shù)的分拆公司在2013年獲得了6800萬美元的外部資金，2014年獲得7600萬美元的外部投資。亞利桑那州立大學作為知識型企業(yè)不斷發(fā)展，不僅為自身突破資源限制、豐富資源支持、開拓發(fā)展空間提供了支持，也為區(qū)域社會和經(jīng)濟發(fā)展帶來了可觀收益。威廉塞德曼研究所（William Seidman Research Institute）對亞利桑那州立大學相關(guān)企業(yè)的區(qū)域影響進行評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，自2016年，天歌創(chuàng)新和相關(guān)企業(yè)創(chuàng)造了5.75億美元的州生產(chǎn)總值、5200萬美元的州和地方稅收、2.716億美元的勞動收入和5842個全年工作崗位。[18]

三、亞利桑那州立大學財政治理策略核心特征（一）貫穿以“構(gòu)建新美國大學”為目標的長期戰(zhàn)略規(guī)劃

當高校面對財政危機需要削減成本時，戰(zhàn)略性削減比全面削減更有效。當高校持續(xù)發(fā)展時，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃比短期即時舉措更為有益。戰(zhàn)略規(guī)劃對于高校長期可持續(xù)發(fā)展既起到錨定目標的作用，也對實現(xiàn)過程中的資源配置有導(dǎo)向作用。面對財政危機，每一所高校都需要根據(jù)自身長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定匹配的策略和發(fā)展路徑，以期促進高校長期可持續(xù)發(fā)展。亞利桑那州立大學雖然在財政危機不同階段采取了不同策略，但本質(zhì)還是以其“構(gòu)建新美國大學”這一長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為核心。亞利桑那州立大學時任校長邁克爾·克勞（Michael Crow）致力于將亞利桑那州立大學打造為復(fù)雜的、適應(yīng)性強的綜合性知識企業(yè)，構(gòu)建新美國大學。新美國大學理念為“融合社會文化、經(jīng)濟和自然環(huán)境，促進社會變革，鼓勵知識創(chuàng)業(yè)，注重應(yīng)用導(dǎo)向研究，倡導(dǎo)跨學科發(fā)展，促進學生成功，建立和諧關(guān)系、助力本地發(fā)展，參與本地、國家和國際事務(wù)”，這八個愿景致力于實現(xiàn)以下三個方面的追求：（1）擴大學生錄取，促進學生成功;（2）推進跨學科組織和研究，實現(xiàn)學術(shù)卓越;（3）倡導(dǎo)知識型創(chuàng)業(yè)，提升社會影響力。[19]亞利桑那州立大學在財政危機不同階段的應(yīng)對策略以長期發(fā)展規(guī)劃為核心，同時利用財政危機這一重要機遇，對分校區(qū)功能進行合理分化和定位，明晰核心發(fā)展職能，重新分配戰(zhàn)略資源，從危機中振作并實現(xiàn)快速發(fā)展。如亞利桑那州立大學進行的多輪學術(shù)單位重組，是對巨幅緊縮的州政府撥款和不斷變化的外界需求的反應(yīng)，同時也作為重大契機推進教學、研究跨學科發(fā)展，強化應(yīng)用型研究發(fā)展導(dǎo)向。

（二）靈活整合適應(yīng)性策略和解釋性策略

適應(yīng)性策略和解釋性策略是組織面對財政危機常用的兩種應(yīng)對策略。適應(yīng)性策略主要指高校適應(yīng)變化的環(huán)境，識別機會和威脅，保護資源以確保生存，包括削減人力和非人力成本、更改財務(wù)/預(yù)算流程以管理成本、推遲或以低成本進行項目建設(shè)和維護、調(diào)整項目和服務(wù)、增加收入等;解釋性策略指重視意義管理，認識到組織文化和符號對組織發(fā)展的重要性，與教師、職員、學生、校友、董事會等重要相關(guān)利益群體進行順暢溝通，共同幫助大學度過危機。[20]面對財政危機，財政能力彈性更強的高校適應(yīng)能力更高，能夠較快從財政危機中恢復(fù)，適應(yīng)能力較強的高校更多同時采用適應(yīng)性策略和解釋性策略。亞利桑那州立大學面對巨大經(jīng)濟壓力，也同時采用適應(yīng)性策略和解釋性策略，幫助大學轉(zhuǎn)危為安，進而轉(zhuǎn)危為機。亞利桑那州立大學在財政危機初期主要通過短期行政成本削減;中期通過戰(zhàn)略性調(diào)整學術(shù)結(jié)構(gòu)、尋找替代收入等策略幫助大學增加財政彈性和組織靈活性;恢復(fù)期是抓住機會，調(diào)整資源分配，尋求快速發(fā)展機會。在整個過程中，亞利桑那州立大學管理層都融入解釋性策略，重視與教職人員、學生、校友等的溝通，構(gòu)建共同體，提升組織承諾，共渡難關(guān)。學校保持信息公開，通過電子郵件、領(lǐng)導(dǎo)宣言等及時傳達學校面臨的財政危機的程度、可能會對學校造成的影響、采取舉措的具體理由和可能會達到的效果等，增加信息透明度，確保核心相關(guān)利益群體的知情權(quán)和參與權(quán)。如在財政危機中期采取的全員無薪休假就是全員共同參與、決策的結(jié)果，以犧牲大部分人員的小利益為代價，確保不再有大范圍人員被解聘和學校的正常運轉(zhuǎn)。

（三）始終堅持教學和研究優(yōu)先原則

決定大學長期成功的決定性因素是科研質(zhì)量和教學質(zhì)量。[21]面對財政危機，大學的削減以不觸及教學和學術(shù)這兩大核心為原則。亞利桑那州立大學在任何經(jīng)濟狀況下，即使在資源限制條件下也依然堅持教學和研究優(yōu)先原則。在財政危機的初期和中期階段，成本削減主要集中在行政單位和行政人員，盡量減少對教學科研項目和人員的影響;財政危機恢復(fù)期，加大對科研投入和人才培養(yǎng)質(zhì)量的資源傾斜，采用雙軌制轉(zhuǎn)型策略，差異化競爭，合理定位亞利桑那州立大學科研的地位和影響，追求科研卓越;同時將前沿科技引入培養(yǎng)過程，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量。亞利桑那州立大學研究投入從2009年的3億美元快速增長至2016年的5.18億美元，是增長最快的研究型大學之一，在沒有醫(yī)學院的高等教育機構(gòu)的研究支出方面排名第九。大學層面對科研支持相關(guān)經(jīng)費從2009年的1.809億美元，增長至2016年的2.61億美元。同時，在公立研究型大學的資源分配中，研究并沒有取代教學成為首要優(yōu)先事項。[22]亞利桑那州立大學作為公立研究型大學，始終將教學作為其核心使命，并沒有以學術(shù)卓越替代教育活動，追求“失去靈魂的卓越”。亞利桑那州立大學教學費用始終是其支出占比最高的部分，且連年增長，教學經(jīng)費從2009年的4.549億美元，增長至2015年的6.864億美元，占總支出比例從31.04%增長至33.90%。2015年亞利桑那州立大學教學費用和學術(shù)支持總計高達9.341億美元，占總支出比例為46%。

四、啟示

亞利桑那州立大學作為美國知名公立研究型大學，面對嚴峻財政危機，在不同階段實行各有側(cè)重的財政治理策略，從而在兼顧教學、科研良性發(fā)展的前提下，使高校平穩(wěn)過渡;還在危機中開拓思路，尋求新的發(fā)展機遇，謀求特色化發(fā)展路徑，達到可持續(xù)發(fā)展新高度。從亞利桑那州立大學財政治理策略可以透視富有彈性的財政結(jié)構(gòu)和財政能力對高校應(yīng)對危機至關(guān)重要。良好的財政結(jié)構(gòu)需要滿足生存能力、可持續(xù)性和可接受性三個特征。[23]要求大學財政治理既要提供穩(wěn)定的資金保證大學的教學、科研等正常運轉(zhuǎn);還要根據(jù)前瞻性戰(zhàn)略計劃有效分配資源，提升大學競爭力，保障未來可持續(xù)發(fā)展;財政管理過程中還需保證足夠的透明度和責任感，維持政府、教師、學生等重要相關(guān)利益群體的信任。另外其不同階段的財政治理策略及其體現(xiàn)出的治理理念，如教學科研優(yōu)先、善用組織自主性、重視解釋性策略在組織日常運作中的作用等都能為我國高校提供諸多有益借鑒。

一是要努力尋求多樣化的財政來源，構(gòu)建富有彈性的財政結(jié)構(gòu)。我國大部分高校也是公立大學，以政府資助為主要資金來源，高校財政結(jié)構(gòu)較為單調(diào)，對政府撥款依賴性較高。雖然目前在資金來源上較為有保障，但不利于高校激發(fā)自身活力，實現(xiàn)差異化特色發(fā)展;另外如果面臨突發(fā)宏觀事件造成的預(yù)算削減，高校則難以根據(jù)外部環(huán)境的變化及時進行靈活協(xié)調(diào)。二是在大學的常規(guī)運作機制中強化解釋性策略，重視組織文化和意義在大學治理中的重要性。在組織的日常運作中強化解釋性策略，注重與管理者、教職工、學生、校友等重要利益群體的及時、順暢溝通，有助于培育受到廣泛認同的組織文化和組織承諾，所有利益相關(guān)群體相互信任，協(xié)調(diào)配合，提升組織效能，推動組織日常高效運轉(zhuǎn)。三是構(gòu)建集權(quán)有度、分權(quán)適度的大學治理制度。高等教育質(zhì)量提高與高等教育組織自治直接相關(guān)。亞利桑那州立大學也正是在組織、財政、人事和學術(shù)方面都享有較高程度的自治，才能靈活制定、實施切合的財政治理策略。我國高等教育體系需要努力構(gòu)建集權(quán)有度、分權(quán)適度的大學治理制度，給高校更多探索和發(fā)展的空間。

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（責任編輯陳志萍）

收稿日期：2021-07-28

作者簡介：梁會青，北京師范大學教育學部高等教育研究院博士研究生;朱洪洋，南京師范大學教育科學學院講師。（北京/100875）

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