周東平

(中國十七冶集團有限公司，安徽 馬鞍山 243000)

0 引言

國家統(tǒng)計局相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年具有資質(zhì)等級的施工總承包、專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)有72 280家，2020年高達116 716家，10年間增長率高達61.48%。受施工企業(yè)數(shù)量增多、競爭白熱化、國家政策調(diào)控等因素的影響，施工企業(yè)利潤率持續(xù)走低，市場環(huán)境的變化對施工企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。近年來，EPC、PPP等工程承包模式不斷發(fā)展，建筑施工行業(yè)發(fā)生了很大的變化，但傳統(tǒng)的施工總承包模式在建筑行業(yè)中仍扮演著舉足輕重的角色。基于此，本文對施工總承包項目成本管理的現(xiàn)狀進行分析，以某安置房項目為例提出成本管理措施，供相關(guān)企業(yè)參考。

1 成本管理現(xiàn)存問題分析

1.1 項目前期存在的成本管理問題

1.1.1 業(yè)主投標(biāo)階段

施工總承包合同選擇由招標(biāo)企業(yè)選定，固定總價合同、成本加酬金合同、清單單價合同皆可，但無論選擇何種方式的計價合同，其目標(biāo)導(dǎo)向都是以招標(biāo)單位為代表的投資方利益，故在現(xiàn)階段缺少有效監(jiān)督與評估的市場環(huán)境下，最低價中標(biāo)已成為評標(biāo)中標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)前，施工企業(yè)眾多，競爭加劇，企業(yè)利潤總量增幅繼續(xù)放緩，行業(yè)產(chǎn)值利潤率連續(xù)下降[1]。有些施工企業(yè)以低于成本的價格中標(biāo)后寄希望在后期通過變更簽證取得利潤，僅依靠經(jīng)驗數(shù)據(jù)而缺少對項目所在市場的調(diào)研、詢價，過度依賴施工所在地的建筑市場定額而脫離企業(yè)自身的施工水平，對所承包項目的實際成本測算缺項、漏項，投標(biāo)報價時無相應(yīng)投標(biāo)報價策略，合同簽訂過程中缺少技術(shù)、法務(wù)、施工、物資等部門的會簽意見，對施工過程中可能面臨的環(huán)境風(fēng)險、材料風(fēng)險、管理風(fēng)險等也缺少合理預(yù)估，種種問題將在承接工程后顯露。

1.1.2 分包招標(biāo)階段

專業(yè)隊伍施工相應(yīng)專業(yè)的工程項目，主體工程分包于勞務(wù)單位，專業(yè)工程(防水、精裝修等)分包于專業(yè)分包單位，施工總承包企業(yè)負責(zé)項目的全局統(tǒng)籌管理。在此過程中，對分包單位施工能力、財務(wù)能力、履約能力、誠信情況的考察一般依據(jù)分包單位所提供的資料，缺少對其過往業(yè)績的反饋信息，也很少下沉施工現(xiàn)場了解實際情況，未建立優(yōu)秀分包供應(yīng)商庫。在招標(biāo)評標(biāo)過程中，往往重視商務(wù)標(biāo)而忽視技術(shù)標(biāo)，導(dǎo)致合理的施工組織與技術(shù)投入被舍棄，最終引發(fā)后期成本管理風(fēng)險。

1.2 施工階段存在的成本管理問題

施工屬于施工總承包企業(yè)的成本管理實操階段，很多總承包企業(yè)主要依靠施工人員的管理，而忽視與物資部、成本部等職能部門的協(xié)作，各職能部門信息傳達不暢、數(shù)據(jù)共享不及時、各自為政，從而造成資源浪費、進度延誤。施工管理工作應(yīng)以合同條款及工程量清單為基礎(chǔ)，嚴(yán)格按照合同約定管控現(xiàn)場生產(chǎn)，但實際的情形是現(xiàn)場管理人員對于合同一知半解，甚至無法確認(rèn)部分工序的施工責(zé)任單位。在現(xiàn)場管理過程中無詳細且符合實際的施工進度計劃，施工之前未提前準(zhǔn)確籌謀策劃，組織管理過程隨個體經(jīng)驗實施而非最優(yōu)化決策，從而導(dǎo)致工期延誤等不良后果。此外，在項目部內(nèi)部的安全文明施工、業(yè)主監(jiān)理工作配合等事務(wù)中需要零星用工，勞務(wù)分包合同中往往會約定壯工、技工的合同單價而未約定按實計量，現(xiàn)場管理人員往往會忽略合同而形成大量使用物業(yè)公司零星用工的慣性，最終造成零星用工成本大幅增加。

1.3 結(jié)算收尾階段存在的成本管理問題

施工總承包結(jié)算需要大量的工程過程資料支持，現(xiàn)場管理過程中對影像資料的收集重視程度不夠，過程中部分變更、簽證及索賠辦理缺少業(yè)主、監(jiān)理負責(zé)人的簽字蓋章，種種疏忽容易導(dǎo)致結(jié)算費用缺失。業(yè)主成本人員績效、審計單位費用一般以審減額為計算基礎(chǔ)，故審核過程中無理扣減、一味追求降低工程造價，無疑會對施工總承包企業(yè)的收入造成很大影響，且審核過程中的灰色利益阻礙總承包方目標(biāo)成本的實現(xiàn)。在結(jié)算審核定案之后，成本的關(guān)鍵問題歸結(jié)于投資方的付款時間，項目施工過程中大額資金的墊付，因業(yè)主結(jié)算完成后拖延付款而導(dǎo)致資金利息增加，從而導(dǎo)致利潤下降甚至虧損。

2 基于K項目的成本管理管控措施

上文對施工總承包項目普遍存在的問題進行了分析，現(xiàn)以安置房施工總承包K項目為例，提出成本管理管控措施。

2.1 K項目概況

K項目是蘭州新區(qū)的棚改安置房項目，是“十三五”期間蘭州新區(qū)重點實施的省列棚改項目，是截至目前蘭州新區(qū)建設(shè)規(guī)模最大、公共配套設(shè)施最全的棚戶區(qū)安置工程。施工方與業(yè)主簽訂合同額13.14億元，包括11棟高層住宅建筑、1棟綜合服務(wù)中心，以及商業(yè)用房、幼兒園等21個建筑單體，總建筑面積為390 786.45m2，計劃安置2400戶，居住人口7405人。項目開工后采用閉合式管理模式，共投入21部施工升降機、11臺塔吊，駐場項目管理人員23人，參建分包單位27家，高峰期施工工人約750人，歷時300天完成主體結(jié)構(gòu)的全面封頂。2021年6月，K項目完成。

2.2 全過程成本費用管控

成本管理貫穿于項目全過程，須制定降低成本的具體措施和方案[2]。施工總承包企業(yè)應(yīng)建立全過程成本費用管控意識，直接費、間接費等所有費用皆為項目成本支出，從每個細節(jié)、每個環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制費用支出。

采用工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)對K項目的成本費用進行劃分，如圖1所示。

2.3 提高項目成本測算準(zhǔn)確度

應(yīng)在項目投標(biāo)階段完成整個項目的成本測算，而測算的關(guān)鍵因素在于是否有管理經(jīng)驗豐富的成本管理人員。因此，應(yīng)加大成本管理人才培養(yǎng)力度，構(gòu)建成本管理專業(yè)人才梯隊。目標(biāo)成本測算離不開項目所在地人材機的市場行情，故須深入現(xiàn)場了解施工條件，充分調(diào)研詢價。此外，地方保護主義、地方民俗習(xí)慣也是影響成本的重要因素，應(yīng)納入考量范圍。在K項目投標(biāo)階段，組建包括物資、法務(wù)、財務(wù)等部門的投標(biāo)小組共同編制投標(biāo)文件，在合同簽訂過程中多部門共同討論評審，有效地規(guī)避了合同中的各種潛在風(fēng)險。

2.4 擇選優(yōu)質(zhì)分包供應(yīng)商

對于分包供應(yīng)商的招標(biāo)，首先，應(yīng)規(guī)避暗箱操作、貪腐受賄等違法行為，從公司層面建立紀(jì)檢委員會，責(zé)令相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、成本管理人以家庭為單位報備資產(chǎn)收入情況，制定嚴(yán)格的監(jiān)察制度，剔除影響公平公正招標(biāo)的不利因素；其次，應(yīng)選擇優(yōu)質(zhì)的分包供應(yīng)商，除資質(zhì)符合要求還應(yīng)設(shè)立分包供應(yīng)商準(zhǔn)入條件，如過往業(yè)績、完成合同額、營業(yè)收入等，深入分包供應(yīng)商在建工程現(xiàn)場考察分包供應(yīng)商真實的施工能力，充分調(diào)研分包供應(yīng)商的實力；最后，建立優(yōu)秀分包供應(yīng)商庫，錄入優(yōu)秀的分包供應(yīng)商，不斷積累優(yōu)勢資源。招標(biāo)過程中應(yīng)遵循公平公正原則，技術(shù)標(biāo)與經(jīng)濟標(biāo)共同評標(biāo)，選擇合理的報價方案而不是低報價方案。

2.5 科學(xué)管理現(xiàn)場施工生產(chǎn)

2.5.1 促進部門、單位之間的溝通協(xié)調(diào)

建立總承包項目部多部門聯(lián)動機制，定期開展項目例會，及時解決遇到的問題，共享現(xiàn)場信息，避免形成信息孤島。在K項目施工過程中，每周召開一次例會，各家分包單位負責(zé)人、項目部全體管理人員均準(zhǔn)時參加，分包單位負責(zé)人在會上提出現(xiàn)階段面臨的且迫切需要項目部協(xié)助解決的問題，項目部管理人員則提出管理過程中需要分包單位配合的各項工作。周例會以簡單、直接、高效的方式將各個部門與分包單位聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了信息的高效交流和共享。

2.5.2 加強物資管控

在物資管控方面，K項目成本管理人員按照施工進度計劃制定月度、季度、年度材料預(yù)算表及單位工程材料總預(yù)算表，審批需要進場材料的型號、數(shù)量及施工部位，實行限額領(lǐng)料制度，嚴(yán)格將各分包單位領(lǐng)用的材料量控制在損耗率之內(nèi)，將超出合同約定損耗率的材料在進度結(jié)算過程中予以雙倍扣除；定期對比材料使用量與預(yù)算量的差距，分析節(jié)約或者浪費原因，并提出合理管控建議。大型機械設(shè)備(塔吊、施工升降機等)的租賃提前按照現(xiàn)場實際進度做好規(guī)劃，避免閑置造成租賃費用浪費。

2.5.3 以合同為指導(dǎo)科學(xué)組織施工

(1)現(xiàn)場施工嚴(yán)格按照合同條款約定執(zhí)行。成本部組織管理人員進行詳細的合同交底，以合同指導(dǎo)施工，現(xiàn)場零星用工、機械臺班每日須經(jīng)分包單位負責(zé)人、辦理人、部門負責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)理簽字后報至成本部方可生效，嚴(yán)格控制零星用工人員的數(shù)量，制作用于控制零星用工的表格，見表1。

表1 安置房K項目零星用工確認(rèn)表

(2)制定合理的施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計應(yīng)通過項目總工程師的計算論證、公司專家的審批，并得到監(jiān)理工程師與業(yè)主的認(rèn)可后方能施工。K項目在施工過程中科學(xué)規(guī)劃材料堆放點及鋼筋加工場的位置，大大節(jié)約了材料的二次搬運費用。針對危大專項工程，制訂了專項施工方案，積極引進BIM、鋁膜、鋼爬架等先進技術(shù)，通過BIM技術(shù)建模、碰撞檢查等發(fā)現(xiàn)施工圖樣中存在的問題，提前與設(shè)計單位、業(yè)主單位進行溝通，積極爭取對項目部有利的設(shè)計方案。鋁膜給標(biāo)準(zhǔn)層模板施工帶來很大便利，不僅外觀質(zhì)量好，且能節(jié)約抹灰成本，對鋁膜進行優(yōu)化設(shè)計之后進一步減少了二次結(jié)構(gòu)廚衛(wèi)反坎、過梁、構(gòu)造柱的后期施工，有效壓縮了施工工期。

(3)以確保人身安全為安全管理的首要任務(wù)[3]，狠抓安全生產(chǎn)，一切以安全為第一要件，最大限度避免事故賠償、大型機械傷害、質(zhì)量事故等成本損失。K項目投入高額成本完成了項目部智慧工地的建設(shè)，分包單位工人一進場首先要做的是到綜合管理部進行實名制登記，此過程剔除不符合年齡規(guī)定的工人；登記完成后到安全管理部接受常規(guī)體檢，如測量血壓、有無色盲癥等；之后接受安全部安全教育，通過安全教育考試后方可入場；入場采用人臉識別系統(tǒng)，門禁系統(tǒng)中未登記的工人一律不得進場施工。工人進場流程如圖2所示。在K項目施工建設(shè)過程中，設(shè)立專業(yè)的安全總監(jiān)及安全工程師，每日對現(xiàn)場進行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)安全問題立即督促分包單位完成整改，保證安置房K項目安全運行。

(4)工程質(zhì)量是建筑工程的關(guān)鍵[4]。安置房作為棚改拆遷群眾的居家定所，關(guān)系到群眾的切身利益，更需要施工總承包單位提高站位，建立質(zhì)量管控、質(zhì)量檢測、質(zhì)量整改、維保維修等完善的制度體系。在K項目成立之初便提出工法樣板間實施方案，建立了鋁模拼裝樣板間、砌體工程樣板間、外墻工程樣板間、水電消防安裝樣板間等，清晰展示工程質(zhì)量要求，并在樣板間內(nèi)循環(huán)播放施工動畫，提升工作人員的質(zhì)量意識。對于影響較大的外墻、防水、屋面等工程所用材料進行不定期抽檢，根據(jù)實驗室出具的檢測報告對材料進行嚴(yán)格把關(guān)，防止供應(yīng)商提供不合格材料導(dǎo)致后期頻發(fā)質(zhì)量問題增加返修成本。針對重大工程施工要點，對施工隊伍詳細交底，明確交代施工工序及注意事項，在施工過程中采取管理人員24小時旁站制度，嚴(yán)防出現(xiàn)質(zhì)量隱患。

2.6 建立健全結(jié)算獎懲制度

對照項目成立之初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書，制定與成本人員個人利益掛鉤的結(jié)算獎懲制度，提高成本人員結(jié)算的工作積極性，按照時間、節(jié)點、利潤等情況分別制定結(jié)算獎懲方法。在K項目結(jié)算過程中，對于分包結(jié)算，以完成份數(shù)為激勵，每完成分包結(jié)算一份獎勵1000元；對于業(yè)主結(jié)算，完成整個結(jié)算編制且報送業(yè)主或?qū)徲嫷?，獎勵報送金額的0.01‰，報審獎勵不少于1000元。如未按照約定完成相應(yīng)結(jié)算節(jié)點，在公司層面予以考核通報?？己瞬皇悄康?，而是一種激勵措施，待項目最終結(jié)算完成酌情予以減少或取消。

結(jié)算過程本身是一個漫長的對接、磋商過程。在K項目結(jié)算審計過程中發(fā)現(xiàn)總承包單位的土方數(shù)據(jù)不完整，現(xiàn)有的測量數(shù)據(jù)難以計算上萬立方米的土方工程量。經(jīng)與業(yè)主溝通發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場管理人員漏統(tǒng)計部分?jǐn)?shù)據(jù)、缺少簽字蓋章的資料在后期結(jié)算過程中都成為項目收入減少的風(fēng)險因素。

結(jié)算完成之后的資金支付，需要制訂專人負責(zé)計劃，緊追業(yè)主按照合同完成付款流程，同時制定項目的后評價制度。衡量施工總承包項目成本管理成功與否，不是簡單地對比結(jié)算數(shù)據(jù)，而是詳細分析費用構(gòu)成、總結(jié)成本管理過程中存在的管理問題，為后續(xù)類似項目的成本管理提供參考。

3 結(jié)語

建設(shè)工程成本管理影響要素繁多，不僅包括直接成本與間接成本，而且與項目合同履約情況息息相關(guān)[5]，但無論成本管理存在何種問題、使用何種措施管控，都需要從思想層面重視成本管理的重要性，公司盈利與否、管理人員績效的高低都與成本管理密切相關(guān)。本文以安置房K項目為例，在分析施工總承包項目成本管理普遍存在的各種問題的基礎(chǔ)上，立足K項目的實際情況進行成本管理的精細化管控措施研究，以期為國內(nèi)其他施工總承包項目成進行本管理提供參考。