文/李子豪（山東鋼鐵集團房地產(chǎn)有限公司）

現(xiàn)階段，隨著市場環(huán)境的不斷變化，集團公司不斷面臨新的業(yè)財融合需求，需要對企業(yè)內(nèi)部資源實行集中管控配置，統(tǒng)一信息流、資金流以及業(yè)務(wù)流。對此，集團企業(yè)需要構(gòu)建高度集中的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)，在會計信息處理技術(shù)以及企業(yè)管理活動的支持下，企業(yè)的會計信息化工作已經(jīng)逐漸從傳統(tǒng)的會計核算型轉(zhuǎn)向現(xiàn)代的數(shù)字化、集團化管理，會計信息系統(tǒng)也已經(jīng)從核算階段進入到集中和共享處理階段，這使得會計信息化內(nèi)涵得到拓展，對傳統(tǒng)會計核算系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，促使其不僅可以進行會計核算處理，也能夠進行智能化操作以及信息化處理。

一、集團公司財務(wù)信息化建設(shè)的應(yīng)用價值

（一）深化集團財務(wù)管控

集團公司管理層級較多，分布范圍較廣泛，各種信息繁雜，需要利用統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)將各種資源整合起來，將上下級信息傳輸通道聯(lián)通起來，將業(yè)財管理職能納入信息系統(tǒng)中，統(tǒng)一管控預(yù)算、資金、業(yè)務(wù)流程、核算體系等，協(xié)調(diào)好資金流、業(yè)務(wù)流以及信息流等相關(guān)信息，以便集團公司可以建立資金集中管控平臺，加強自身管控能力，進而提升財務(wù)管理質(zhì)量，深化集團財務(wù)管控工作，有效預(yù)防集團公司的財務(wù)風(fēng)險，保證財務(wù)管理工作質(zhì)量[1]。

（二）實現(xiàn)集團財務(wù)一體化，提高會計核算與管理效率

集團公司通過財務(wù)信息化建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)一體化管理，在業(yè)財融合上，將財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)通起來，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)系統(tǒng)的自動傳輸，同時利用財務(wù)系統(tǒng)查詢業(yè)務(wù)系統(tǒng)前端數(shù)據(jù)，提高會計核算和管理效率。在稅務(wù)管理上，通過該系統(tǒng)可以收集企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)，并結(jié)合現(xiàn)有稅收政策在系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上聯(lián)合稅務(wù)系統(tǒng)進行稅金測算。在預(yù)算管理上，通過該系統(tǒng)中涉及的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和各項工作計劃等相關(guān)數(shù)據(jù)和信息制定年度、月度預(yù)算，并拓展到預(yù)算管控、預(yù)算分析和考核，實現(xiàn)全面預(yù)算。在資金管理上，通過該系統(tǒng)實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，提升資金計劃、資金收付、資金歸集及資金分析的能力和效率，使集團總部和下屬公司的資金管理渠道暢通。另外，通過集團管控下的財務(wù)信息化系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團和下屬公司會計核算管理上的數(shù)據(jù)集成，使集團公司能夠?qū)Ω鞴緯嫼怂阗Y料、會計明細(xì)科目、核算項目等內(nèi)容進行統(tǒng)一管控，確保會計核算準(zhǔn)確、財務(wù)管理規(guī)范，并確保集團總部可以及時了解各下屬公司的經(jīng)營情況以及財務(wù)狀況。

（三）強化業(yè)務(wù)管控，提升財務(wù)人員素質(zhì)

集團公司財務(wù)信息化建設(shè)目的在于提高管理能力，通過信息化系統(tǒng)將財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作聯(lián)系起來，強化業(yè)務(wù)管控工作。而為了能夠有效操作和利用財務(wù)信息化系統(tǒng)，推動財務(wù)信息化建設(shè)工作，需要針對性培養(yǎng)財務(wù)人員，從而有效提高財務(wù)人員素質(zhì)，培養(yǎng)符合企業(yè)信息化建設(shè)需求的財務(wù)人員，開展高質(zhì)量的財務(wù)工作，促進業(yè)財融合[2]。同時，通過提高財務(wù)人員素質(zhì)可以培養(yǎng)優(yōu)秀人才，憑借優(yōu)秀人才的專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗，可以進一步強化對公司的管理。

二、集團公司財務(wù)信息化建設(shè)的困難

（一）集團各公司財務(wù)信息化系統(tǒng)自身局限性

一方面，集團公司往往由于戰(zhàn)略發(fā)展而涉及不同行業(yè)，不同公司投資和并購使得集團公司內(nèi)部存在并用多套財務(wù)管理系統(tǒng)的現(xiàn)象，不同財務(wù)系統(tǒng)功能也存在較大差異。同時，各下屬公司所屬行業(yè)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，使各公司的會計明細(xì)科目、核算項目、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異。這些差異導(dǎo)致集團公司在內(nèi)控管理上需要花費大量的時間和人力進行數(shù)據(jù)的收集整理，同時影響了集團總部對各下屬公司財務(wù)情況的管控程度。

另一方面，集團各下屬公司需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理需求構(gòu)建各類信息管理系統(tǒng)，在缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的情形下，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)相互割裂，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)動，財務(wù)系統(tǒng)只能夠用于財務(wù)核算和管理，而無法接觸前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)。盡管當(dāng)前有些集團公司構(gòu)建了財務(wù)信息化系統(tǒng)，但是其只是企業(yè)內(nèi)部相對獨立的一個體系，并未融合各公司的信息體系，同時財務(wù)管理體系并未與其他運營活動結(jié)合起來，互不干涉，影響了財務(wù)管理工作[3]。對于集團公司而言，財務(wù)管理關(guān)系著公司各項經(jīng)營活動乃至集團的生存發(fā)展。若是財務(wù)信息化系統(tǒng)無法融合公司其他業(yè)務(wù)信息，則會因無法掌握全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)而對管理層制定決策乃至公司戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。

（二）集團信息化建設(shè)對財務(wù)人員要求較高

集團公司財務(wù)信息化建設(shè)需要高素質(zhì)財務(wù)人才作為保障，無論是前期的系統(tǒng)建設(shè)實施，還是后期的運維，既需要扎實的會計核算和財務(wù)管理基礎(chǔ)，也需要掌握信息系統(tǒng)管理、信息技術(shù)等專業(yè)知識，這對財務(wù)人員提出了更高要求。但是，企業(yè)在實際管理中并未對財務(wù)人員的信息化知識作出較高要求，也并未對技術(shù)人員的財務(wù)和業(yè)務(wù)等專業(yè)知識提出要求。同時，企業(yè)在培養(yǎng)財務(wù)人員時更注重其財務(wù)專業(yè)知識，并未對其信息技術(shù)的應(yīng)用進行培訓(xùn)，導(dǎo)致財務(wù)人員難以適應(yīng)財務(wù)信息化轉(zhuǎn)型需求。財務(wù)信息化建設(shè)操作人員綜合能力在一定程度上決定公司財務(wù)管理信息化建設(shè)程度，而這是集團公司當(dāng)前普遍存在的問題[4]。

（三）集團財務(wù)信息化建設(shè)對信息系統(tǒng)要求較高

一方面，雖然采購、銷售、庫存等業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的普遍應(yīng)用使得企業(yè)獲得了大量信息數(shù)據(jù)作為經(jīng)營決策支持，但是各管理系統(tǒng)往往彼此獨立，未實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，大部分?jǐn)?shù)據(jù)采用的是手工錄入、核對方式，工作效率低，人工成本大，企業(yè)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)之間的傳輸比較滯后。而財務(wù)信息化建設(shè)需要信息系統(tǒng)實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合。例如，房地產(chǎn)公司的預(yù)算管理需要對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行全周期收益分析，需要同時獲取銷售系統(tǒng)的銷售收入數(shù)據(jù)和成本費用系統(tǒng)的成本費用支出相關(guān)數(shù)據(jù)。另一方面，集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的下屬公司使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)往往不同，集團公司的財務(wù)信息化建設(shè)需要信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)同時與不同行業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合。這些都對信息系統(tǒng)提出了較高的要求。

（四）集團各公司會計科目及核算類型不統(tǒng)一

集團公司的財務(wù)信息化建設(shè)，勢必需要信息化系統(tǒng)趨同，這需要統(tǒng)一的會計核算管理體系。集團各下屬公司由于業(yè)務(wù)板塊的不同和會計核算管理要求的差異，導(dǎo)致其在財務(wù)信息化系統(tǒng)中使用的會計明細(xì)科目和輔助核算類型不同。例如，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在核算營業(yè)收入時，往往按照房地產(chǎn)開發(fā)項目進行輔助核算，并按照房地產(chǎn)物業(yè)形態(tài)設(shè)置明細(xì)科目，而下屬的物業(yè)管理公司則按照物業(yè)服務(wù)項目進行輔助核算，并按照物業(yè)費類型設(shè)置明細(xì)科目。

三、集團公司財務(wù)信息化建設(shè)的路徑

（一）結(jié)合集團公司客觀條件實施信息化建設(shè)

集團公司建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)，不僅要注重財務(wù)的管控，還要注重企業(yè)整體的經(jīng)營活動，從全局角度構(gòu)建。這需要企業(yè)統(tǒng)籌內(nèi)部資源，根據(jù)公司客觀現(xiàn)狀，合理規(guī)劃財務(wù)管理涉及的流程，以提高管理效率。

第一，對各下屬公司所使用的財務(wù)系統(tǒng)及相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)使用情況進行調(diào)研，并在收集財務(wù)信息化建設(shè)意見的基礎(chǔ)上設(shè)計建設(shè)方案。集團公司通常規(guī)模較大、管理跨度大、分布地域廣、管理模式復(fù)雜，在建立財務(wù)信息化體系的過程中，要充分調(diào)研各下屬公司財務(wù)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的使用情況，掌握下屬公司信息化管理、資金結(jié)算、合同執(zhí)行等情況，并征集各下屬公司的意見，保障信息系統(tǒng)能夠符合下屬公司的實際業(yè)務(wù)需求。首先，集團公司在構(gòu)建信息系統(tǒng)之前就要結(jié)合集團的財務(wù)信息化需求進行系統(tǒng)分析，在對下屬公司實際進行掌握的基礎(chǔ)上，找到財務(wù)信息化管理工作中存在的不足，并結(jié)合下屬公司需求制定解決方案。其次，集團公司建立財務(wù)信息化管理體系，要以統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的方式設(shè)置信息系統(tǒng)，結(jié)合集團的工作流程對下屬公司進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，在此基礎(chǔ)上確保財務(wù)信息系統(tǒng)能夠符合下屬公司的實際情況。在制定了集團信息化建設(shè)框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司的實際情況開發(fā)系統(tǒng)，確保信息系統(tǒng)能夠符合各下屬公司實際需求。

第二，根據(jù)集團公司財務(wù)信息化建設(shè)的要求，收集各下屬公司對信息化建設(shè)需求的反饋意見，并不斷優(yōu)化財務(wù)信息化建設(shè)方案，在建立財務(wù)信息化管理平臺的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團和下屬公司之間信息的協(xié)同，以此提高管理效率。集團公司要在建立標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一的信息化管理模式下對下屬公司的數(shù)據(jù)進行管理，確保下屬公司的業(yè)務(wù)端輸入的數(shù)據(jù)符合財務(wù)信息化的要求。

第三，為了更好地加強財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)，集團公司也需要提高全公司信息化建設(shè)的意識。對此，集團公司內(nèi)部需要從上到下了解加強財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的重要性，確保信息化建設(shè)符合集團客觀需求，為企業(yè)長久發(fā)展提供保障。

（二）建立集團公司統(tǒng)一的會計科目及核算體系

首先，集團公司要對各下屬公司會計核算管理現(xiàn)狀進行調(diào)研，了解各公司會計核算情況，對各下屬公司使用的會計科目核算、會計核算流程進行梳理。集團公司要重視對基礎(chǔ)科目的設(shè)置，按照國家會計準(zhǔn)則的規(guī)定設(shè)置一級會計科目。在對各下屬公司進行梳理的基礎(chǔ)上，要從全集團角度進行系統(tǒng)分析，并在集團內(nèi)部建立統(tǒng)一的會計科目體系。

其次，在集團公司統(tǒng)一的會計科目核算體系下，各下屬公司可以根據(jù)自身的實際對明細(xì)科目、輔助核算類型進行設(shè)計。集團公司在充分分析各下屬公司實際情況的基礎(chǔ)上，建立合理的輔助科目管理方案。同時，集團要提高輔助核算分類的合理性，實現(xiàn)對財務(wù)核算的精細(xì)化、差異化管理。例如，在集團公司統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)下，提供客戶管理、供應(yīng)商管理等方面的輔助核算檔案管理支持，各下屬公司可以根據(jù)自身實際需求增加、修改、刪除、停用相應(yīng)的輔助核算資源，并且集團總部也要支持下屬公司對輔助核算項目進行合并、細(xì)分、調(diào)整。集團總部可以根據(jù)自身的實際需求分類匯總各級單位的輔助核算科目信息，從而了解下屬公司的財務(wù)情況。例如，在前文提到的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司在營業(yè)收入科目核算上的差異，可以按照行業(yè)板塊設(shè)置“房地產(chǎn)收入”“物業(yè)收入”等明細(xì)科目，各公司再根據(jù)自身業(yè)務(wù)設(shè)置輔助核算類型和下級明細(xì)科目。

最后，結(jié)合會計準(zhǔn)則、行業(yè)規(guī)范和集團公司會計核算管理要求進行規(guī)范化整理，制定統(tǒng)一的會計核算及核算體系。

（三）信息化系統(tǒng)的實施上線

第一，選擇兩家不同業(yè)務(wù)板塊的下屬公司作為財務(wù)信息化系統(tǒng)的試點單位進行試運行。集團公司的財務(wù)信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的工作，涉及的節(jié)點較多，管理較為復(fù)雜，不同業(yè)務(wù)板塊的特點有一定差異。為了讓財務(wù)信息系統(tǒng)在上線之后能夠適應(yīng)各業(yè)務(wù)板塊下屬公司的實際特點，集團可以選擇兩家不同業(yè)務(wù)板塊的公司作為財務(wù)信息化的試點單位，對信息系統(tǒng)試運行。同時，在試點單位試運行期間，根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題，集團要及時調(diào)整系統(tǒng)建設(shè)方案。

第二，在解決試運行過程中所存在問題的基礎(chǔ)上，逐漸在其他下屬公司推行財務(wù)信息化系統(tǒng)，讓系統(tǒng)正式運行，全集團的財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)同步上線。

第三，開展全面預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)等需要深入建設(shè)的項目，并對之前建設(shè)項目持續(xù)優(yōu)化。全面預(yù)算與財務(wù)分析作為管理會計工作中的重點，激烈的市場競爭對企業(yè)的預(yù)算管理、財務(wù)分析提出了更高的要求。在全面預(yù)算系統(tǒng)方面，集團公司要著眼于各下屬公司的實際情況，對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化的基礎(chǔ)上，從供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)對各環(huán)進行分析，對各環(huán)節(jié)的工作進行預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上對各下屬公司編制預(yù)計財務(wù)報表，估測經(jīng)營成果。在財務(wù)分析系統(tǒng)方面，要能夠?qū)ο聦俟矩攧?wù)信息系統(tǒng)進行統(tǒng)籌管理，及時收集各業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)，為財務(wù)分析工作提供支持。

（四）根據(jù)各公司的實際情況對系統(tǒng)進行開發(fā)

第一，集團結(jié)合前期調(diào)研過程中各單位的需求，對系統(tǒng)的個別功能進行個性化開發(fā)。為有效滿足各下屬公司的實際業(yè)務(wù)需求，以戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)為重點，根據(jù)下屬公司在財務(wù)信息化管理中的實際需求，將資源實現(xiàn)有效整合，提高集團整體的業(yè)務(wù)效率，為集團戰(zhàn)略工作的開展提供支持。集團可以借助大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)，以財務(wù)信息化平臺為基礎(chǔ)，為下屬公司的工作開發(fā)個性化系統(tǒng)，在對財務(wù)工作進行標(biāo)準(zhǔn)化處理與流程再造的基礎(chǔ)上，滿足下屬公司的業(yè)務(wù)實際。例如，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要對房地產(chǎn)開發(fā)項目開展全周期項目預(yù)算管理，而房地產(chǎn)開發(fā)項目往往跨多個會計年度，這就需要在原有的年度、月度預(yù)算功能的基礎(chǔ)上實現(xiàn)跨年度的周期預(yù)算。

第二，針對不同板塊的下屬公司，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，開發(fā)具有針對性的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成；已有完善建設(shè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可以開發(fā)相應(yīng)的財務(wù)接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳送。例如房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求，在原有的銷售系統(tǒng)中，開發(fā)銷售計劃管理、收款管理、房源信息管理等模塊，并通過財務(wù)接口實現(xiàn)銷售收款業(yè)務(wù)與財務(wù)核算的數(shù)據(jù)集成。

（五）編制配套管理制度，保障系統(tǒng)運行

第一，制定集團公司統(tǒng)一的會計核算管理辦法。會計核算是財務(wù)管理的核心，只有會計核算體系得到有效管控，才能實現(xiàn)各公司協(xié)同發(fā)展，為集團財務(wù)信息化建設(shè)提供支持。因此集團公司要結(jié)合自身的實際情況，制定統(tǒng)一、規(guī)范的會計核算管理辦法，并根據(jù)會計準(zhǔn)則的變動進行及時的修改，最終保障系統(tǒng)會計科目體系的搭建和會計核算系統(tǒng)的運行。

第二，完善相應(yīng)的內(nèi)部控制管理制度。制定相應(yīng)的資金管理辦法、全面預(yù)算管理制度并持續(xù)優(yōu)化，并在其中對相應(yīng)模塊的使用予以規(guī)范，保障資金、預(yù)算等相關(guān)系統(tǒng)有序運行。

第三，制定相應(yīng)的信息系統(tǒng)管理辦法，保障系統(tǒng)的平穩(wěn)運行。如當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)故障時第一時間采取應(yīng)對措施，對系統(tǒng)違規(guī)操作的行為進行處罰，若系統(tǒng)平穩(wěn)運作則對相關(guān)主體予以正向激勵，提高各信息系統(tǒng)使用主體對系統(tǒng)運行的重視程度。

第四，各下屬公司針對自身使用的業(yè)務(wù)模塊，要根據(jù)集團公司的規(guī)定，結(jié)合自身管理要求，制定配套管理制度。

四、結(jié)論

綜上所述，集團公司的財務(wù)信息化建設(shè)是其發(fā)展的必然趨勢，可以提高集團財務(wù)管理水平和綜合競爭能力。但是，財務(wù)信息化建設(shè)工作十分復(fù)雜，需要集團公司能夠結(jié)合自身情況充分分析存在的問題并不斷優(yōu)化改進其中的不足，有效提高建設(shè)水平和效率，使其充分發(fā)揮為集團公司創(chuàng)造價值的功能。