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引言

施工企業(yè)的項目具有周期長，且需要大量投資等特點，不能正確的管理項目成本會造成資源浪費。當前動態(tài)成本管理，可以對于項目實施過程中的成本予以細化，實現(xiàn)項目執(zhí)行中成本有效控制，對比預算成本，及時了解差異且予以補救。對工程許多企業(yè)項目成本動態(tài)管理使用，充分了解資金使用情況，在減少項目實施過程中存在的不必要損耗，對資源有效整合。因此，針對項目動態(tài)成本控制研究，提出相應的動態(tài)管理建議，通過對施工企業(yè)成本管理方法制度，確定企業(yè)的目標成本及相應的監(jiān)管制度，實現(xiàn)施工企業(yè)全成本控制，同時，強化現(xiàn)場管理控制，使項目的成本動態(tài)管理水平得以提升，使項目進度加快，進而實現(xiàn)更好的管控效果。

一、工程施工企業(yè)的項目全過程動態(tài)成本管理概述

（一）工程施工企業(yè)的項目全過程動態(tài)成本管理

動態(tài)成本管理針對項目招標、簽訂、變更、結算等階段產(chǎn)生的成本進行控制，及時動態(tài)地反映企業(yè)的成本情況，發(fā)現(xiàn)實際、目標成本間存在的差異，通過預警使成本控制在預算控制中的合理范圍。隨著經(jīng)濟體制改革深化，工程作為施工企業(yè)的重要項目，預、決算作用明顯。依賴施工審查預決算，作為成本控制唯一路徑缺陷明顯，全過程動態(tài)成本管理能夠?qū)κ┕て髽I(yè)各環(huán)節(jié)成本進行有效控制，減少傳統(tǒng)成本控制過程中存在的缺陷。

（二）全過程動態(tài)成本管理在工程施工項目中的作用

工程施工企業(yè)全成本控制，對于企業(yè)來說是十分有效的成本控制方法，其是工程施工企業(yè)參與競爭的重要手段，也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，成為工程施工方其創(chuàng)造更多收益的關鍵。因此，施工企業(yè)在項目執(zhí)行過程中，對于項目全過程管理，其涉及成本控制項目多、面廣，因此成本管理對于施工企業(yè)有效管理是十分重要的，其對于管理也是十分重要的。

工程施工項目在執(zhí)行過程中，成本管理十分重要，以批準預算為基礎完成項目，需要企業(yè)借助成本計劃、預算等管理措施。項目成本管理需要對各環(huán)節(jié)管理，確保成本可以在預算范圍內(nèi)被使用，使項目達成且順利完工。但實際上，施工企業(yè)成本控制是全過程控制過程，在項目實施過程中，成本控制需要對各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用進行全過程管理，尤其是對于項目實施、竣工等方面，都需要以實現(xiàn)項目最大化為目標而實施。

（三）工程施工企業(yè)的項目全過程動態(tài)成本管理原則

1.全面管理原則

施工項目成本管理，需要在項目的全過程中予以體現(xiàn)。項目成本管理需要激發(fā)全員成本控制意識，通過全過程管理將成本控制理念落實。對于施工企業(yè)來說，其需要不斷樹立成本管理意識，提升員工基本意識，制定相應的考核標準，提升其成本控制有效性。

2.開源節(jié)流原則

工程施工企業(yè)想有效控制成本，要提高開源節(jié)流重視度，確保工程施工企業(yè)項目的盈利水平提升。目前，我國工程施工企業(yè)市場競爭激烈，工程施工企業(yè)想在激烈的競爭中占有一定的地位，必須建立良好的競爭實力，提高工程施工企業(yè)經(jīng)濟效益，因此，加強開源節(jié)流對工程施工企業(yè)各環(huán)節(jié)收支控制。要求工程施工企業(yè)工程項目施工中，充分掌握經(jīng)濟原則，合理控制成本，避免浪費現(xiàn)象，進而提高工程施工企業(yè)經(jīng)濟利潤。

3.動態(tài)控制原則

對于項目施工企業(yè)來說，其成本控制需要強調(diào)成本的動態(tài)管理與控制，在準備階段，需要對施工圖進行預算，對具體的內(nèi)容進行成本控制，對目標成本編制計劃控制方案，為項目后期的成本管理提供依據(jù)。當項目竣工時，企業(yè)需要對項成本的盈虧無法控制，其已成定局，即使存在偏差其中的問題也不能予以糾正，那么企業(yè)在對施工項目進行成本控制時，需要從各環(huán)節(jié)入手，實現(xiàn)動態(tài)成本控制。

二、工程施工企業(yè)的項目全過程動態(tài)成本管理——以某某工程為例

（一）某某工程成本管理現(xiàn)狀

某某工程成本管理中，目標管理及實際成本管理情況見表1。

表1 2020-136項目目標管理責任書登記表（單位：萬元）

以工程合同履行情況來看，整體目標成本較實際成本出現(xiàn)了超支的情況。實際超支情況如表2所示：

表2 項目成本對比表（單位：萬元）

從該工程成本管理數(shù)據(jù)來看，主要是由于直接費用中材料費、人工費及間接費并沒有節(jié)約，其主要原因在于臨時工管理混亂，成本管理不合理，造成企業(yè)項目出現(xiàn)了超預算成本，其中人工費及材料費用的超支比重最高，也是造成項目成本超支的主要原因，反映出該企業(yè)項目成本管理中存在問題需要解決。

（二）工程施工企業(yè)的項目成本管理問題

工程施工企業(yè)某工程成本管理過程中，需要與自身的實際情況相結合，選擇與之相適應的方式，才可以有效降低成本，獲得最大的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)行許多工程施工企業(yè)多采用定額核算為基礎，但其是由管理部門利用平均成本確定，其時效性不明確，存在與實際工程情況不符的狀態(tài)。工程施工企業(yè)對于項目中的成本核算方法選擇，需要關注成本核算理念，當前以滿足報表需求為依據(jù)的核算方式，并不能滿足當下實際項目需求。對于項目成本控制時，相關的核算人員需要重點進行費用總額度的分化，而當前并沒有將其分化到各環(huán)節(jié)中，未實現(xiàn)項目成本全過程監(jiān)管。當發(fā)現(xiàn)成本存在差異時，并不能確認存在的問題，也不能找到差異原因，可以利用相關措施加以改進。

（三）成本控制對象不明確，成本控制數(shù)據(jù)統(tǒng)計精度有待提升

該工程項目具有分期實施、周期長、影響因素多等特性，成本控制對象復雜，涉及目標歸集、成本分配等。當前許多項目成本核算只通過主觀意識判定對象，甚至為降低核算難度、提升效率，會簡化成本核算流程，成為項目成本核算時頻繁成本核算風險的重要原因，致使項目成本控制數(shù)據(jù)精度有待提升。施工企業(yè)在進行成本核算時，通常以粗放的方式進行預算，對于成本進行核算，實行現(xiàn)場成本分析，這樣導致項目成本管控并不具有獨立性，成本核算的功能被弱化，施工企業(yè)項目的成本很難在實際經(jīng)營中得以落實，對于成本控制的有效性、時效性及數(shù)據(jù)信息的精準度產(chǎn)生負面影響，致使施工企業(yè)成本信息失真。

（四）現(xiàn)場材料管控力度薄弱

從該工程成本管理數(shù)據(jù)來看，該項目實際超支主要是由于直接費用及間接費用出現(xiàn)的超支情況，而現(xiàn)場材料超支是其中主要超支的內(nèi)容之一。該工程雖然建立了材料限額管控制度，但施工項目編制預算從施工單位角度考慮的，放大工程量造成材料限額數(shù)偏大。從項目開工至竣工對現(xiàn)場實際材料使用量控制，現(xiàn)場施工變更均未考慮，故與現(xiàn)場發(fā)生量存在偏差原因：① 施工期間材料浪費，材料使用、截取尺寸控制不足，對可再利用的材料未再次利用?，F(xiàn)場管理人員對領取材料未有效登記、領料限制，造成現(xiàn)場材料浪費嚴重。對超限額材料再次采購，再次采購材料未實施超設計分析。② 雖根據(jù)造價占比分配管控材料，但無詳細細則指導現(xiàn)場施工，并沒有安排專人負責單個項目的領料簽字，造成工程現(xiàn)場材料管控力薄弱，材料浪費，甚至出現(xiàn)項目之間串領現(xiàn)象，而產(chǎn)生現(xiàn)場管理費用超計劃。施工過程中未合理挨近工期，導致材料周轉率沒有達合理范圍內(nèi)，施工過程中忽略現(xiàn)場成本管理體制，現(xiàn)場材料管控力度薄弱，引起直接費用增加。

三、工程施工企業(yè)的項目全過程動態(tài)成本管理建議

（一）制定成本管理方法確定目標成本

工程施工企業(yè)需要制定合理的項目成本管理方法，將成本管理、核算落實到位，將工程成本反映出來，加強成本管理方法構建，明確成本管理任務，合理預測、控制好成本費用支出，完善科學管理工作，落實到各施工隊，避免高耗費情況的產(chǎn)生，確保項目的順利完成，進而提高工程項目經(jīng)濟利潤。確定項目目標成本，使施工企業(yè)可以在項目執(zhí)行中成本目標得以明確，使相關人員可以清晰自身的崗位職責，構建成本管控目標，從實際出發(fā)確定成本控制目標，對比與分析實際差異，為未來項目的執(zhí)行創(chuàng)造必要的條件。

（二）制定監(jiān)督制度全面加強生產(chǎn)要素成本控制

工程施工企業(yè)需要針對項目，要全面加強生產(chǎn)要素成本控制，從材料、人工等要素入手，特別針對某項目中人工成本增長情況。成本管理人員要關注此項成本支出，減少人員工資費用不超出總成本固定比重，實行專項目專人用，在施工現(xiàn)場設置勞務打卡區(qū)進行考勤，確實做到不重復記工日。將剩余費用有效的應用在項目技術創(chuàng)新上，使項目執(zhí)行中人工成本得以節(jié)約。項目使用上是否需以招標方式采購，通過嚴格的檢驗、選擇與企業(yè)更加適合的供應商，對材料出入合理控制，避免浪費情況的產(chǎn)生，進而使項目質(zhì)量得以提升。工程施工企業(yè)需要制定監(jiān)督制度，制定人員節(jié)約監(jiān)督制度，保證節(jié)約制度落實到人，保證有詳細的賬目記錄，實際節(jié)約與效益有效連接。以成本節(jié)約、保證工程質(zhì)量為前提，不能盲目實現(xiàn)節(jié)約、設置一人多崗而忽略質(zhì)量，實現(xiàn)建設與管理的良好結合，事先做好現(xiàn)場審查，為工程爭取更多收益，保證工程質(zhì)量，推動工程進度。

（三）有效利用資源強化現(xiàn)場管理費的控制

完善材料限額管理制度，規(guī)范材料出入庫管理，控制材料使用量規(guī)避浪費。在工程施工企業(yè)項目實施過程中，存在材料損耗的現(xiàn)象，控制材料損耗對節(jié)約成本意義重大，要對現(xiàn)場管理中材料科學管理。通過建立限額規(guī)范材料使用量。在工程進行時，正確設置技術執(zhí)行涉及人力、材料等環(huán)節(jié)，對詳細工程特性流程，根據(jù)工程實際情況安排管理工作，對監(jiān)管人員漏工現(xiàn)象，優(yōu)化工程發(fā)生的其他問題，降低工程超預算投資，保證質(zhì)量降低成本。強化工程施工企業(yè)現(xiàn)場管理費用控制，現(xiàn)場管理費用決定工程建設，支出效果與效率影響總成本。因此，工程進行過程要關注工程技術指標、質(zhì)量執(zhí)行情況。對不合理操作而產(chǎn)生的額外成本支出，要結合影響工程質(zhì)量分析，做出防范工作，減少不必要的成本支出。也不能因為節(jié)約成本，而設置一人多崗現(xiàn)象，使得材料環(huán)節(jié)成本加劇上升，得不償失。

工程施工企業(yè)某工程需要針對性地對項目建立主要材料控制規(guī)定。工程施工企業(yè)某工程施工過程中需要對于現(xiàn)場的材料進行控制，對于進場的材料進行初次限額，同時，工程施工企業(yè)某工程施工過程中需要由總倉做好現(xiàn)場把控，進場材料不可能全部使用，對于廢棄材料設定標準，將可以使工程施工企業(yè)某工程中使用的棄用材料變廢為寶，根據(jù)某項目工程的現(xiàn)場情況，對于現(xiàn)場的材料進行合理利用，對于現(xiàn)場中存在的不符合質(zhì)量及規(guī)格材料，需要給予強制退場。同時，工程施工企業(yè)某工程施工過程中，材料的使用需要根據(jù)現(xiàn)場環(huán)境對現(xiàn)場使用的材料限額進行控制，避免材料大尺度下料產(chǎn)生多余廢料，對浪費的材料而產(chǎn)生的超限部分進行分析，分清責任界線，獎罰有責。

結語

在項目執(zhí)行過程中，施工企業(yè)需要強化成本動態(tài)管理，對于項目執(zhí)行過程中的成本實施全過程動態(tài)管理，可以提升企業(yè)成本管控水平，使項目實施前預算與項目實施中實際成本保持一致，滲透動態(tài)成本管理到全項目中，使動態(tài)管理發(fā)揮出應有的效用，提升項目管理綜合性，有效提升企業(yè)收益，穩(wěn)定市場占有率，提升其市場爭力。