吳琪琪

一、引言

員工持股計劃被認為是一種有效的激勵方法，是薪酬證券化的重要體現(xiàn)，員工持股計劃能夠使員工和公司保持利益一致。H 公司時隔十多年終于在2021年又一次實施大規(guī)模的與股權(quán)相關(guān)聯(lián)的激勵手段。與同行業(yè)其他企業(yè)相比，H 公司的股權(quán)激勵政策明顯存在滯后性。H 公司處于多元化轉(zhuǎn)型的階段，為了滿足轉(zhuǎn)型期間對于人才的需要，H 公司不斷調(diào)整員工持股計劃，希望與員工建立長久的利益關(guān)系，建立并完善長效激勵機制。然而，H 公司的員工持股計劃多次被質(zhì)疑是“利益輸送”，市場上的投資者認為其員工持股計劃并非是對員工的激勵，而是對高層管理者的激勵。本文以H公司為例，旨在探析H 公司實施員工持股計劃過程中存在的各種問題，并針對H 公司的現(xiàn)狀提出員工持股計劃優(yōu)化建議，為H 公司及類似企業(yè)提供借鑒。

二、文獻回顧

楊華領(lǐng)等認為員工持股計劃是一種利益分享機制，也是一種決策參與機制，員工通過持股計劃擁有本公司的股份，能夠參與到管理決策之中并享有企業(yè)發(fā)展所帶來的利益。當(dāng)前研究表明員工持股計劃能發(fā)揮員工“主人翁”意識，能夠激勵員工付出更多的努力并且愿意在團隊中共同協(xié)作，致力于提升企業(yè)績效，在降低企業(yè)違規(guī)風(fēng)險、促進企業(yè)創(chuàng)新上有明顯作用。然而，也有不少學(xué)者持相反的觀念，認為當(dāng)前的員工持股計劃存在“搭便車”現(xiàn)象，這會在很大程度上削減員工持股計劃的激勵作用。由此可見，學(xué)界對于員工持股計劃的激勵作用褒貶不一，如何控制干擾因素，使員工持股計劃發(fā)揮應(yīng)有的激勵效果是值得研究的問題。

三、H 公司員工持股計劃現(xiàn)狀及效果分析

1.H 公司員工持股計劃現(xiàn)狀

H 公司于1996年上市，是一家國際化家電企業(yè)，主營家用空調(diào)、中央空調(diào)等產(chǎn)品。H 公司第一期員工持股計劃于2021年推出；2022年，H公司調(diào)整一期的考核指標并推出第二期持股計劃。H 公司員工持股計劃的激勵對象不僅包括公司高層人員（董事、監(jiān)事、高管），還包括很多中基層員工，如中層干部及核心員工等。H 公司員工持股計劃的資金和股票來源比較單一，資金來源局限在員工合法薪酬及自籌資金，股票來源僅為公司回購股份。H 公司員工持股計劃的存續(xù)期為3年，鎖定期為12 個月。

H 公司員工持股計劃對于公司業(yè)績以及個人績效都有要求。公司績效考核指標按歸屬期設(shè)定，具體指標包括凈利率的增長情況和每股現(xiàn)金分紅。以2020年為基準，要求2021年凈利潤增長大于等于10 億元。2022年凈利潤增長大于等于20 億元，如果第一期沒有達到要求，那么兩年合計的凈利潤相較于2020年增長不低于30 億元，且2022年公司凈資產(chǎn)收益率大于等于22%。對于現(xiàn)金分紅，要求當(dāng)年每股現(xiàn)金分紅不低于2 元或現(xiàn)金分紅總額不低于當(dāng)年凈利潤的50%。

H 公司的個人績效考核是根據(jù)公司內(nèi)部的考核辦法執(zhí)行的，持有人要想獲得相應(yīng)的權(quán)益，就必須在個人績效考核等級評定中達到C 級及以上。具體來說，B 級及以上歸屬比例為100%，C 級為80%，D 級及以下為0。

2.H 公司員工持股計劃效果分析

（1）員工持股計劃市場反應(yīng)分析

2021年，即便H 公司順利推出員工持股計劃也擋不住股價下跌的趨勢，7月收盤時甚至創(chuàng)下了年度新低。H公司發(fā)布的首期員工持股計劃引發(fā)市場廣泛討論，投資者們認為H 公司這一行為存在“利益輸送”的嫌疑，是對H 公司董事長兼總裁自身的激勵，而不是對員工的激勵。這緣起H 公司的董事長兼總裁個人認購比例占首期員工持股計劃的27.68%，且績效考核標準較低。

（2）員工持股計劃效應(yīng)分析

由于新冠肺炎疫情暴發(fā)對H 公司造成了沖擊，2020較之于2019年營業(yè)收入與凈利潤下滑十分明顯，營業(yè)收入由2019年的2000 多億降至1700 多億，凈利潤由2019年的240 多億降至220 多億，增長率為負。但是2021 實施員工持股計劃后有所緩和，營業(yè)收入達到了1900 多億，增長率為11.24%?？赡苡腥藭|(zhì)疑這種緩和得益于疫情常態(tài)化的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，但是根據(jù)H 公司財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2019年較之于2018年，營業(yè)收入增長率、凈利潤等指標也有明顯下滑，2018年的營業(yè)收入增長率為33.33%，而2019年為0.24%，而凈利潤下降了15 億。這說明，不考慮新冠肺炎疫情的影響，H 公司營業(yè)情況本身也有了下滑傾向，但是員工持股計劃執(zhí)行后，這種傾向有所緩和。從這一分析上看，H 公司的員工持股計劃對于其營業(yè)收入是有一定效果的。

四、H 公司員工持股計劃在員工激勵上存在的問題分析

1.資金來源單一，壓力大于激勵

H 公司員工持股計劃單一的資金來源對于手頭并不充裕的員工而言是其參與到員工持股計劃的障礙。H 公司的員工想認購公司股份只能通過薪酬或者其他渠道自籌，籌集資金的難度會直接影響到員工持股的積極性。另外，即便是籌集到資金，員工持股計劃是一個長期的實施過程，獲得回報還存在一定時間差，員工使用薪酬或者借款認購公司股份極有可能增加員工的生活壓力，嚴重的話甚至?xí)绊懙秸９ぷ鳎粌H達不到預(yù)期激勵效果甚至可能降低員工的工作效率。

2.員工股權(quán)認購比例失當(dāng)，激勵效果失衡

H 公司的第一期員工持股計劃中，中層干部、核心員工所持股份遠遠低于董事、監(jiān)事及高級管理人員，該計劃對于普通員工的激勵效果甚微。第一期員工持股計劃中，H 公司董事兼總裁個人認購股數(shù)3000 萬股，在整個計劃中就占比近三分之一，董事、監(jiān)事、高級管理人員合計認購股數(shù)也僅僅占比三分之一，中層干部和核心員工人均認購比例僅0.006%。第二期員工持股計劃認識到了這一問題，表示管理干部、核心員工等人員的認購比例將達到97.47%。如此高的比例的確有助于激勵員工形成“主人翁”意識，但也存在影響公司決策的風(fēng)險。

3.鎖定期不合理，難以建立長期激勵機制

H 公司在首期員工持股計劃中要求員工持股計劃的參與者承諾并授權(quán)，在退休之前，不能將所持股份自行出售或者是將所持股份設(shè)定質(zhì)押，否則股份受益可能會被收回，由于期限過于長遠，許多員工持觀望態(tài)度，不敢認購公司股權(quán)，這不僅沒成為長期激勵機制的助力，反而成了其順利建立的阻力。

而第二期員工持股計劃中鎖定期為12 個月，這相對較短，員工難于與公司建立起長期的利益關(guān)系，他們只關(guān)注于企業(yè)短期收益，不利于長期激勵機制的建立，對員工的激勵效果具有時效性。

4.業(yè)績考核目標保守且單一，缺乏挑戰(zhàn)性

2022年H 公司對第一期員工持股計劃的業(yè)績考核指標進行了調(diào)整。調(diào)整前，2021年和2022年的考核凈利潤底線分別是244.0 億元和266.2 億元，而調(diào)整后分別為231.8 億元和241.8 億元，可以看出是有所下調(diào)的。而根據(jù)H 公司近幾年的凈利潤來看，這一考核目標似乎并不難達到，缺乏挑戰(zhàn)性。除此之外，H 公司員工持股計劃的業(yè)績考核指標設(shè)置較為單一，公司業(yè)績簡單地以凈利潤為考核指標，沒有很好地設(shè)置非財務(wù)指標，業(yè)績考核不夠全面。個人績效考核也比較單一，根據(jù)員工績效考核中的評定等級判定該員工是否有參與員工持股計劃的資格，達到C級便可參與其中，這樣的激勵措施僅對于C 級、D 級及以下的員工具有激勵作用，而對于C 級以上的員工而言，挑戰(zhàn)性不足。

五、H 公司員工持股計劃優(yōu)化建議

1.拓寬資金來源，緩解員工壓力

H 公司可以通過企業(yè)設(shè)置獎勵基金、大股東借款、擔(dān)保融資等方式為員工參與持股計劃清除障礙，同時，資金渠道的拓寬也能在一定程度上緩解員工認購股份的資金壓力，不僅解決了員工籌措資金的困難，也有利于提升員工參與的積極性。公司設(shè)置獎勵基金應(yīng)該根據(jù)崗位層級、崗位特點以及個人貢獻度合理設(shè)置獎勵基金的比例。另外，獎勵基金的總額也應(yīng)該根據(jù)公司收益情況而進行調(diào)整，體現(xiàn)利益共享的理念，加深員工“主人翁”意識。

2.調(diào)整認購比例，增強激勵效果

員工持股計劃應(yīng)該在保證正常決策的前提下更多地偏向于中低層核心員工，這樣才能使員工持股計劃發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。由于不同崗位對于公司的貢獻程度不同，H 公司應(yīng)該在差異化原則下設(shè)置比例，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、工資情況等綜合考慮該崗位的員工的認購比例，設(shè)置不同的持股限額標準，確保核心員工能夠占有足夠比例的股份。H 公司第二期員工持股計劃，中層干部、核心員工及技術(shù)專家等人員的認購比例將達到95%以上，這一行為是否立足于公司實際情況，是否具有科學(xué)性需要進一步考慮，否則會影響決策層決策以及影響H 公司內(nèi)部控制的有效性。H公司在設(shè)置比例時需要把握住度的要求，不能過于極端化。

3.長短期結(jié)合，實現(xiàn)長期激勵

長短期相結(jié)合的方式是指鎖定期與存續(xù)期相互配合，鎖定期若不宜太長，那么就適當(dāng)延長存續(xù)期，并根據(jù)存續(xù)期不同階段設(shè)置不同的解鎖比例和解鎖條件，在這樣的條件下，員工能根據(jù)個人情況解鎖和處理手上的股份，也有助于H 公司與員工建立長期的利益關(guān)系。長短期結(jié)合的方式不僅能留住公司核心人才，降低人員流失率，也可以對員工進行有效激勵。另外，長短期結(jié)合還可以是單期持股計劃與多期持股計劃的配合實施，使福利真正地惠及廣大員工。

4.設(shè)置多元化考核目標，賦予目標挑戰(zhàn)性

首先，H 公司的業(yè)績考核指標不應(yīng)該僅停留在凈利潤等財務(wù)指標這一方面，還應(yīng)該綜合考慮動態(tài)的市場環(huán)境、公司影響力、行業(yè)排名等情況，設(shè)置市場占有率、客戶美譽度等多元化的非財務(wù)指標。

在對于個人績效的考核上，H 公司應(yīng)該針對本身績效考核等級就比較高的員工設(shè)置激勵措施。如，考核評級高的員工有優(yōu)先參與權(quán)；達到某一等級可以免除因認購股權(quán)而借款的利息；評級越高獲得的獎勵基金越多等。