王 亞

（西安石油大學(xué)，陜西 西安 710065）

在競爭激烈的市場環(huán)境中，越來越多的管理者意識(shí)到企業(yè)發(fā)展的第一要素是人才，要想獲得競爭優(yōu)勢(shì)，必須有人才團(tuán)隊(duì)作為保障。因此，對(duì)于企業(yè)而言，建立能夠識(shí)別員工能力、激發(fā)員工潛能、帶動(dòng)員工工作熱情的績效評(píng)價(jià)體系是提升員工綜合素質(zhì)的關(guān)鍵。加油站將薪酬與員工的業(yè)績相結(jié)合，如何通過考核和獎(jiǎng)懲充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，是當(dāng)前我國石化企業(yè)改革面臨的一大挑戰(zhàn)。目前，我國加油站連鎖化已成為石油行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，其運(yùn)營模式的變化使其在自身運(yùn)營和人力資源管理需求方面有不同的變化，容易出現(xiàn)問題阻礙相關(guān)企業(yè)的發(fā)展。例如，員工績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性、績效考核結(jié)果缺乏時(shí)效性、績效考核體系缺乏透明公開等。因此，加油站應(yīng)建立和完善員工考核體系，充分發(fā)揮管理人員的領(lǐng)導(dǎo)作用，促進(jìn)石油企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

一、對(duì)員工實(shí)施績效管理的作用

績效管理是一種為實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定目的組織、計(jì)劃和使用資源的戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，可以將企業(yè)的工作任務(wù)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)劃分為不同的商業(yè)單元，再細(xì)分為不同的工作部門，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本的有效整合和優(yōu)化配置，提高企業(yè)的競爭力。員工績效考核本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員、人力資源中心引導(dǎo)、指導(dǎo)、培訓(xùn)員工，使之具備良好績效技能、能力，從而幫助員工拿到績效工資，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。同時(shí)，能夠提高員工專業(yè)素質(zhì)，挖掘員工自身潛力，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

加油站主要從事汽油、柴油、非石油等產(chǎn)品銷售，經(jīng)營業(yè)績和利潤都體現(xiàn)在日常零售中。因此，有效的績效管理不僅可以合理地劃分目標(biāo)和任務(wù)，也可以明確工作人員的職責(zé)，為管理人員的管理工作指明方向，有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)、健康發(fā)展。在加油站內(nèi)，員工績效管理體系具有一定的約束力，使部門和人員的工作更加規(guī)范，工作流程更加標(biāo)準(zhǔn)化，防止員工矛盾和安全事故的發(fā)生，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。一套行之有效的員工績效管理體系，既能讓員工建立切合實(shí)際的工作指標(biāo)，又能揭示企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，以便及時(shí)做出調(diào)整。

加油站經(jīng)營者通過員工溝通、績效訪談和反饋等方式，使員工與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致。員工績效能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，是一套有獎(jiǎng)勵(lì)功能的績效考核體系，可以培養(yǎng)員工的責(zé)任感和目標(biāo)意識(shí)，為其創(chuàng)造發(fā)展空間?？冃гu(píng)價(jià)是績效管理的關(guān)鍵部分，不僅可以提高員工組織的工作效率，還可以將績效評(píng)價(jià)與員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬分配、培訓(xùn)、員工發(fā)展等相結(jié)合，有助于企業(yè)在競爭中取勝，促進(jìn)企業(yè)的長期、健康發(fā)展。另外，企業(yè)文化必須通過各種管理手段來進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，通?？梢耘c績效管理體系、分配制度相融合。企業(yè)文化與績效管理相輔相成，良好的企業(yè)文化和企業(yè)管理對(duì)于提高企業(yè)的核心競爭力具有十分關(guān)鍵的意義。加油站內(nèi)實(shí)施獎(jiǎng)罰分明、優(yōu)勝劣汰管理是企業(yè)管理的核心，在企業(yè)內(nèi)部形成長期的績效激勵(lì)體系，才能形成良性的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。

二、加油站員工績效評(píng)價(jià)體系概述

各地加油站將根據(jù)加油站數(shù)量和從業(yè)人員數(shù)量制定“星級(jí)晉升”機(jī)制，將加油站的“星級(jí)”分為“從業(yè)人員”和“管理人員”。此外，企業(yè)還設(shè)置了“業(yè)績限額”，對(duì)業(yè)績達(dá)標(biāo)的員工頒發(fā)“進(jìn)步獎(jiǎng)”，達(dá)不到目標(biāo)的將給予百分比業(yè)績處罰。目前，我國在建立加油站員工績效評(píng)價(jià)體系時(shí)，主要是基于激勵(lì)和加油站的星級(jí)評(píng)定對(duì)其進(jìn)行考核，一般將員工工資的1/5作為獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于那些超過銷售目標(biāo)的人將得到一定的額外激勵(lì)。加油站內(nèi)常采用月度考核的方式，結(jié)合加油站的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營理念進(jìn)行考核，以科學(xué)的評(píng)分系統(tǒng)來進(jìn)行評(píng)分，根據(jù)工作人員的業(yè)績給予適當(dāng)?shù)丶臃只蚩鄯?。加油站?nèi)的工作量可以根據(jù)“加槍”來判斷，每月或每年對(duì)員工“加槍”數(shù)量進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)。加油站內(nèi)需要設(shè)置合理的競聘機(jī)制，對(duì)員工進(jìn)行一定的抽查考核，這樣能充分地反映員工的工作狀態(tài)。另外，加油站的員工收入是由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成的，加油站應(yīng)對(duì)工作努力和銷售能手進(jìn)行分等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)等級(jí)給予相應(yīng)獎(jiǎng)懲。

三、加油站員工績效考核管理中存在的問題

（一）管理理念存在偏差

績效管理不等于績效考核，從PDCA模型的角度來看，企業(yè)的績效評(píng)價(jià)只是企業(yè)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。從企業(yè)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)再到所有加油站員工，對(duì)加油站績效評(píng)價(jià)的認(rèn)知都不完整，78%的人將其視為一種績效管理。在績效考核的實(shí)施過程中，管理者與員工之間的溝通和反饋很少，70%的人將其視為“找茬”，導(dǎo)致績效管理缺乏系統(tǒng)性，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不相結(jié)合。另外，企業(yè)高層不重視對(duì)員工的績效考核，雖然設(shè)立了評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，但忽視了對(duì)其業(yè)績的評(píng)價(jià)，績效評(píng)價(jià)只是走過場。雖然加油站企業(yè)設(shè)有門市部、安質(zhì)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部等多個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、安全管理、資金管理、員工薪酬管理等工作，但各部門各司其職，考核結(jié)果只報(bào)備給企業(yè)經(jīng)理，對(duì)員工維護(hù)不起作用。部分加油站績效考核工作目標(biāo)不明確，甚至是為了完成考核任務(wù)而考核，沒有實(shí)際的價(jià)值意義，難以保證每月開展一次綜合考評(píng)，無法提升加油站管理水平。另外，在制定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，經(jīng)營者沒有明確的任務(wù)目標(biāo)，沒有做到提前設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，經(jīng)營管理者對(duì)績效考核結(jié)果的依賴較少，對(duì)企業(yè)績效的認(rèn)識(shí)不充分，導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)價(jià)值目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

（二）考核評(píng)價(jià)指標(biāo)不合理

一般情況下，加油站會(huì)根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，但部分加油站的考核評(píng)價(jià)內(nèi)容過于簡單，沒有考慮到員工的真實(shí)情況，導(dǎo)致員工應(yīng)對(duì)能力不足。目前，企業(yè)采取的工資和績效考核方式比較陳舊和單一，不能充分體現(xiàn)員工的敬業(yè)精神，難以激發(fā)員工的工作熱情?？己酥笜?biāo)是否科學(xué)、合理，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度和有效性有直接影響，不同的工作崗位應(yīng)設(shè)有不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)。在現(xiàn)行的績效評(píng)價(jià)體系下，員工對(duì)其存在一定的質(zhì)疑，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置存在一定的缺陷，甚至有60%的員工績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。部分企業(yè)對(duì)加油站員工的評(píng)價(jià)并不因工作差異而不同，站長、保管員、加油員的考核指標(biāo)全部統(tǒng)一。站長是加油站的主要負(fù)責(zé)人，全方位管理加油站的工作，其工作和員工不一樣，工作重心也不一樣。同時(shí)，對(duì)加油站工作人員的考評(píng)與非油品、IC卡相結(jié)合，而發(fā)卡員、非油品人員的考核與加油站經(jīng)營管理無關(guān)，導(dǎo)致非油品人員和持卡人的觀念淡薄，甚至成為加油站的獨(dú)立個(gè)體，這樣的設(shè)置會(huì)給加油工人帶來不公平感，也讓加油站全體員工管理難以統(tǒng)一。另外，65%的企業(yè)員工對(duì)營業(yè)部的監(jiān)督工作不滿意，認(rèn)為評(píng)價(jià)考核只是走過場。部分地區(qū)有300多座加油站，零售部每個(gè)月都會(huì)對(duì)加油站進(jìn)行隨機(jī)抽樣，其余未檢測(cè)的站點(diǎn)都是根據(jù)員工的感受進(jìn)行評(píng)分，員工很難根據(jù)自己的喜好評(píng)分，從而造成一種看似人性化的管理，結(jié)果卻不公平，讓加油站工作人員難以信服。

（三）考核結(jié)果缺乏反饋

加油站管理領(lǐng)導(dǎo)和員工的談話主要是對(duì)過去工作的總結(jié)和對(duì)未來工作的展望。但是，由于績效評(píng)價(jià)的結(jié)果不能完全公開，很多員工對(duì)評(píng)價(jià)的效果并不清楚，因此，無法確定自己的工作目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)于工作中遇到的問題也沒有辦法投訴和有效處理。此外，企業(yè)對(duì)員工的績效考核往往只是一種形式，其目的是應(yīng)付檢查，這與最初的績效考核目標(biāo)背道而馳?？冃гu(píng)價(jià)是衡量員工工作行為、工作業(yè)績的重要指標(biāo)，但不少加油站只公布績效考核結(jié)果，不公布績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)考核體系的公開透明，導(dǎo)致員工對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不清，對(duì)績效考核的真實(shí)性存在質(zhì)疑。這種情況不僅使員工感到困惑，難以確定其工作的具體目的，而且削弱了績效考核的權(quán)威性，最終影響員工對(duì)其單位的信任。

四、加油站員工績效考核體系的完善策略

（一）制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

目前，部分單位加油站員工績效考核不規(guī)范、不全面、不負(fù)責(zé)，員工的工作業(yè)績由站長主觀決定，嚴(yán)重影響了績效考核的有效性和員工的積極性。工作績效評(píng)價(jià)的過程一般應(yīng)包括評(píng)價(jià)方案、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)評(píng)價(jià)資料的收集、評(píng)價(jià)分析、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用等。實(shí)踐中應(yīng)將考核方案以文字形式表述，包括考核的目的、對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間、方式等，使考核目標(biāo)明確；考核方法應(yīng)注重絕對(duì)與相對(duì)的綜合，既要統(tǒng)一又要客觀評(píng)價(jià)，應(yīng)通過同站工作人員之間的比較來評(píng)價(jià)；考核內(nèi)容設(shè)置要準(zhǔn)確具體，主要從考勤、交接班、檢查、各種記錄和評(píng)價(jià)細(xì)則等方面進(jìn)行。加油站主管根據(jù)上述信息，按照評(píng)價(jià)方案和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，盡可能地量化考核標(biāo)準(zhǔn)，再確定各項(xiàng)指標(biāo)的構(gòu)成要素。綜合評(píng)價(jià)可分為營業(yè)收入和管理兩個(gè)主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，營業(yè)收入分為成本控制和成品油零售額兩個(gè)方面，均要納入評(píng)價(jià)體系。在考核指標(biāo)中，石油產(chǎn)品質(zhì)量抽查比例為8%，而安全評(píng)價(jià)指標(biāo)為20%，要注重員工工作的安全知識(shí)培訓(xùn)，提高員工安全意識(shí)?？己送瓿珊螅?0分以上的人不僅表現(xiàn)出突出的工作業(yè)績，還表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)精神和工作熱情；得分在80～90分的人也是優(yōu)秀的，能和他人很好地溝通相處，這一分值的占比人數(shù)最多；60～80分的勞動(dòng)者平日工作表現(xiàn)較差，不強(qiáng)調(diào)集體精神，應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)其上進(jìn)心和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；60分以下的是低水平、不稱職的工作人員，要對(duì)其進(jìn)行教育批評(píng)、培訓(xùn)，對(duì)屢教不改的需要予以處罰。

（二）選擇合理的績效考核方法

目前，在我國企業(yè)中實(shí)施的各種考核方法中，有許多不同類型評(píng)價(jià)考核方法，每種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不同。經(jīng)營者要結(jié)合加油站自身實(shí)際經(jīng)營情況而選擇和創(chuàng)新考核方法，不能盲目照搬其他企業(yè)的考核評(píng)價(jià)方法。部分經(jīng)營者將KPI指標(biāo)作為主要的評(píng)價(jià)手段，并將其應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部管理中。KPI考核以月為單位，一年為一個(gè)周期，月考要在第一個(gè)月的前三天內(nèi)進(jìn)行，滿足員工的薪酬需求。OEC的績效考核辦法是在加油站設(shè)置“3E”日清表，對(duì)其日常工作進(jìn)行考核。同時(shí)，優(yōu)化評(píng)價(jià)目標(biāo)，根據(jù)現(xiàn)有人員和崗位冗余情況進(jìn)行崗位設(shè)置，精簡人員，提高在職人員的工作效率。根據(jù)加油站成品油銷量，可以估算出目前的用工數(shù)量，3000噸以內(nèi)設(shè)置4個(gè)崗位，3000～4000噸設(shè)置6個(gè)崗位，4000～7000噸有8～9個(gè)崗位，7000噸以上的可以多安排一些員工。此外，績效考核的重點(diǎn)是通過對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)估，管理者可以獲得更多關(guān)于員工的信息，有助于管理者的管理?？冃гu(píng)價(jià)的結(jié)果可以運(yùn)用到工資和分紅的發(fā)放中，讓員工獲得更多的勞動(dòng)報(bào)酬，為有能力的員工提供晉升空間。

（三）建立多元化的薪酬分配制度

加油站管理者應(yīng)從多種角度來進(jìn)行員工績效考核，構(gòu)建多元化的收入分配體系，更好地滿足不同地區(qū)人力資源管理的需求。管理人員應(yīng)加強(qiáng)員工績效考核體系的可操作性和實(shí)用性，強(qiáng)化績效考核的激勵(lì)作用，促進(jìn)加油站經(jīng)營健康發(fā)展。為確?？冃Э荚u(píng)效果，需要全面了解各加油站區(qū)域的具體情況，了解員工在工作中的需求和工作感受。管理者可以在一定程度上提出“上封頂、下保底”的收入分配方式，尤其是在人流量少、人口少的地區(qū)，根據(jù)客觀影響因素，取消績效考核中的“前期比較數(shù)”部分，減少對(duì)基礎(chǔ)工作的審核，維護(hù)員工的收益，使得員工產(chǎn)生一定的崗位責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，經(jīng)營者也可以制定“上不封頂、不保底”的收入分配模式，對(duì)于車流密集、加油需求大、市場穩(wěn)定地區(qū)的加油站，要明確規(guī)定員工工作計(jì)劃，細(xì)化考核工作依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)，從而激發(fā)員工工作積極性，提升加油站員工服務(wù)水平。在此期間，經(jīng)營者要充分地認(rèn)識(shí)到當(dāng)前油品市場的大幅波動(dòng)和外部因素的影響，確定最低工資的保障基數(shù)，保證員工的基本工資，進(jìn)而制定“上不封頂”的績效激勵(lì)機(jī)制。

五、結(jié)語

當(dāng)前，傳統(tǒng)的員工績效考核體系已不能滿足日益發(fā)展的加油站經(jīng)營管理的需要。因此，各級(jí)加油站管理者應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念，形成科學(xué)的管理理念，制定能夠有效激發(fā)員工積極性、調(diào)動(dòng)員工工作動(dòng)力的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。加油站管理人員要在科學(xué)合理、公開透明的績效考核體系的基礎(chǔ)上，切實(shí)落實(shí)和執(zhí)行各項(xiàng)制度，加強(qiáng)制度執(zhí)行力度和監(jiān)督力度，提升績效考核效能，充分發(fā)揮績效考核制度的激勵(lì)作用。