張慶龍（博士生導師），方漢林

一、中外企業(yè)司庫管理發(fā)展概況

在全球經濟一體化的發(fā)展過程中，企業(yè)集團通過跨國經營融入全球化市場，開辟了一條做大做強的快車道，反過來也促進了經濟全球化的發(fā)展?？鐕洜I模式下，集團企業(yè)的經營范圍擴展至全球，面臨的外部環(huán)境更加不穩(wěn)定和復雜，企業(yè)集團的組織架構和管理模式也發(fā)生了相應的變革。不確定環(huán)境給集團的金融資源配置、資金風險管控帶來了較多困難。資金管理水平對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施具有深刻的影響，可以說是企業(yè)生存與發(fā)展的重要基礎條件，傳統(tǒng)的以現(xiàn)金管理為內涵的資金管理認知已無法為跨國經營提供決策支持。

20世紀60年代，國外跨國公司開始探索利用司庫對企業(yè)金融資源進行管理，推動企業(yè)實現(xiàn)各類資源的有效整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)資金的集中管控，鞏固和提升競爭優(yōu)勢，提高財務管理服務于集團戰(zhàn)略、促進戰(zhàn)略落地的能力。20世紀70年代，美國經濟受次貸危機的影響產生衰退跡象，金融機構的監(jiān)管開始放開，司庫管理的功能在金融市場自由化與貨幣市場迅速發(fā)展的背景下顯得尤為重要。出于重要性考慮，司庫這一組織開始獨立出來，從隸屬于會計部門演變成與會計部門平行設置。此時，相應的行業(yè)協(xié)會組織包括英國企業(yè)司庫協(xié)會（ACT）、美國的國家現(xiàn)金管理協(xié)會（原NCCMA，現(xiàn)AFP）相繼成立，作為一種職業(yè)開始在歐美流行。20世紀90年代至今，西方發(fā)達國家的企業(yè)建立的司庫管理體系不斷優(yōu)化，日趨成熟的全球司庫中心與區(qū)域性的司庫管理中心開始發(fā)揮以戰(zhàn)略為導向的資金集中管理和資源配置功能，經營和操作層面的功能逐漸減少。通過信息化、數(shù)字化建立起來的集團司庫管理數(shù)字平臺通過收集資金交易的信息流與業(yè)務流、資金流相互協(xié)同，通過建模技術、多層次分析實現(xiàn)決策支持。并且，隨著新技術的加持和賦能，司庫管理系統(tǒng)還在不斷發(fā)展進化。

雖然司庫在我國古代就有所記載，但直到20世紀末才出現(xiàn)真正現(xiàn)代意義上的司庫，并且按照發(fā)展歷程，可以將其劃分為資金歸集、結算中心、財務公司再到財務公司司庫化這幾個階段。1987年，中國人民銀行批準設立的東風汽車工業(yè)財務公司，為我國第一家財務公司，標志著我國司庫管理的萌芽。促進內部資金融通、推動產業(yè)結構調整是財務公司的兩大重要職責，從而提升企業(yè)整體競爭力。回顧歷史，財務公司是在防范金融風險、承擔經營壓力、尋求優(yōu)化提升中發(fā)展起來的?，F(xiàn)在，財務公司規(guī)模增長速度減緩，發(fā)展勢頭逐漸趨于緩和，行業(yè)已經由高速增長的規(guī)模擴張發(fā)展階段進入比較成熟的平穩(wěn)發(fā)展階段，發(fā)展瓶頸開始出現(xiàn)。尤其是受利率市場化改革的影響，財務公司風險管理模式發(fā)生重大變化，利潤空間受擠壓明顯，市場競爭更為激烈，此時財務公司亟需向司庫管理模式轉型。

2004年，東風汽車開始探索資金集中管控，成立了繼國內第一家財務公司后的第一個大型企業(yè)司庫管理建設項目。但是，由于政府監(jiān)管政策尚未完全放開，并且財務管理的重點長期以來都放在財務會計上，存在一定的管理思維定式，因此司庫管理的理念無論是在政府監(jiān)管方還是企業(yè)集團中，都沒有得到重視和廣泛接受，部分企業(yè)集團仍處于探索和嘗試階段。當前，我國經濟正迅速融入世界經濟中，參與度不斷提升，對世界經濟增長的貢獻也越來越大。隨著國內經濟結構的變革以及國內企業(yè)高質量發(fā)展的要求逐漸提高，大型跨國企業(yè)集團正積極落實“走出去”戰(zhàn)略，通過海外并購、在海外設立分支機構、參與海外工程建設等方式不斷深化國際化程度。隨著不確定性的加劇，世界進入了烏卡時代（VUCA），國際競爭加劇，全球經濟環(huán)境難以預料，跨國公司資金管理面臨著比以前更加復雜的外部環(huán)境，流動性、匯率、利率等風險都更加明顯。為了實現(xiàn)國際化發(fā)展目標，國內企業(yè)集團必須對如何充分利用全球金融資源進行合理規(guī)劃，并且面對日益增長的金融風險采取有效的識別、量化、規(guī)避和防范措施。

2008年全球性金融危機爆發(fā)，給跨國企業(yè)集團敲響了警鐘，企業(yè)必須進一步提高資金的管控、經營能力以及風險防范能力。不得不承認，我國跨國企業(yè)集團與海外跨國企業(yè)集團的金融資源管理水平相比還存在較大差距，資金結算、投融資、風險管理等能力還需要不斷改進和完善。此時，隨著金融市場體系逐漸成熟，企業(yè)信息技術應用不斷深化，司庫管理有著豐富的管理內涵，作為一種新型資金集中管理模式逐漸成熟和完善[1]，能夠顯著提高管理效益、增加企業(yè)價值，受到國內企業(yè)集團的推崇和仿效。此時，財務公司逐漸承擔起計劃和管理集團整體資金的職能，開始從服務和管理兩個角度履行司庫職能，同時其職能還在不斷延伸。財務公司將自身納入企業(yè)司庫管理體系建設的整體規(guī)劃中，并努力提升運作效率和管理能力，有助于實現(xiàn)集團資金池的功能?！笆奈濉逼陂g，受新冠肺炎疫情及逆全球化的不穩(wěn)定因素影響，在政府的主導下，我國企業(yè)面臨著穩(wěn)增長、防風險的主基調，堅決有力防范化解各類風險、控制好資產負債率、加快建設世界一流企業(yè)等成為大型企業(yè)集團面臨的主要任務。此時，推進司庫管理體系建設更顯迫切。但是，不同的金融市場背景、監(jiān)管環(huán)境、企業(yè)發(fā)展需求孕育出了不同的司庫管理目標和模式。我國企業(yè)司庫管理與國外跨國企業(yè)相比具有一定的差異。分析其中的差異，通過學習并吸收先進司庫管理模式的建設經驗，有利于加深對企業(yè)司庫管理的全面認知，加快建設符合我國國情、具有中國特色的企業(yè)司庫管理體系。

二、中外企業(yè)司庫管理差異分析

1.司庫產生的背景與監(jiān)管環(huán)境差異。國外司庫的產生與發(fā)展受企業(yè)內部業(yè)務發(fā)展需求和外部市場環(huán)境沖擊的雙重作用。

（1）從內部來看，國外跨國企業(yè)集團司庫主要是在激烈的市場競爭中為了加快商品流通、促進商品銷售而設立的，本質上是幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)業(yè)務目標的一種手段。這類司庫一般依附于制造廠商，主要在銷售或消費環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。例如，GE Capital Service（通用資本服務公司）最初成立的目的就是幫助電器經銷商促銷GE（通用電氣公司）生產的冰箱、電爐等電器產品。此外，企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模也是司庫體系建立的重要背景因素。

（2）從外部來看，根據(jù)新制度經濟學的觀點，外界環(huán)境的變化是新制度產生與發(fā)展的重要前提條件。面對整體金融市場環(huán)境的變化，司庫開始逐漸衍生出更多職能。伴隨著全球資本和貨幣市場的波動，跨國企業(yè)集團利用司庫管理體系進行頭寸管理、融資管理、金融機構關系管理，以此來減少市場波動帶來的損失。20世紀80年代后，西方國家金融市場的開放為金融發(fā)展帶來了契機，司庫管理所實現(xiàn)的功能類型開始向外拓展，例如現(xiàn)金流預測、現(xiàn)金持有水平優(yōu)化、投資管理、并購、年金、保險、市場和報表風險管理等。20世紀末，流程再造的興起進一步帶來了司庫管理的流程和組織變革，分散的司庫管理職能集中起來，釋放更多的組織資源以進行金融資源的管理與配置工作，司庫成為獨立運營的專業(yè)機構，而不再隸屬于原先的會計部門。從監(jiān)管環(huán)境來看，西方發(fā)達經濟體的金融市場較為成熟，金融政策限制相對較少，具備比較完善的司庫支撐體系與運作配套。不僅如此，越發(fā)達的金融市場具有越豐富的金融工具和金融產品，也就能夠催生出更豐富的司庫服務職能。因此，層次豐富、結構完善的監(jiān)管規(guī)范與強大的市場功能使得市場這只“看不見的手”能充分發(fā)揮調控作用，從而更好地體現(xiàn)出司庫的價值。國外企業(yè)的司庫常常作為內部職能部門或附屬機構，其運營過程也相應地被視為企業(yè)的自主商業(yè)決策。在這一監(jiān)管理念下，司庫提供的金融服務被看作是企業(yè)集團的內部管理，即使存在金融風險也是企業(yè)內部經營風險的一部分，理應由企業(yè)集團自行承擔，并且這些風險可以由企業(yè)集團通過內部機制予以規(guī)避，不會造成實質性的外部風險，所以相比于銀行機構，其受到的監(jiān)管更少。

我國的企業(yè)集團司庫建設是政府主導型的發(fā)展模式，其產生和發(fā)展帶有更強的政策性。在高度集中的計劃經濟時期，我國就采用了完全型的資金管理制度，與西方國家的個別型資金管理制度存在顯著差異。即使是改革開放后發(fā)展起來的財務公司也是以行政主導的方式建立的。只有在政策指引下的強制性制度變革，才能實現(xiàn)短期內財務公司的大規(guī)模批準和設立。由此可見，財務公司的建設發(fā)展很大程度上是依靠政府法令引起的強制性的制度變遷。此后，政策導向性、階段性也成為財務公司的明顯特征。由于我國尚未全面開放金融體系，金融市場還處于發(fā)展階段，真正實現(xiàn)司庫管理的企業(yè)集團仍占少數(shù)。相對而言，企業(yè)更傾向于通過財務公司履行類似司庫的職能。由于主體的特殊性，我國財務公司作為非銀行金融機構受到的金融監(jiān)管更加嚴厲，需要取得相應的牌照資質才能從事相關業(yè)務。但由于銀保監(jiān)會對其進行全面的業(yè)務引導和管理并進行監(jiān)督和稽核，導致其無法充分發(fā)揮司庫職能。例如，由于受到跨境現(xiàn)金流動的限制以及貨幣管制，我國跨國企業(yè)集團建立的司庫無法像國外跨國公司一樣設置不同幣種的資金池，需要借助監(jiān)管部門的特定政策或業(yè)務資質實現(xiàn)境內外人民幣、外幣資金池的統(tǒng)籌，難以達到境內外沉淀資金的最優(yōu)使用目標。

當然也應當看到，正是在監(jiān)管部門的大力支持下，我國跨國企業(yè)集團才得以不斷探索、創(chuàng)新，為更多企業(yè)集團所認識和接受。在全面深化改革、進一步擴大開放的宏觀背景下，金融監(jiān)管部門、金融機構、企業(yè)等主體正在探索符合我國新發(fā)展階段的資金管理模式，處于“走出去”過程中的我國企業(yè)國際競爭力不斷增強，金融市場正逐漸規(guī)范，更好地支持了實體經濟的發(fā)展。未來，司庫管理將成為增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力、風險抵御能力和核心競爭能力以培育世界一流企業(yè)的重要突破口之一。

2.司庫部門組織架構設置與實施平臺差異。從資金管理部門的設置看，成立司庫管理部門是大型企業(yè)集團的常見做法，在組織架構上其與會計部門平行。企業(yè)集團單設司庫管理部門，或是將司庫作為總部職能部門，或是作為獨立法人單位、分支機構，集中統(tǒng)一管理集團資金，呈現(xiàn)出垂直管理特征。例如，GE利用統(tǒng)一、垂直管理的司庫平臺，對集團所有的資金業(yè)務進行統(tǒng)籌管理，包括收支結算、現(xiàn)金池、投融資業(yè)務等，各級司庫都受企業(yè)集團集中管理，與相應業(yè)務板塊保持獨立。

一直以來，我國企業(yè)的財務部門更偏向于“會計思維”而非“金融思維”，財務管理實際上是以會計核算、預算編制等內容為主，資金管理和司庫管理并沒有得到應有的重視。受政府主導的監(jiān)管政策影響，國內跨國企業(yè)集團在設立司庫時往往關注境內、境外兩方面的監(jiān)管因素，具體的形式取決于國內外監(jiān)管與集團自身情況。中央或地方國有跨國企業(yè)集團的資金管理體系通常由集團總部職能部門和各下屬單位資金管理部門組成，但下屬單位仍保持對資金管理部門的管理和控制，這種模式被稱為“虛擬司庫”。如中國石油的司庫管理架構采用的便是以集團資金部為管理主體、集團資金部與成員企業(yè)資金部門共同作為運營主體。在具體的組織架構設計上，由于在集團層面財務組織架構里沒有專門設置司庫部門，造成司庫的職能在集團呈現(xiàn)的形式就是分散、不統(tǒng)一的。雖然財務公司資金管理相對集中，但由于受到外部監(jiān)管政策和二級子公司法人地位的影響，整個司庫管理的職能難以真正發(fā)揮出來。

除了司庫組織架構的設置，選擇一定的實施平臺也是跨國企業(yè)實施司庫管理的有效途徑。國外跨國企業(yè)的司庫實施平臺多種多樣，包括建立法人實體、成立共享服務中心、建立支付工廠等功能中心和國際司庫中心等。司庫實施平臺是綜合考慮了金融監(jiān)管政策、運作效率、成本費用、管控能力等諸多因素后成立的。例如：在不允許凈額結算的國家或地區(qū)，企業(yè)傾向于成立內部銀行而非支付工廠或共享服務中心；如果跨國企業(yè)擁有大量境外業(yè)務，則其更適合在某區(qū)域金融中心城市設立內部銀行或國際司庫中心。上述平臺在我國跨國企業(yè)中均有應用，但我國企業(yè)更傾向于通過成立財務公司實現(xiàn)司庫管理功能。事實上，我國企業(yè)建立的財務公司融合了現(xiàn)金池、共享服務中心、支付中心、國際司庫中心、內部銀行等功能，是一個獨立的法人機構，它借助專業(yè)化的人才團隊，獲取相應的金融牌照，凸顯出司庫管理的職能設計和業(yè)務范圍特征，能夠滿足不同條件下企業(yè)司庫管理的要求，成為集團企業(yè)實現(xiàn)司庫功能的首選[2]。數(shù)據(jù)顯示，我國跨國企業(yè)集團按照海外資產排名，前20名中有80%是通過財務公司履行司庫管理職能的。在目前的組織架構下，財務公司需要獲得集團總部的更多職能授權，才可以實現(xiàn)更加統(tǒng)一、有效的司庫管理。

3.司庫管理發(fā)展階段與職能差異。王巖玲等[2]將國外司庫的發(fā)展歷程分為司庫1.0版、司庫2.0版和司庫3.0版，Polak等[3]進一步提出了司庫4.0的概念。司庫1.0版主要通過人工、分散的方式運營，工作方式和內容相對零散、簡單、不成體系。隨著信息技術的發(fā)展，司庫2.0版建立起了司庫管理系統(tǒng)（TMS），通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)收支結算等基礎功能的集中管理。隨著各類新一代數(shù)字技術在資金管理中的應用，其進一步發(fā)展到司庫3.0版。這一階段，司庫管理承擔起集團財務轉型的重要任務，強調與業(yè)務部門、財務共享服務中心通力合作，并且利用數(shù)字技術拓展經濟與金融的邊界，使司庫逐漸發(fā)展為一種平臺范式，在開放的生態(tài)中提供金融支持服務。進入司庫4.0階段后，司庫管理最重要的將是關注新的金融法規(guī)、信息技術的發(fā)展以及全球化的業(yè)務運營方法，實現(xiàn)更高程度的自動化和集中化，提供更多的自動分析報告，關注內部控制以及整合性的多功能IT解決方案。

國外進入現(xiàn)代司庫管理的時間較早，經過長時間的發(fā)展后已經從傳統(tǒng)的現(xiàn)金管理逐漸升級，拓展出更加具有戰(zhàn)略性、價值性的高級司庫職能。目前，司庫管理整體職能涵蓋現(xiàn)金及流動性、營運資金、投融資、風險管理、金融機構關系管理以及決策支持六大模塊。特別是隨著信息技術的發(fā)展，司庫在數(shù)字化時代賦能企業(yè)戰(zhàn)略決策的職能逐漸突出。傳統(tǒng)的司庫管理呈現(xiàn)出明顯的“金字塔形”職能分布，底層超過八成的部門設置和人力資源投入基礎操作性的工作中，而從事更高價值的資金業(yè)務分析、戰(zhàn)略決策支持工作的只有不到兩成。相比而言，更加先進成熟的司庫管理職能呈現(xiàn)出“倒金字塔”的結構，從事事務性工作的占20%，分析型工作的占30%，高達50%的資源都投入資金管理決策和戰(zhàn)略分析中?？傮w而言，國外司庫的管理職能較為全面，價值創(chuàng)造能力較強。

對于我國企業(yè)而言，司庫管理體系建設的起步相對較晚，主要以資金集中管理為起點，逐漸發(fā)展成為財務公司，并基于財務公司進行司庫化職能的擴展[1]?？傮w而言，我國大多數(shù)進行司庫管理的企業(yè)目前仍處于發(fā)展初期，正在由司庫2.0向司庫3.0邁進。未來，功能更加健全的司庫3.0和更加智能化的司庫4.0是企業(yè)建設司庫管理體系的主要方向。由于我國企業(yè)司庫管理的理念尚在普及和推廣階段，企業(yè)對司庫管理職能的認識還比較簡單和片面。作為當前我國企業(yè)集團司庫最佳平臺的財務公司雖然已實現(xiàn)部分司庫功能，但絕大多數(shù)仍集中在傳統(tǒng)的資金管理功能如收支、結算、存貸款等，偏重于交易業(yè)務服務和流動性管理，對于更強大的金融資源配置以及決策支持功能發(fā)揮仍較有限。不僅如此，受金融政策管制、金融配套服務不完備的影響，許多司庫管理的基本職能在我國財務公司中仍得不到很好的發(fā)揮，特別是部分實現(xiàn)金融資源價值的功能仍然受到限制。在經濟發(fā)展、金融環(huán)境和國際競爭的多重壓力下，監(jiān)管方、金融機構和企業(yè)都應通過制度設計、模式創(chuàng)新等方式，充分挖掘財務公司的平臺優(yōu)勢，強化財務公司的司庫功能，實現(xiàn)財務公司從“交易家”“管控家”向“金融家”“戰(zhàn)略家”的角色轉變和價值升維。

4.從事司庫管理人才儲備上的差異。在國外，司庫是一種職業(yè)，從事司庫的專業(yè)人員應具備履行職責所需要的專業(yè)勝任能力。對此，英國ACT認為司庫工作的重點在于現(xiàn)金、市場和風險，合格司庫管理的從業(yè)人員應該具備相應的商務技能、行為技能與技術技能。美國AFP則更加強調了司庫從業(yè)人員的職業(yè)道德。從企業(yè)司庫的職責范圍來看，司庫管理更需要復合型人才，其知識儲備應包括會計、財務管理、金融、經濟學、信息技術等多個領域[4]。為保障司庫工作的有效開展，相關人員應具備一定的專業(yè)素質和勝任能力，并應隨著司庫職能的拓展而不斷提升。國外司庫管理經過多年發(fā)展，儲備了能夠勝任司庫管理工作的人才。

我國司庫管理人才主要從會計部門調配，其專業(yè)知識和工作經驗都偏向于賬務處理、報表編制、預算管理，以及一定程度上的控制和分析工作。相對而言，參與資本市場、制訂投融資計劃、識別并管理風險是一般財務人員的弱項。不僅如此，由于司庫在我國企業(yè)中的運用時間并不長，實踐中存在工作責權不明確、業(yè)務條理不清晰等問題，司庫人員的工作職責跳不出現(xiàn)金管理的范疇，或者僅僅執(zhí)行簡單的流動性風險管理，難以真正發(fā)揮企業(yè)司庫部門為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供服務與管控的決策支持作用。而西方國家的司庫管理更注重集團戰(zhàn)略決策層面的工作，包括配置金融資源、防范金融風險等，這遠遠不是傳統(tǒng)會計甚至財務管理工作所能企及的。同時，司庫人員需要與企業(yè)內外部的利益相關者打交道，而這項工作不是后臺性的而是多元化的，我國這類人才目前而言比較匱乏。

三、啟示

1.跨國企業(yè)的發(fā)展是司庫管理體系建設的重要助推因素。從國內外典型企業(yè)司庫管理的案例總結來看，司庫管理產生于跨國公司全球化經營下的資金管理需求，例如GE、殼牌、IBM、西門子、中國石油、華為等跨國企業(yè)的司庫體系。如果單純是國內業(yè)務，財務公司、內部銀行或其他金融機構也可以滿足業(yè)務需求。由于國內外金融市場、政治經濟形勢、交易幣種匯率等因素的不斷變化，跨國企業(yè)的全球化發(fā)展、客戶信用風險與外匯風險的管理難度不斷加大。面對遍布全球的經營業(yè)務，跨國企業(yè)產生了在世界范圍內進行資源合理配置的需求，如何實現(xiàn)資金等金融資源的有效配置成為全球化戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的關鍵一招。司庫管理體系有助于跨國企業(yè)突破地域、時空的限制，統(tǒng)一調配人、財、物、技等資源，提高資金管理和業(yè)務經營一體化程度，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目前來看，國際一流的跨國企業(yè)進行資金管理時首選的是司庫管理模式。

我國企業(yè)在“走出去”的過程中，面對世界經濟發(fā)展動蕩、國內經濟發(fā)展模式、逆全球化思潮抬頭、新興技術飛速發(fā)展等諸多變化，不可避免地受到沖擊。因此，為了使我國企業(yè)能邁出更加堅實的一步，必須強化金融資源的管控能力，構建健全的司庫管理體系。尤其是在當前，中央提出要加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，司庫管理體系建設更具有十分重要的現(xiàn)實意義。

2.監(jiān)管環(huán)境的不斷優(yōu)化是我國司庫管理體系建設的重要制度保障。建議我國監(jiān)管部門明晰財務公司與其他金融機構的關系定位，賦予財務公司履行企業(yè)集團司庫管理職能的空間，適度放開財務公司部分業(yè)務的門檻和業(yè)務資質，允許其開展跨境業(yè)務并設立海外分支機構，以有利于全球司庫管理體系的建設。

3.組織架構和人才是未來我國司庫管理體系建設與可持續(xù)發(fā)展的重要障礙性因素。西方跨國企業(yè)的發(fā)展歷經一個多世紀，其高效的財務組織架構已經逐漸成形，其中的司庫部門平行于財務部門并直接向首席財務官匯報。作為一個專門的資金管理部門，其組織架構具有相對獨立性，統(tǒng)一集中管理各類金融資源，其對于人才的需求與培養(yǎng)具有復合型特點，不僅要求司庫人員掌握金融和財務知識，更強調對業(yè)務的了解和數(shù)據(jù)技術的掌握。而我國國有跨國企業(yè)集團發(fā)展起步相對較晚，呈現(xiàn)出條塊分割、缺乏柔性的特征，加之由集團主導，內部金融機構只增不減，隨著業(yè)務的發(fā)展，內部競爭、職能重復和管理低效問題逐漸凸顯，受制于人員機制的設置和調整問題，司庫管理體系的建設難以擺脫重復投入和效率低下的弊端。因此，還需要明確并處理財務公司與司庫、現(xiàn)有金融機構之間的關系，以及司庫與現(xiàn)有財務部門和財務共享服務中心之間的關系。目前來看，在中央國有企業(yè)集團的司庫管理體系建設過程中，財務部門的工作仍是組織、控制、監(jiān)督資金運動。正確處理和協(xié)同各組織關系的核心部門，如何確定財務公司與其他金融機構的職能定位、處理好國內國外的資金管理統(tǒng)籌問題、建立運行有效的協(xié)同考核與發(fā)展戰(zhàn)略是司庫管理體系建設中的重點。

在數(shù)字浪潮的沖擊下，復合型的人才團隊也是司庫建設的關鍵。司庫管理體系的建設也有利于推動財務人員的轉型，使司庫工作真正地從資金走向資本、資源配置，在更高的戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌金融資源，從而實現(xiàn)資源的最佳配置，提升金融服務水平。