王躍平

（重慶高速公路集團(tuán)有限公司，重慶 401147）

G 集團(tuán)是重慶市屬國有公益類投融資重點企業(yè)，受市委、市政府委托，負(fù)責(zé)重慶市域內(nèi)高速公路和港航基礎(chǔ)設(shè)施籌融資、建設(shè)和經(jīng)營管理。注冊資本100 億元，下屬分公司及全資、控股子公司30 家，另有主業(yè)參股公司10 家，其他產(chǎn)業(yè)及金融類參股公司7 家，資產(chǎn)總額超過2100 億元，銀行資信等級AAA，員工12000 余人。

G 集團(tuán)從2010 年起借鑒市內(nèi)外企業(yè)的管理經(jīng)驗，開始逐步構(gòu)建綜合計劃、預(yù)算管理和績效考核體系。通過組織體系、制度體系、執(zhí)行體系的統(tǒng)籌構(gòu)建，依托金蝶信息系統(tǒng)，形成以計劃—預(yù)算—考核體系（簡稱JYK 體系）為核心，覆蓋集團(tuán)總部、中心、子分公司的協(xié)同管理體系，在各業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)全面高效協(xié)同，助推企業(yè)全面完成上級下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，推動企業(yè)在“十二五”“十三五”期間發(fā)展的速度和質(zhì)量有效提升。

一、構(gòu)建計劃預(yù)算考核一體化體系

（一）構(gòu)建緊密協(xié)同型管理體系

通過構(gòu)建綜合計劃、全面預(yù)算、目標(biāo)考核一體化組織體系，以牽頭匯總、分板塊審核、公司組織實施的分層次承接體系，以計劃落實戰(zhàn)略規(guī)劃、以預(yù)算保證計劃、以考核督促計劃、以獎懲兌現(xiàn)績效”管理規(guī)則，通過“上下聯(lián)動，互相協(xié)調(diào)”等方式，實現(xiàn)組織體系的橫向協(xié)同與縱向貫通。

在總部層面構(gòu)建緊密協(xié)同型管理體系，牽頭負(fù)責(zé)整個JYK 體系的組織實施，負(fù)責(zé)G 集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年行動計劃、年度綜合計劃、預(yù)算方案及考核目標(biāo)。建立起緊密協(xié)同的戰(zhàn)略規(guī)劃、JYK、經(jīng)濟(jì)運行分析工作機(jī)制，三項工作一體化統(tǒng)籌運作，遵循戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向、計劃—預(yù)算—考核三位一體、績效與激勵緊密關(guān)聯(lián)、客觀公正的原則和要求，形成完整的PDCA 循環(huán)，包括計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個階段，過程中召開工作會議，確保各項目標(biāo)任務(wù)得以體現(xiàn)，風(fēng)險得以密切監(jiān)控，執(zhí)行過程中及時糾偏預(yù)警。

（二）JYK 體系介紹

JYK 體系通過“統(tǒng)一籌劃、分級管理”進(jìn)行總量調(diào)控和管理，建立“上下擬定結(jié)合、共同推進(jìn)實施”的管理體系，以“先總后分、總分結(jié)合”和“先下后上、上下結(jié)合”等方式實施。

綜合計劃管理根據(jù)企業(yè)一定時期的發(fā)展戰(zhàn)略，制訂中長期發(fā)展規(guī)劃，按此編制切實可行的年度經(jīng)營計劃和制訂可靠的保障措施。將各時期的發(fā)展目標(biāo)或任務(wù)分解給各單位，并為其在各時期的工作提供依據(jù)，為決策目標(biāo)提供組織保證，切實保證各項經(jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)的達(dá)成。實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理”的原則，并按照G 集團(tuán)的組織架構(gòu)和決策程序?qū)嵤┓謱臃旨壒芾?。按照?jīng)營管理的營運、建設(shè)、產(chǎn)業(yè)、投資及其他業(yè)務(wù)范圍，將綜合計劃分成六大類：收入類計劃、成本類計劃、投資類計劃、建設(shè)類計劃、融資類計劃、人力資源類計劃。

全面預(yù)算管理任務(wù)是確定各層級單位及部門收支預(yù)算的管理目標(biāo)并實行分級預(yù)算管理；明確各層級單位的職責(zé)和權(quán)限，對經(jīng)營管理成本的計劃性、準(zhǔn)確性和實施效果進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析；為各層級單位與部門的年度考核提供詳實依據(jù)。報告體系由財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算構(gòu)成。

目標(biāo)考核是按一定的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來評價單位完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，以綜合計劃確定項目任務(wù)，以形成的預(yù)算值為考核目標(biāo)值，通過執(zhí)行情況反映在目標(biāo)考核結(jié)果，三者緊密結(jié)合，協(xié)同管理促進(jìn)單位完成各項任務(wù)。

（三）分類授權(quán)激活經(jīng)營單元活力

根據(jù)公司法和企業(yè)《章程》，制定《授權(quán)管理辦法》《三重一大》集體決策實施辦法等制度，按照金額和事項進(jìn)行授權(quán)。在對經(jīng)營活動進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化授權(quán)體系，對董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理給予一定授權(quán)，并根據(jù)各層級單位特點進(jìn)行授權(quán)，內(nèi)容如下：一是授權(quán)分類，對經(jīng)營活動相關(guān)的授權(quán)實施分類管控；二是對個別事項分別明確授權(quán)額度。

黨委會參與JYK 體系的重大事項前置研究討論，董事會對重大事項進(jìn)行決策，監(jiān)事會實施監(jiān)督管理，經(jīng)理層全面管理，各部門、中心、分公司、全資及控股子公司是具體執(zhí)行單位。計劃財務(wù)管理中心為總牽頭匯總單元，總部業(yè)務(wù)部門為各業(yè)務(wù)板塊審核單元，各單位為執(zhí)行單元。

（四）按協(xié)同理念重構(gòu)制度體系

一是灌輸計劃、預(yù)算、考核一體化思維。體系設(shè)計中貫穿計劃、預(yù)算、考核一體化思想，首先啟動計劃編制，結(jié)合專項計劃編制全面預(yù)算，同時制定考核目標(biāo)，有效結(jié)合。避免“有計劃無預(yù)算，有考核無計劃預(yù)算”等不匹配現(xiàn)象，有效提升資源配置效率。二是完善制度體系。建立完善了《綜合計劃管理辦法》《預(yù)算管理辦法》《預(yù)留費管理辦法》《預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)》，明確了計劃預(yù)算管理的組織體系和職責(zé)分工，規(guī)范方案制訂、執(zhí)行、考核及結(jié)果應(yīng)用。

二、構(gòu)建方法

G 集團(tuán)JYK 體系采用逐級承接分解法DOAM 和SMART 原則。

（一）逐級承接分解法

逐級分解法：行動方向Direction，目標(biāo)Objective，行動計劃Action，衡量標(biāo)準(zhǔn)Measure。具體操作以市國資委、市交通局等上級單位下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，確定行動方向，制定董事會目標(biāo)；在董事會目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定經(jīng)營層目標(biāo)；二級單位再根據(jù)自己實際情況，分解制定二級單位目標(biāo)。

（二）SMART 原則

SMART 原則為具體的(Specific)，可以衡量的(Measurable) ， 可以達(dá)到的(Attainable) ，和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant) ，具有明確的截止期限(Timebased)。JYK 體系必須是具體的目標(biāo)，可以定量，制定的考核目標(biāo)經(jīng)過努力可以達(dá)到，各目標(biāo)任務(wù)之間具有一定的相關(guān)性，一般需要在年度內(nèi)完成。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

考核指標(biāo)體系采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI：Key Performance Indicator）。營運類公司以主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、公司凈利潤、成本費用、項目投資計劃等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主；產(chǎn)業(yè)類公司以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營開發(fā)收入（或競爭性收入）、凈利潤、成本費用等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主；管理類公司以成本費用、土地到賬收入、投資收益等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主。

三、差異化管理

（一）功能界定與分類

根據(jù)市屬國有重點企業(yè)功能界定與分類通知，G 集團(tuán)屬于公益性企業(yè)，二級公司根據(jù)功能與業(yè)務(wù)分類劃分為產(chǎn)業(yè)類（偏重商業(yè)性）、營運類和管理類（偏重公益性）。產(chǎn)業(yè)類公司按照市場化要求實行商業(yè)化運作，以保障國民經(jīng)濟(jì)運行、承擔(dān)重大專項任務(wù)為主要目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益與生態(tài)效益的有機(jī)統(tǒng)一；營運類公司以保障民生、服務(wù)社會、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)，結(jié)合增收節(jié)支、提質(zhì)增效，著力提高公共服務(wù)效率和能力；管理類公司以完成戰(zhàn)略任務(wù)和重大專項任務(wù)為目標(biāo)，過程保證項目的質(zhì)量、安全等。

（二）編制實施過程

預(yù)算管理以專項計劃和日常定額相結(jié)合，營運類公司以增收節(jié)支為導(dǎo)向，產(chǎn)業(yè)類以擴(kuò)大收入規(guī)模、提高利潤水平為導(dǎo)向。定額管理分兩類：一類以人數(shù)或站點為基礎(chǔ)制訂；一類根據(jù)以往使用情況制訂包干使用費。

（三）開展行業(yè)對標(biāo)

以“山東高速”等企業(yè)為標(biāo)桿，開展高速公路行業(yè)分析，按年度編制分析報告。將“財務(wù)績效定量評價”指標(biāo)納入年度經(jīng)營業(yè)績考核體系，通過與高速公路行業(yè)比較，分別從盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長狀況優(yōu)秀值對比，尋找差距。

四、信息化提升管理水平

（一）依托金蝶軟件，建立JYK管理系統(tǒng)。

G 集團(tuán)依托金蝶軟件系統(tǒng)，建立了綜合計劃預(yù)算考核管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)全過程網(wǎng)上申報、審批、下達(dá)、跟蹤。通過信息化平臺建設(shè)，實現(xiàn)信息集成、數(shù)據(jù)同步、內(nèi)容共享，減少重復(fù)性工作，提高執(zhí)行效率。將合同管理、費用報銷等與計劃預(yù)算科目映射，相互對應(yīng)，確保實施有依據(jù)，全過程跟蹤的機(jī)制。

（二）重點跟蹤關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，助力集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，緊密圍繞年初制定的各項目標(biāo)任務(wù)，按季度重點跟蹤利潤總額、政府項目投資、資產(chǎn)負(fù)債率、債務(wù)綜合融資成本率、人工成本總額增幅控制率、全員勞動生產(chǎn)率、管理費用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對完成困難的公司進(jìn)行預(yù)警督促，對預(yù)測異常的公司去函進(jìn)行特別提示，確保完成全年目標(biāo)。按照年度任務(wù)分解和季月度跟蹤協(xié)調(diào)機(jī)制，各業(yè)務(wù)板塊圍繞集團(tuán)下達(dá)年度考核任務(wù)，確定具體的年度目標(biāo)、工作思路和主線，將任務(wù)再次分解到部門和人員，確保目標(biāo)落實到位、考核細(xì)化到人，每季度召開經(jīng)濟(jì)運行分析會，不定期召開考核目標(biāo)調(diào)度工作會，強(qiáng)化協(xié)同推進(jìn)。

（三）提升管控水平，建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制。

各項任務(wù)在執(zhí)行過程中，如遇到戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整、外部環(huán)境發(fā)生不可抗力、行業(yè)政策發(fā)生重大調(diào)整等變化時，在年度中期進(jìn)行中期計劃預(yù)算調(diào)整后，可對相應(yīng)的考核目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。全年在總體預(yù)算額度下建立預(yù)算動態(tài)調(diào)劑機(jī)制。

五、優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)置

G 集團(tuán)JYK 體系緊密圍繞主業(yè)。營運公司突出運營收費管理主業(yè)，引導(dǎo)集團(tuán)聚焦主業(yè)做強(qiáng)實業(yè)，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，補(bǔ)齊發(fā)展短板，積極培育新動能，不斷提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。產(chǎn)業(yè)公司突出經(jīng)濟(jì)效益，引導(dǎo)企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，優(yōu)化資源配置，不斷提高收入規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益，提高全員勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)集團(tuán)更高質(zhì)量、更高效率發(fā)展。管理公司突出服務(wù)保障，引導(dǎo)企業(yè)在保障路網(wǎng)交通中發(fā)揮重要作用，積極承擔(dān)社會責(zé)任，不斷提升影響力。

（一）精簡指標(biāo)數(shù)量

對考核指標(biāo)體系進(jìn)行了梳理和簡化，一是完善綜合規(guī)范管理指標(biāo)評價，將集團(tuán)相關(guān)職能部門的評價全部納入綜合規(guī)范管理指標(biāo)，不再單獨設(shè)立指標(biāo)；二是精簡指標(biāo)數(shù)量，考核指標(biāo)數(shù)量由原來的10 個減少至6 個左右，明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；三是完善指標(biāo)權(quán)重分配比例，以定量經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，定性管理指標(biāo)為輔，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重占比達(dá)65%以上。

（二）構(gòu)建兩檔目標(biāo)值

為了鼓勵各單位在完成年度目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展“雙百億”為規(guī)劃目標(biāo)，構(gòu)建“必成值”和“期成值”兩檔目標(biāo)值，既有動力又有壓力。完成“必成值”后獲得一定程度加分，給予動力；“期成值”需要“起跳摸高”又具有一定的壓力。通過探索和嘗試，后續(xù)還將逐步完善。

（三）做好增收節(jié)支

為全面完成企業(yè)年度目標(biāo)任務(wù)，制定開展“增收節(jié)支、提質(zhì)升級”專項行動，落實重點工作內(nèi)容，確保取得明顯成效。在“做加法”的“增收”方面，將“雙百億”年度目標(biāo)和凈利潤增加或減虧納入考核指標(biāo)；在“做減法”的“節(jié)支”方面，優(yōu)化綜合計劃預(yù)算方案，調(diào)減營運公司成本費用、資本性支出和管理費用。

（四）引入全員勞動生產(chǎn)率考核

績效考核首次引入全員勞動生產(chǎn)率指標(biāo)，引導(dǎo)各單位以提高利潤、減員增效為導(dǎo)向，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，增強(qiáng)經(jīng)營管理效率，促進(jìn)員工工作積極性。

（五）強(qiáng)調(diào)剛性考核

績效考核強(qiáng)調(diào)“剛性考核”原則，取消調(diào)整因素。另外，考核目標(biāo)值與“雙百億”總體目標(biāo)銜接，并參考?xì)v史完成值和行業(yè)對標(biāo)情況綜合確定，目標(biāo)值基于“預(yù)算值”而不完全等同于“預(yù)算值”。如營運類公司凈利潤目標(biāo)以較上年執(zhí)行增加5%為目標(biāo)，管理費用目標(biāo)以較上年執(zhí)行下降5%為目標(biāo)。

（六）考核與薪酬靈活掛鉤

健全考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤制度，積極爭取上級主管部門支持，適度打破現(xiàn)行薪酬分配辦法，探索更加靈活、更加市場化的薪酬分配制度，充分調(diào)動和激發(fā)全員改革創(chuàng)新潛能。建立績效薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制，通過“一適應(yīng)，兩掛鉤”方式，把職工薪酬的增長與勞動力市場的適應(yīng)，與集團(tuán)效益增長，勞動生產(chǎn)率增長掛鉤。

通過實施JYK 體系，不斷完善和發(fā)展，全員建立計劃預(yù)算考核思維。通過開展監(jiān)督檢查，督導(dǎo)所屬單位直接相互取長補(bǔ)短，積極創(chuàng)新，注重管理創(chuàng)新，有針對性策劃，加強(qiáng)專項輔導(dǎo)，通過培訓(xùn)、交流來加強(qiáng)各個管理專項從重點提升走向全面提升。

六、協(xié)同一體化成效與需要完善之處

（一）取得的成效

G 集團(tuán)通過打造JYK 一體化協(xié)同管理體系，取得一定成效?！笆濉逼陂g，綜合實力邁上新臺階，資產(chǎn)總額從1597 億元增加至2144 億元，年均增長6.2%；所有者權(quán)益從514 億元增加至651 億元，年均增長5.05%。營業(yè)收入從71 億元增加至229 億元，年均增長27.73%，其中主營業(yè)務(wù)收入年均增長10.58%，其他業(yè)務(wù)收入年均增長103.19%。維持較高利潤水平，實現(xiàn)利稅61 億元，信用評級升至AAA 并持續(xù)穩(wěn)定。

一是聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，保障了業(yè)績穩(wěn)步增長。以G 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，通過五年規(guī)劃和三年轉(zhuǎn)型發(fā)展行動計劃的推進(jìn)，制定科學(xué)合理的年度經(jīng)營目標(biāo)，是JYK 一體化管理工作的首要任務(wù)。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，制定年度重點經(jīng)營指標(biāo)和各板塊專項任務(wù)目標(biāo)，并通過目標(biāo)和任務(wù)的層層分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)的落地，突出了規(guī)劃引領(lǐng)作用和問題導(dǎo)向，保障了業(yè)績穩(wěn)步增長。二是發(fā)揮有效管控，實現(xiàn)全級次管理。以全資公司試點探索建立計劃預(yù)算體系，逐步完善，最終將控股子公司納入一體化體系。實現(xiàn)了全資及控股子公司的計劃預(yù)算考核一體化管理，發(fā)揮統(tǒng)籌與引領(lǐng)作用，并充分利用二級公司管理作用，三級公司由二級公司統(tǒng)籌，整個合并報表范圍的資源有效管控和充分利用，達(dá)到全級次管理，全員樹立計劃預(yù)算思維，建立了全員業(yè)績考核體系。三是提升企業(yè)管理水平，激勵、導(dǎo)向、融合作用凸顯。從總體效果來看，JYK 一體化工作確已起到了“激勵”“導(dǎo)向”“融合”三大作用，有效提升了企業(yè)的整體管理水平，實現(xiàn)了資產(chǎn)與收入規(guī)模的逐年提升和員工收入的逐年改善。

（二）需要完善地方

盡管JYK 一體化取得一定成效，但仍存在高度重視與各自理解程度參差不齊、戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)板塊計劃相互矛盾、考核體系與薪酬激勵效果未達(dá)預(yù)期等現(xiàn)象。針對這些不足，接下來JYK 將向著“信息化、差異化、科學(xué)化”方向改進(jìn)。通過優(yōu)化原有編制溝通審核等流程，完善管理體系的相關(guān)職責(zé)分工，以信息化為手段，提升工作質(zhì)量，以轉(zhuǎn)型發(fā)展為動力，實施分類管理，持續(xù)完善綜合計劃管理體系、全面預(yù)算管理、績效考核體系，助推企業(yè)更高質(zhì)量、更可持續(xù)發(fā)展，不斷增強(qiáng)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。