趙建輝

（1.中國財(cái)政科學(xué)研究院，北京 100142；2.中國聯(lián)合航空有限公司，北京 102604）

引言

2020 年的新冠肺炎疫情對于世界民航業(yè)乃至中國民航業(yè)而言是不折不扣的冬天，國內(nèi)航空公司日前陸續(xù)發(fā)布2020 年年度業(yè)績預(yù)告，全行業(yè)受新冠肺炎疫情影響，業(yè)績普遍巨額虧損，中國國航、東方航空、南方航空、海南控股、吉祥航空及春秋航空6 家上市航空公司預(yù)計(jì)虧損合計(jì)901 億至1049億元。海航控股2020 年虧損最大，預(yù)計(jì)虧損580 億至650 億元。受益于前幾年低油價(jià)以及相對有利的人民幣匯率變動，國內(nèi)航空公司投資意愿強(qiáng)烈，機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張迅速，一些較小的航空公司幾年間機(jī)隊(duì)就實(shí)現(xiàn)了翻倍，甚至翻了幾倍，大的航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模也都達(dá)到了歷史新高。但是由于目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長追求的是質(zhì)量的提升，增長速度有所放緩，航空公司快速增加的供給超過了增加的需求，再加上國際經(jīng)濟(jì)形式不明朗，幾大經(jīng)濟(jì)體之間貿(mào)易博弈時(shí)有發(fā)生，油價(jià)增長較快，人民幣也出現(xiàn)不利于航空的波動，整個(gè)航空公司成本高企，市場競爭日趨激烈，新冠肺炎疫情給航空公司敲響了警鐘。企業(yè)經(jīng)營面臨的不確定性因素越來越多，航空公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加，迫使其要進(jìn)行相應(yīng)的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，建立起一套與航空公司新的運(yùn)營模式相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式也是勢在必行。

一、航空業(yè)現(xiàn)狀分析

本文主要從需求與供給兩個(gè)方面來分析航空業(yè)現(xiàn)狀，其中：需求側(cè)主要通過分析人均GDP 與出行關(guān)系，供給側(cè)主要分析航空運(yùn)輸總量增長與GDP 增長關(guān)系、航空業(yè)的替代品(高鐵)對航空公司的威脅兩方面。

（一）人均GDP 與出行關(guān)系

表1人均GDP(美元)與出行的社會需求的關(guān)系

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，2019 年我國人均GDP 突破1 萬美元大關(guān)，達(dá)到10276 美元，因此目前我國正處于航空發(fā)展的第四個(gè)階段，航空運(yùn)輸作為大眾出行的一種選擇方式，與其他的出行方式相互進(jìn)行競爭。

（二）航空業(yè)發(fā)展與國家GDP 的關(guān)系

如圖1 所示， 近來中國經(jīng)濟(jì)平均增長率保持在7%左右，中國民航運(yùn)輸增長率接近13%，民航的增長明顯快于經(jīng)濟(jì)增長，新形勢下各種外部不確定性因素增加，經(jīng)濟(jì)下行預(yù)期加強(qiáng)，這種差距還有加大的趨勢，如果航空業(yè)增速控制不當(dāng),航空業(yè)很有可能成為下一個(gè)產(chǎn)能過剩的行業(yè)。

圖1 航空業(yè)發(fā)展與國家GDP 的關(guān)系

（三）北京高鐵至全國主要城市小時(shí)數(shù)

本文以北京市場為例，來說明高鐵的飛速發(fā)展對于航空運(yùn)輸?shù)挠绊懀ㄒ妶D2）。

從圖2 可以看出：在800 公里以下航線，相對于高鐵，航空運(yùn)輸已沒有速度優(yōu)勢可言，如果再抱定價(jià)格不放松，那么只能是被高鐵擠出市場,降低價(jià)格就需要有成本降低來保持利潤,航空公司適時(shí)轉(zhuǎn)型低成本導(dǎo)向運(yùn)營模式正是順應(yīng)了市場需求變化。

圖2 北京高鐵至全國主要城市小時(shí)數(shù)

（四）低成本航空市場占有率分析

國外航空市場比較成熟,低成本航空的市場份額在30%左右,而我國僅在9%左右,從市場容量來看,低成本航空前景廣闊。我國經(jīng)濟(jì)增長模式向消費(fèi)和服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，對航空市場而言，未來的增長將主要源自于個(gè)人消費(fèi)者市場，多數(shù)旅客對價(jià)格敏感，有著對低成本航空運(yùn)營模式需求。

（五）分析結(jié)論

通過以上的分析可以得出如下結(jié)論：

1.民航的增長明顯快于經(jīng)濟(jì)增長,航空業(yè)供給有供給側(cè)過剩的風(fēng)險(xiǎn),短程出行時(shí),替代品高鐵威脅日益嚴(yán)重。

2.為提高利潤率和競爭力,采取低成本運(yùn)營模式已是航空公司生存、發(fā)展的必由之路。

3.航空公司相對于其他行業(yè)的公司而言，其利潤驅(qū)動因素中成本的比重遠(yuǎn)高于其他行業(yè)的公司，因此，航空公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在成本管理中，也就是航空公司要建立以成本為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式，即低成本財(cái)務(wù)運(yùn)營模式。

二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式無法有效支撐航空公司低成本運(yùn)營戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)管理的核心職能是要通過分析公司運(yùn)營過程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對于數(shù)據(jù)背后的成因進(jìn)行分析，找出潛在的問題，在以后的業(yè)務(wù)中進(jìn)行控制，提高經(jīng)營效率，為公司的戰(zhàn)略提供有力支撐，幫助公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值。傳統(tǒng)的航空公司財(cái)務(wù)管理模式存在以下不足：

（一）財(cái)務(wù)職能以被動服務(wù)為主，相關(guān)交易由業(yè)務(wù)部門發(fā)起，財(cái)務(wù)部門參與程度不高。

航空公司經(jīng)營存在業(yè)務(wù)鏈條長，業(yè)務(wù)鏈條多的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門往往處于業(yè)務(wù)鏈條的最后一環(huán)，而沒有參與到業(yè)務(wù)鏈條前端，財(cái)務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，只是被動地根據(jù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，從而對于業(yè)務(wù)支出的合理性、必要性無法進(jìn)行判斷，自然也就無法對于業(yè)務(wù)鏈條的環(huán)節(jié)進(jìn)行評估，無法判斷業(yè)務(wù)鏈條中哪些是可以給公司帶來增值的，從而需要保留的環(huán)節(jié)，哪些是無法給公司帶來價(jià)值增值的，從而需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)，結(jié)果就是整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條按照非最優(yōu)水平在運(yùn)行，自然也就無法給公司創(chuàng)造最優(yōu)的價(jià)值，財(cái)務(wù)部門成為一個(gè)保障部門，而沒有參與到管理中去，財(cái)務(wù)管理的作用也就大大削弱了。

（二）財(cái)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值能力不強(qiáng)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論將現(xiàn)金流管理作為財(cái)務(wù)管理和監(jiān)控的基本對象。不可否認(rèn)，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的核心，但是也必須認(rèn)識到，企業(yè)的現(xiàn)金管理最終目標(biāo)是給股東創(chuàng)造財(cái)富，使股東財(cái)富最大化，使企業(yè)價(jià)值最大化，給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)該是財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)，而現(xiàn)金管理是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)手段。

而在網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境下，人們的需求越來越多，乘飛機(jī)出行作為一種旅客可選擇的出行方式之一，也受到越來越多旅客的青睞。對于航空公司來講，滿足顧客需求的一系列服務(wù)中形成了多條價(jià)值鏈，如何充分發(fā)揮這些價(jià)值鏈的價(jià)值貢獻(xiàn)已成為財(cái)務(wù)管理的新內(nèi)容，借助專業(yè)的成本—效益分析，通過對價(jià)值鏈的發(fā)掘、優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)可開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品也很多，這是航空公司未來重要的價(jià)值創(chuàng)造源泉，可以極大發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的價(jià)值創(chuàng)造職能，但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式對于價(jià)值鏈條的管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，未能給公司創(chuàng)造價(jià)值，也就無法體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值。

（三）財(cái)務(wù)部門融資籌劃涉及能力不強(qiáng)

航空公司的經(jīng)營特點(diǎn)是重資產(chǎn)、高負(fù)債，由于航空公司的主要資產(chǎn)是飛機(jī)，成本非常高，所以航空公司一方面通過自購方式引進(jìn)飛機(jī)，另一方面，還有很大一部分飛機(jī)是通過租賃方式取得，而自購飛機(jī)的資金很大一部分也是通過債務(wù)籌資方式取得，這就導(dǎo)致了航空公司的籌資來源主要以債務(wù)為主，資金成本是其利潤中一個(gè)重要的比重。此外，由于世界范圍的飛機(jī)生產(chǎn)商主要以空客與波音公司為主，所以航空公司引進(jìn)飛機(jī)時(shí)支付的貨幣大多為歐元和美元，這就使航空公司累積了巨額的外幣負(fù)債，外幣所帶來的匯兌風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為航空公司利潤中僅次于航油成本的第二大變動因素。

面對資金風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)航空公司財(cái)務(wù)所做的努力不多，主要還是在于間接融資方式太多，直接融資方式較少，這也是其資金成本居高不下的一個(gè)重要原因。此外，面對匯兌風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理部門沒有積極地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范，而是被動地遭受風(fēng)險(xiǎn)，造成了公司“靠天吃飯”的困境。

借助現(xiàn)代信息技術(shù)，越來越多的資金借貸出現(xiàn)了金融脫媒的趨勢，借助互聯(lián)網(wǎng)，資金供求雙方可以直接對話并進(jìn)行議價(jià)，最終達(dá)成協(xié)議，完成資金融通，可以極大降低公司的融資成本。航空公司資產(chǎn)負(fù)債率很高，籌資成本構(gòu)成其成本占很大比例，一個(gè)基點(diǎn)的利率降低就可以為其節(jié)省幾十萬的利息。相對于外匯風(fēng)險(xiǎn)，航空公司可以選擇的風(fēng)險(xiǎn)防范方式也很多，比如：金融衍生工具套期保值，飛機(jī)引進(jìn)實(shí)行本幣支付，合理安排外匯支付時(shí)間等，都可以大大提高外匯風(fēng)險(xiǎn)管理水平，減少公司的匯兌損失。傳統(tǒng)航空公司財(cái)務(wù)管理模式在融資籌劃方面的工作提升空間非常大，對于公司收益的改善也是有很大的提升空間。

（四）財(cái)務(wù)管理的數(shù)據(jù)產(chǎn)品較少、數(shù)據(jù)精品匱乏

財(cái)務(wù)管理的工作內(nèi)容中很大一部分是根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)并結(jié)合其他信息進(jìn)行有目標(biāo)的數(shù)據(jù)加工，形成數(shù)據(jù)產(chǎn)品，用于相關(guān)業(yè)務(wù)的評估、相關(guān)部門的績效評估、公司未來的預(yù)測以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等，也就是總結(jié)過去，服務(wù)未來。好的數(shù)據(jù)產(chǎn)品對公司的運(yùn)營方向有著好的指導(dǎo)作用，差的數(shù)據(jù)產(chǎn)品不僅無法實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)公司朝著良性角度運(yùn)行，還可能導(dǎo)致公司發(fā)展出現(xiàn)偏差。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)產(chǎn)品往往是以報(bào)表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)的指標(biāo)計(jì)算，再通過與以前年度指標(biāo)進(jìn)行縱向?qū)Ρ?、與同行業(yè)指標(biāo)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，找出差距，為以后的工作改進(jìn)提供指引。這種分析是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，但是對于提升公司價(jià)值、確立公司方向的作用還有很大差距。

首先，用于計(jì)算的數(shù)據(jù)主要是報(bào)表信息，不同的公司報(bào)表信息有可能存在核算的差異，這就使得比較基礎(chǔ)存在錯誤，依據(jù)比較結(jié)果做出的結(jié)論也就不準(zhǔn)確。其次，很多有價(jià)值的信息并沒有反映在報(bào)表數(shù)據(jù)中，而是通過表外列示，比如：經(jīng)營租賃支出并沒有在報(bào)表中進(jìn)行資本化，但是航空公司的飛機(jī)經(jīng)營租賃方式占飛機(jī)引進(jìn)方式的比重特別大，一般都要超過50%左右，飛機(jī)的租賃期限也比較長，一般在10 年左右，如此大規(guī)模的負(fù)債都沒有通過報(bào)表進(jìn)行資本化，那么根據(jù)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算出來的杠桿信息也就大大偏離了實(shí)際，無法真實(shí)反映出航空公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也就無法提前制定有針對性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，未來很可能會對公司的運(yùn)營造成不利影響。再次，報(bào)表數(shù)據(jù)主要是歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)代表過去，只能對未來運(yùn)營提供參考價(jià)值，無法最大限度地指導(dǎo)未來，而且歷史數(shù)據(jù)反映的只是一個(gè)結(jié)果，已經(jīng)無法改變，如果是已發(fā)生損失也已經(jīng)無法挽回。而財(cái)務(wù)管理的作用就要體現(xiàn)在一種前瞻性，一種高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)力，所以財(cái)務(wù)管理必須要走在業(yè)務(wù)的前端，從源頭上分析數(shù)據(jù)，加工數(shù)據(jù)產(chǎn)品，這樣才能起到指導(dǎo)、控制業(yè)務(wù)方向的作用，使業(yè)務(wù)能夠最大程度地優(yōu)化，最大程度地為公司創(chuàng)造價(jià)值。航空公司的利潤受成本驅(qū)動的影響非常大，因此，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式也相應(yīng)地轉(zhuǎn)變，要積極地尋找成本動因，分析成本動因，根據(jù)成本動因進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理，形成行之有效的數(shù)據(jù)標(biāo)桿，為公司的運(yùn)營提供方向引領(lǐng)。

（五）財(cái)務(wù)管理多點(diǎn)開花，沒有形成一個(gè)有效的系統(tǒng)。

航空公司由于其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，涉及面非常廣，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式往往是一事一議，不同業(yè)務(wù)分別分析，但航空公司業(yè)務(wù)又能形成不同的完整的業(yè)務(wù)鏈，同一鏈條不同階段的業(yè)務(wù)之間有著密切的聯(lián)系，比如：飛機(jī)上配餐的數(shù)量要與旅客的需求、航班的客座率相匹配，餐食準(zhǔn)備過多則可能出現(xiàn)浪費(fèi)，造成成本上升，而且還會使配餐人員和清潔人員工作量的增加，從而造成人工成本的上升，還會使飛機(jī)載重的增加，增加飛機(jī)航油的消耗，造成航油成本的上升。因此，分析餐食供應(yīng)量，不能僅僅分析餐食業(yè)務(wù)本身，而要將其與餐食業(yè)務(wù)相關(guān)的配餐業(yè)務(wù)、清潔業(yè)務(wù)以及航油業(yè)務(wù)綜合起來考慮，在基本滿足旅客機(jī)上餐飲需求的情況下，使三者之和最少的餐食配備量就是最佳的配備。通過以上的例子可以看出，傳統(tǒng)的航空公司財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有以一個(gè)總的系統(tǒng)為指導(dǎo)，綜合考慮成本驅(qū)動的各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，即沒有從一個(gè)業(yè)務(wù)鏈的角度進(jìn)行管理，而是對各個(gè)業(yè)務(wù)分散管理，這樣的話就不可避免地會出現(xiàn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)成本下降是以其他業(yè)務(wù)成本上升為代價(jià)取得的，整個(gè)財(cái)務(wù)管理的準(zhǔn)確性、有效性以及價(jià)值創(chuàng)造能力大大降低。

通過以上分析可以看出，由于航空公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，其利潤驅(qū)動因素中成本因素占主要地位，但是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式無法有效地找出成本動因、采取有效的方法優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力，導(dǎo)致整體財(cái)務(wù)管理的水平不高，財(cái)務(wù)管理對公司發(fā)展的引導(dǎo)作用無法有效體現(xiàn)。

上述缺陷已經(jīng)成為制約航空公司發(fā)展的重要因素，也是制約財(cái)務(wù)管理職能充分發(fā)揮的瓶頸，為了充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對公司運(yùn)營的核心作用，實(shí)現(xiàn)通過財(cái)務(wù)管理提升公司價(jià)值的目標(biāo)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式亟需做出轉(zhuǎn)變。

三、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)營模式亟需向低成本型財(cái)務(wù)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變

馬克思主義哲學(xué)認(rèn)為：發(fā)展是新事物代替舊事物，是事物自身的否定。發(fā)展的觀點(diǎn)是唯物辯證法的核心，新事物是在舊事物的母體中孕育產(chǎn)生的,它汲取了舊事物中合理的、積極的因素,增添了舊事物所不能容納的新內(nèi)容,并拋棄了克服了舊事物中過時(shí)的、不合理的因素，從而與其所處的環(huán)境相適應(yīng)，才能獲得好的發(fā)展。

新的低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式也是經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)推動與知識創(chuàng)新三者聯(lián)動的結(jié)晶，是企業(yè)財(cái)務(wù)思想、企業(yè)生產(chǎn)模式、治理與管理模式的統(tǒng)一。信息技術(shù)時(shí)代，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)正在重構(gòu)我們的生活，也在對企業(yè)運(yùn)營方式進(jìn)行重構(gòu)，并產(chǎn)生了“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代”新的運(yùn)營模式。財(cái)務(wù)作為一種重要的管理工具，也要適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，對自身進(jìn)行變革。

同樣，新的與航空公司發(fā)展新特點(diǎn)相適應(yīng)的低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式也是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式中孕育產(chǎn)生的，是能夠更好地促進(jìn)航空公司發(fā)展、更大提高其價(jià)值的財(cái)務(wù)管理模式。航空公司利潤的主要驅(qū)動因素是成本，因此，為了更好地適應(yīng)航空公司的低成本運(yùn)營戰(zhàn)略，必須有與之匹配的低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)運(yùn)營模式，新的低成本財(cái)務(wù)運(yùn)營模式是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)營模式的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變而成，是拋棄了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中不適應(yīng)新環(huán)境下航空公司運(yùn)營特征的不合理的部分，增加了能提升航空公司價(jià)值、能體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理價(jià)值的新內(nèi)容，作為一套行之有效低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式，總體來講，具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

首先，低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式是主動作為的財(cái)務(wù)管理模式。

在這種模式下，財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)要大大向前延伸，要主動對接業(yè)務(wù)部門，到業(yè)務(wù)的前端，從成本的角度來評價(jià)業(yè)務(wù)的可行性，從可優(yōu)化程度來評價(jià)業(yè)務(wù)的成本控制彈性，從成本鏈的視角來評價(jià)業(yè)務(wù)對整體成本控制的貢獻(xiàn)性，最終從成本系統(tǒng)的角度來對業(yè)務(wù)關(guān)鍵決策提出可行性建議，形成行之有效的成本系統(tǒng)。

其次，低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式是以價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理模式。

企業(yè)作為社會公民，要履行其社會責(zé)任，要承擔(dān)對于利益相關(guān)者的責(zé)任，但是企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，也要保持一定的盈利能力，要能夠?yàn)橥顿Y者創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)盈利增加強(qiáng)了，可以強(qiáng)化企業(yè)履行社會責(zé)任的物質(zhì)基礎(chǔ)，提高其奉獻(xiàn)社會的能力，所以低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式就要將價(jià)值創(chuàng)造作為目標(biāo)，保證公司決策有堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，為高層管理者提供專業(yè)洞察和意見，為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供資金、財(cái)務(wù)等方面的保障，負(fù)責(zé)與外部投資者就企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行溝通，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值持續(xù)、穩(wěn)定的增長。

再次，低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式是數(shù)字化管理的財(cái)務(wù)管理模式。

低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式得益于日益先進(jìn)的信息技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)今時(shí)代，財(cái)務(wù)管理可以依托的技術(shù)手段空前豐富，“互聯(lián)網(wǎng)+”、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、云會計(jì)、現(xiàn)代司庫等財(cái)務(wù)管理模式深入人心，財(cái)務(wù)管理技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)充分的數(shù)字化，財(cái)務(wù)信息可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)提供，財(cái)務(wù)報(bào)告可以實(shí)現(xiàn)按需編制。

信息技術(shù)時(shí)代，財(cái)務(wù)不再是記賬工具，而成為信息系統(tǒng)，一個(gè)公司沒有數(shù)字，就無法進(jìn)行管理，沒有數(shù)字，公司將舉步維艱，低成本財(cái)務(wù)管理模式正是牢牢把握時(shí)代特征，依托新一代信息技術(shù)，堅(jiān)持?jǐn)?shù)字管理理念，一切業(yè)務(wù)都要力爭有數(shù)字做支持，一切決策都要以數(shù)據(jù)為論據(jù)，堅(jiān)定地將數(shù)字管理推進(jìn)到底。

四、低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容

信息時(shí)代與航空公司運(yùn)營模式相匹配的低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式，要有效地發(fā)揮作用，在提高航空公司價(jià)值的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自身的價(jià)值，所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容很多，具體包括“一個(gè)核心，三個(gè)再造，一個(gè)原則”。

（一）“一個(gè)核心”：高層推動。

高層管理人員是指對整個(gè)公司的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針，并評價(jià)整個(gè)組織的績效。企業(yè)高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負(fù)責(zé)某個(gè)部門，兼有參謀和主管雙重身份。

低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式會引起企業(yè)的資源重新配置，通過財(cái)務(wù)管理模式的變革會影響到企業(yè)運(yùn)營。

模式的變革，低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理所涉及的相關(guān)核算、控制、監(jiān)督要實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的推動。財(cái)務(wù)管理，尤其是低成本運(yùn)營模式的財(cái)務(wù)管理，是從精減成本入手，為公司創(chuàng)造價(jià)值，在實(shí)施過程中，要從后端的財(cái)務(wù)核算前移到業(yè)務(wù)鏈條，并要對業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行優(yōu)化，必然會影響到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的利益，動了業(yè)務(wù)部門的奶酪，從業(yè)務(wù)部門自身利益出發(fā)，其必然會產(chǎn)生抵制，由于航空低成本財(cái)務(wù)管理模式是對整個(gè)公司的所有業(yè)務(wù)部門進(jìn)行系統(tǒng)的成本管理，所以可能會遇到幾個(gè)業(yè)務(wù)聯(lián)合起來對成本管理模式進(jìn)行抵制。由于財(cái)務(wù)管理人員只是普通的機(jī)關(guān)人員，沒有辦法對業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相應(yīng)的約束，在這種情況下，如果業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)管理人員的低成本導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程置之不理，財(cái)務(wù)人員也是無計(jì)可使，那么低成本業(yè)務(wù)流程也就只能是理論上的存在，產(chǎn)生不了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。此時(shí)，沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的介入，表達(dá)實(shí)施低成本管理運(yùn)營模式的決心，財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型就難以順利開展。

所以，低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式要取得成功，首先要得到公司高層的鼎力支持，要制定相應(yīng)的制度，并配備相應(yīng)的獎懲方案，對于刻意阻撓、拒不執(zhí)行的部門給予嚴(yán)懲，對于配合低成本模式開展、為公司創(chuàng)造價(jià)值的部門給予一定的獎勵，從而提高部門領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，提高業(yè)務(wù)部門的參與意愿。由于業(yè)務(wù)部門對其所處理的業(yè)務(wù)熟悉程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于財(cái)務(wù)人員，并且最終優(yōu)化后的業(yè)務(wù)還是要由其來執(zhí)行，所以業(yè)務(wù)部門的積極性調(diào)動起來了，低成本業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)成功性也就大大提高了。

需要強(qiáng)調(diào)的是，由于低成本財(cái)務(wù)管理模式涉及的業(yè)務(wù)面非常廣，本著一切成本皆可控的原則，涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)也必然非常多，所以，需要高層持續(xù)的支持，財(cái)務(wù)管理人員要定期與高層進(jìn)行溝通，并且要積極向相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)程，提出多種合理意見，讓高層始終成為低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的參與者、支持者，并最終形成以主管領(lǐng)導(dǎo)掛帥的剛性約束性指標(biāo)，形成從高層到業(yè)務(wù)人員一致同意的制度，這樣才能有效推進(jìn)各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，順利實(shí)現(xiàn)低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型。

（二）“三個(gè)再造”

有了高層推動，解決了航空公司財(cái)務(wù)管理模式方向的問題，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式向低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型工作就可以有序開展，為了能將轉(zhuǎn)型工作落到實(shí)處，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還要從理念、組織、流程三個(gè)方面來推進(jìn)財(cái)務(wù)工作。

1.理念再造

人是生產(chǎn)力中最活躍的要素，企業(yè)的經(jīng)營、管理和生產(chǎn)都是由人來完成的。由于航空公司實(shí)行的管理權(quán)與所有權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，不可避免地會存在代理問題。企業(yè)經(jīng)營者，比如高管、中級管理者，與企業(yè)所有者之間可能會產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，管理層不是盡心盡力地為所有者利益服務(wù)，穩(wěn)字當(dāng)頭，不求有功，但求無過，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率不高，企業(yè)價(jià)值增加不是很快。另一方面，管理人員還可能為了自身的利益而損害所有者的利益，為自身謀取好處，這就是代理問題中的逆向選擇問題。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中，往往比較重視所有者與管理者之間的代理問題，并采取相應(yīng)的方法來降低代理問題的風(fēng)險(xiǎn)，比如：采取監(jiān)督與激勵管理層的方法，使其盡心盡力為公司服務(wù)。

在公司中還有另外一種代理問題，就是普通員工與所有者之間的代理問題。普通員工是資產(chǎn)的使用者，個(gè)別普通員工為了自身利益而損害公司利益，可能在金額上體現(xiàn)得不是很明顯，但由于員工的基數(shù)很大，如果數(shù)量多的員工都為了自身的利益而損害公司的利益，那么這個(gè)總金額就很大了，可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于高管的代理問題帶來的危害。航空公司的經(jīng)營特點(diǎn)是重資產(chǎn)，人員密集型，所以很多員工在其職權(quán)范圍內(nèi)都存較大的尋租空間，產(chǎn)生代理問題的可能性比較大，會出現(xiàn)“小官大貪、員工大貪”現(xiàn)象，對于身處公司重要崗位、掌管關(guān)鍵環(huán)節(jié)、擁有相對較大決定權(quán)的部門的員工中更容易發(fā)生。

在這種情況下，要使低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式有效開展，就需要對員工進(jìn)行觀念再造，使員工理解企業(yè)與自己的關(guān)系，使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致，要讓員工能夠分享到低成本運(yùn)營模式帶來的紅利，享受到與員工自身付出相匹配的薪酬，這樣的話，員工出現(xiàn)代理問題的可能性才能大大降低，才會以極大的熱情參與到低成本運(yùn)營模式的開展中。

員工的思想與公司的目標(biāo)統(tǒng)一了，在推進(jìn)低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式中，財(cái)務(wù)人員要由面到點(diǎn)，不僅要讓業(yè)務(wù)部門的員工明白本部門的業(yè)務(wù)鏈條中相應(yīng)的成本鏈，還要讓每一個(gè)員工明白成本鏈中成本是如何構(gòu)成的，要讓業(yè)務(wù)部門的員工明白，每個(gè)人都是控制成本的關(guān)鍵，每一個(gè)人的努力都會影響到最終的成本降低的效果。

低成本是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，它涉及到企業(yè)的所有人員，貫穿企業(yè)的全部生產(chǎn)過程。為此，降低成本的首要原則就是對員工進(jìn)行觀念再造，使得他們的想法和觀念與公司的低成本運(yùn)營模式一致。財(cái)務(wù)部應(yīng)以預(yù)算編制為起點(diǎn)，將成本理念從財(cái)務(wù)部向各部門領(lǐng)導(dǎo)、員工依次傳導(dǎo)，最終低成本的理念融入每一名員工的心中。

2. 組織再造

低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式下，為了有效地推進(jìn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值，財(cái)務(wù)管理部門的組織形式也應(yīng)發(fā)生相應(yīng)變革。航空公司的財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)很大程度上是基于韋伯式的科層組織結(jié)構(gòu)，科層制是建立在馬克斯?韋伯的組織社會學(xué)的基礎(chǔ)上的，它體現(xiàn)了德國式的社會科學(xué)與美國式的工業(yè)主義的結(jié)合。按照通行的解釋，官僚制指的是一種權(quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式，也就是說，它既是一種組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。

現(xiàn)代信息技術(shù)時(shí)代，信息獲取的成本和網(wǎng)絡(luò)渠道的建立成本如此低廉，以至于傳統(tǒng)的組織邊界消失了，傳統(tǒng)的韋伯式的科層組織形態(tài)將被打破，取而代之是個(gè)體之間、團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作平臺，人由龐大的科層機(jī)器中的螺絲釘轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲臒o所依附的自由人，這是人類社會進(jìn)化史新的一次“直立行走”，人將由組織人變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)人，處在不同網(wǎng)絡(luò)中的人將形成松散的自由人聯(lián)盟[1]。

低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式要與現(xiàn)代信息時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步相協(xié)調(diào)，要有業(yè)務(wù)內(nèi)容相匹配組織結(jié)構(gòu)。針對低成本航空運(yùn)營模式的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理部門要從自身出發(fā)，進(jìn)行內(nèi)部組織再造，重新劃分相關(guān)模塊工作職責(zé)，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，促進(jìn)溝通高效。將現(xiàn)有的科層制改為領(lǐng)導(dǎo)小組制，小組成員直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

圖3 低成本運(yùn)營模式的財(cái)務(wù)部扁平化組織架構(gòu)

根據(jù)上述理念，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)成立會計(jì)核算專組、財(cái)務(wù)管理專組、資金結(jié)算中心、資金管理專組、應(yīng)收賬款管理專組、金融攻關(guān)專組、稅務(wù)協(xié)調(diào)專組。

通過成立這樣一些專門化的運(yùn)營小組，各個(gè)小組的組長針對相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)直接與對口的業(yè)務(wù)部門對接，可以是一個(gè)財(cái)務(wù)小組對接一個(gè)業(yè)務(wù)部門，也可以是一個(gè)財(cái)務(wù)小組對接多個(gè)業(yè)務(wù)部門，還可以是多個(gè)財(cái)務(wù)小組對接一個(gè)業(yè)務(wù)部門，工作組織形式以具體業(yè)務(wù)內(nèi)容界定，不同的業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的財(cái)務(wù)組織方式，新的業(yè)務(wù)可以與舊的業(yè)務(wù)有不同的組織方式，這樣就打破了不同部門的界限，實(shí)現(xiàn)了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理組織模式，有效地促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)優(yōu)化，持續(xù)增加公司的價(jià)值。

3. 流程再造

低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式重要的目標(biāo)就是打造成本最優(yōu)的業(yè)務(wù)鏈，為公司創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)部門需要結(jié)合航空業(yè)發(fā)展趨勢，提前謀劃，制定公司運(yùn)營過程中要達(dá)到的成本目標(biāo)，并層層分解，形成具體的成本分目標(biāo)，再將分目標(biāo)下達(dá)給關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門，作為其業(yè)務(wù)活動要達(dá)成的成本目標(biāo)，引導(dǎo)其持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，也就是相應(yīng)地流程再造。低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面的流程再造：成本控制流程再造、成本核算體系再造、成本鏈流程再造。

（1）成本控制流程再造

財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極協(xié)同一線生產(chǎn)部門、規(guī)劃部門，實(shí)施精益化項(xiàng)目預(yù)算，建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)，并有效進(jìn)行成本規(guī)劃，對新產(chǎn)品目標(biāo)成本進(jìn)行控制，應(yīng)遵循以下程序：

第一，確定新產(chǎn)品、新模式的目標(biāo)成本。

第二，對目標(biāo)成本按照新產(chǎn)品的流程、新模式的流程，進(jìn)行層層分解，將目標(biāo)成本落實(shí)到各個(gè)步驟上去。

第三，根據(jù)各個(gè)步驟直接成本、間接費(fèi)用、人工成本等制定各個(gè)步驟的標(biāo)準(zhǔn)成本。

第四，實(shí)行動態(tài)監(jiān)控，對每個(gè)階段目標(biāo)成本、實(shí)際達(dá)到的水平進(jìn)行預(yù)測和對比分析。

第五，根據(jù)分析對比發(fā)現(xiàn)問題；通過價(jià)值工程等方法，保證不突破目標(biāo)成本。

通過上述項(xiàng)目成本流程再造，財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成本可控，為業(yè)務(wù)到預(yù)期實(shí)現(xiàn)收益夯實(shí)了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）成本核算體系再造

成本核算目的在于發(fā)現(xiàn)與交易、項(xiàng)目真正相關(guān)的成本，這樣才能做到有的放矢，成本控制也才真正有效。航空運(yùn)營模式具有收入多樣化、成本復(fù)雜化的特點(diǎn)，而低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式要精確控制成本，一個(gè)核心就是要能夠精確核算成本，因此必須要合理確定成本動因，找到導(dǎo)致成本發(fā)生的核心因素，進(jìn)行成本的核算，而不能按照傳統(tǒng)的主要以產(chǎn)量為基礎(chǔ)的成本分配法。

作業(yè)成本法在低成本模式下有廣闊的用武之地，可以有效發(fā)現(xiàn)增值成本，消除非增值成本，財(cái)務(wù)部門可以在航空行李有償托運(yùn)業(yè)務(wù)、收入結(jié)算業(yè)務(wù)等領(lǐng)域中進(jìn)行相關(guān)嘗試，積累寶貴經(jīng)驗(yàn)后，為以后進(jìn)一步精細(xì)化成本核算打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

由于作業(yè)成本法操作上的難度較大，不同的業(yè)務(wù)流程在保證準(zhǔn)確性的前提下，應(yīng)該采用與之最經(jīng)濟(jì)的成本核算方法，可以是作業(yè)成本法、產(chǎn)量法，也可以是收入法等。所以低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該是多種成本核算方法構(gòu)成的一個(gè)相互支持的成本核算體系，要以具體的業(yè)務(wù)為對象，采取與之最相適應(yīng)的成本核算方法或者成本核算方法的組合，這樣才能最大程度實(shí)現(xiàn)航空公司低成本管理的目的，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（3）成本鏈流程再造

財(cái)務(wù)部門在成本管理時(shí)往往比較重視對成本費(fèi)用發(fā)生的控制，而忽視成本鏈的管理，主要原因是財(cái)務(wù)人員并不清楚前面一列各環(huán)節(jié)中成本如何發(fā)生，歸屬何種作業(yè)，歸誰負(fù)責(zé)，占多大責(zé)任，對后續(xù)或其他作業(yè)成本會產(chǎn)生何種問題以及影響等諸如此類的情況，只能是單純地就數(shù)字研究數(shù)字，在指標(biāo)數(shù)據(jù)上單純對數(shù)字進(jìn)行增減，能夠算出成本增減、成本差異，卻無法提供有效的降低成本的方法，而業(yè)務(wù)人員清楚業(yè)務(wù)鏈的流程，卻不清楚與之相關(guān)的成本鏈。

而低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式要實(shí)現(xiàn)的是通過業(yè)務(wù)鏈條環(huán)節(jié)的梳理，確立與之相適應(yīng)的最優(yōu)的成本，使業(yè)務(wù)鏈條與成本鏈條相匹配，即要實(shí)現(xiàn)兩者的融合。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)分批組織相關(guān)人員赴業(yè)務(wù)部門實(shí)地學(xué)習(xí)，蹲點(diǎn)取經(jīng)，定期考核，不明白業(yè)務(wù)流程的員工將返回業(yè)務(wù)部門重新學(xué)習(xí)，直到熟悉業(yè)務(wù)鏈條為止，這樣財(cái)務(wù)人員就具備了業(yè)務(wù)鏈的概念，再研究成本鏈時(shí)，就能將二者融合，合二為一，以業(yè)務(wù)鏈為基礎(chǔ)進(jìn)行成本鏈條管控，把成本浪費(fèi)消滅在業(yè)務(wù)的“源頭”，使財(cái)務(wù)人員在成本管理中實(shí)現(xiàn)事前參與和超前控制，把其他部門的管理和成本控制有機(jī)結(jié)合起來，才能真正意義上地實(shí)現(xiàn)了成本上的管控，也就實(shí)現(xiàn)了低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式的重要目標(biāo)。

（三）“一個(gè)原則”

項(xiàng)目投資是航空公司的固定成本主要動因，航空公司歷來有“機(jī)型決定成本，航線決定收入”的歷史經(jīng)驗(yàn)，也就是說很多的成本從投資決策實(shí)行的那一刻就已經(jīng)固定了，并且要通過未來很長時(shí)間分?jǐn)偟礁髂晔找嬷腥?，對于?dāng)年的收益會產(chǎn)生重大的影響。因此，為了使各年的固本成本達(dá)到一個(gè)合理的水平，低成本財(cái)務(wù)運(yùn)營模式要從項(xiàng)目立項(xiàng)開始就參與其中，低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)要堅(jiān)持“無財(cái)務(wù)，不項(xiàng)目”的理念，按照以下三個(gè)原則，全程參與各種具體的轉(zhuǎn)型工作。

首先，項(xiàng)目未動，財(cái)務(wù)先行。項(xiàng)目前期調(diào)查和策劃非常重要，財(cái)務(wù)先進(jìn)行調(diào)查分析，確定收益是否超成本，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否可承受，為管理層最終決策提供參考。

其次，項(xiàng)目啟動，財(cái)務(wù)指引。財(cái)務(wù)以股東財(cái)富最大化為財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向，以完善制度為前提，以業(yè)務(wù)為抓手，站在財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高項(xiàng)目的品質(zhì)。

最后，項(xiàng)目完成，財(cái)務(wù)評價(jià)。財(cái)務(wù)進(jìn)行成本收益分析，找出實(shí)際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果差異，對項(xiàng)目最終成果做出結(jié)論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為其他項(xiàng)目提供有益借鑒。

五、低成本財(cái)務(wù)模式未來展望

任何一種財(cái)務(wù)管理模式都是歷史的、社會的，都需要與特定的社會、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，沒有一種適用于所有階段的萬能模式，低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)運(yùn)營模式在國內(nèi)沒有現(xiàn)成的成熟的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，對于航空公司財(cái)務(wù)來講，還有很多方面需要在探索中前進(jìn)，在前進(jìn)中對現(xiàn)有模式再造，也會對觀念再造，這個(gè)過程會有反復(fù)，注定不會是一帆風(fēng)順的，但卻是公司持續(xù)經(jīng)營所必不可少的，財(cái)務(wù)部門要力爭準(zhǔn)確把握宏觀環(huán)境，適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)行的需求，不斷調(diào)整，打造與業(yè)務(wù)需求相匹配的低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)運(yùn)營模式，并與時(shí)俱進(jìn)，不斷促進(jìn)航空公司的可持續(xù)發(fā)展。