◎周永華

引言：

在當前經(jīng)濟形勢下，我國制造業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，產(chǎn)業(yè)結構更加完善，從“中國制造”轉向“中國智造”的發(fā)展路徑也更為明確。現(xiàn)如今，國內(nèi)外制造業(yè)市場競爭日漸激烈，對于制造業(yè)上市公司而言，既要面對國內(nèi)競爭壓力，又要面臨市場集中度越來越高帶來的沖擊?；谶@一前提，制造業(yè)上市公司要想獲得良性發(fā)展，則應從內(nèi)部管理著手，打破傳統(tǒng)的財務思維，實施并加強財務戰(zhàn)略管理，對各項經(jīng)營活動展開合理、科學地規(guī)劃管理，進而不斷提升經(jīng)營管理水平與競爭實力。本文就上市公司財務戰(zhàn)略管理展開分析與論述，目的是為各大企業(yè)加強財務戰(zhàn)略管理提供一定的借鑒與參考。

一、上市公司的財務戰(zhàn)略管理

財務戰(zhàn)略管理是指運用理性戰(zhàn)略思維，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，著眼于未來，以籌資、投資等為工作對象，圍繞戰(zhàn)略目標，規(guī)劃長期的財務活動、經(jīng)營目標等實施方案，與傳統(tǒng)財務管理相比其具有全局性、動態(tài)性、長期性的特征，既要履行傳統(tǒng)財務基本職能，又要承擔財務戰(zhàn)略制定、實施等，承擔檢查、評估等更多職能。

上市公司的財務戰(zhàn)略管理包含內(nèi)容廣泛，包括融資管理、營運資金管理、財務風險管理等，加強財務戰(zhàn)略管理的意義如下：1.有利于提高企業(yè)預見能力，財務戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略為導向，在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎上，對未來發(fā)展進行合理的預測與分析，科學制定投融資方案、利潤分配等，增強企業(yè)預見以及適應能力，使得企業(yè)競爭實力得以提升；2.有利于提高財務人員綜合素養(yǎng)，相較于以往以會計核算為核心的財務會計工作而言，財務戰(zhàn)略管理對企業(yè)財務人員專業(yè)能力、管理思維等提出更高要求，迫使財務人員主動學習、提升自我，逐漸適應新時期的財務戰(zhàn)略管理崗位需求；3.有利于實現(xiàn)風險的合理規(guī)避，上市公司在開展業(yè)務、對外交流的過程中，同時面臨著發(fā)展機遇與生存挑戰(zhàn)，風險存在于企業(yè)各項業(yè)務的每一環(huán)節(jié)，通過加強財務戰(zhàn)略管理，重視風險的有效控制與防范，提前識別并全面評估風險，制定相應的風險防范措施，可從根本上降低風險的發(fā)生概率，并實現(xiàn)風險的合理規(guī)避。

二、上市公司財務戰(zhàn)略管理存在的風險問題

（一）投融資戰(zhàn)略決策不當

據(jù)調(diào)查了解可知，在傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響下，目前仍有一部分上市公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中將側重點放在如何獲得短期利益上。例如，有的制造業(yè)企業(yè)一味地降低成本投入，加大成本控制力度，并未以企業(yè)長期發(fā)展為根本，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略規(guī)劃；還有的企業(yè)往往為了盡快獲得資金，不計成本、不擇手段進行融資，導致融資活動與企業(yè)其他經(jīng)營活動中風險因素增加，如此循環(huán)往復，大量融資成本必然會吞噬現(xiàn)金流量，陷入惡性循環(huán)。以上方式都具有絕對性與極端性，不利于上市公司實現(xiàn)穩(wěn)定良性的發(fā)展。另外，上市公司的融資方式多種多樣，然而有的公司在確定融資方案之前，存在戰(zhàn)略發(fā)展目標不明、市場調(diào)研分析不全面等問題，可能會做出錯誤的融資決策，隱藏許多風險，威脅到企業(yè)的財務安全與資金穩(wěn)定。在投資方面，上市公司也存在投資行為不規(guī)范的問題，投資項目的選擇過于隨意，多元化投資缺乏合理性，盲目貪大求全，或者是盲目跟隨潮流，做出錯誤的投資決策，最終走入投資誤區(qū)，投資項目失敗，帶來不可估量的經(jīng)濟損失。

（二）財務戰(zhàn)略缺乏一定特色

上市公司財務戰(zhàn)略的制定，應當結合企業(yè)財務狀況、經(jīng)驗現(xiàn)狀等，既要把握內(nèi)部管理各種因素，又要分析外部市場中的影響因素，在充分考慮到位的前提下，制定符合企業(yè)實際且具有特色的財務戰(zhàn)略，這樣才能經(jīng)營目標的實現(xiàn)與經(jīng)營管理方案的落地提供保障，進一步明確上市公司的未來發(fā)展方向。然而實際上，仍有部分上市公司的財務戰(zhàn)略缺乏一定特色，歸根結底是由于因缺乏財務戰(zhàn)略管理思想、缺乏財務戰(zhàn)略管理技巧，甚至為了節(jié)省成本，直接照搬其他公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，形成“羊群效應”，走入誤區(qū)，這種情況下既難以提升財務管理水平，甚至會制約企業(yè)的進一步發(fā)展。另外，還有財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間相互獨立，在戰(zhàn)略目標制定過程中其他職能部門的參與度不高，導致戰(zhàn)略管理效果減弱，戰(zhàn)略目標的落實情況不佳。

（三）財務戰(zhàn)略管理監(jiān)管不足

上市公司確定財務戰(zhàn)略目標之后，并未統(tǒng)籌規(guī)劃財務戰(zhàn)略管理，缺少對實施過程的有力監(jiān)管與控制，不能及時發(fā)現(xiàn)其中的問題。主要是因為：沒有配備專業(yè)的管理人才，崗位職責劃分不明確，部分崗職務交叉，可能出現(xiàn)無人負責財務戰(zhàn)略管理監(jiān)管的情況，或是出現(xiàn)更多的監(jiān)管盲區(qū)；缺少嚴謹且規(guī)范的監(jiān)督管理制度，不能約束公司內(nèi)部員工的實際行為，監(jiān)督力度較弱，監(jiān)管計劃性差，重形式不重結果，無法充分發(fā)揮出監(jiān)督的實際作用；內(nèi)部信息與溝通受阻，對信息技術的應用不足，導致工作效率低下；針對企業(yè)員工的獎懲機制仍待優(yōu)化，不能真正地調(diào)動員工積極性，更不能為財務戰(zhàn)略管理工作的開展提供保障。

三、新時期上市公司加強財務戰(zhàn)略管理的有效對策

（一）制定合理的投融資戰(zhàn)略決策，規(guī)范投融資行為

投融資戰(zhàn)略管理是財務戰(zhàn)略管理中的關鍵內(nèi)容，開展投融資活動是上市公司經(jīng)營項目順利推進以及實現(xiàn)穩(wěn)定運營發(fā)展的根本所在。新時期，上市公司應當立足于實際，制定合理的投融資戰(zhàn)略決策，嚴格規(guī)范投融資行為，降低風險。

一方面，融資戰(zhàn)略應與上市公司未來發(fā)展相匹配。在籌資的過程中，對金融環(huán)境變化與企業(yè)經(jīng)濟實力、財務狀況、生產(chǎn)規(guī)模等加以分析，考慮多種影響因素，在此基礎上制定可行的融資方案。既要有效運用內(nèi)源融資，并與金融機構建立良好的合作關系，在了解各項優(yōu)惠政策的前提下，為企業(yè)項目開展籌集所需的資金，或者政策支持以及資金保障，又不能局限于金融機構貸款，而是根據(jù)上市公司的特征與優(yōu)勢，積極拓展新的融資渠道，如債券融資、股權融資等等，實現(xiàn)資金融通，獲得充足的資金支持，并設計資金使用計劃以及長遠發(fā)展戰(zhàn)略計劃。

另一方面，在投資過程中，既要分析外部市場，又要借助財務管理，對投資項目可行性、投資項目收益率等展開研究分析，盡可能選擇有潛力、風險低的投資項目，避免因前期分析不足，造成投資失敗。同時，處于不同時期的上市公司，還應當設置與企業(yè)運營現(xiàn)狀相符的投資規(guī)劃方案，如轉型期上市公司，所面臨的投資項目眾多，需要尋求新的業(yè)務以拓展業(yè)務規(guī)模，為了降低投資不及預期風險帶來的影響，建議上市公司實行穩(wěn)健擴張，主動培育新的業(yè)務、新的項目，保證投資項目更加符合企業(yè)需求；又如再如成長期的上市公司，則可通過建立風險評估與預警機制、全面預算管理機制、審計監(jiān)督機制等，對投資項目以及各項經(jīng)濟活動展開全過程動態(tài)監(jiān)督與管理，以防出現(xiàn)過度投資而引發(fā)嚴重的風險，減少投資失敗率。

（二）明確財務戰(zhàn)略管理目標，強化財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的聯(lián)系

財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略之間缺乏協(xié)調(diào)性是上市公司財務管理中普遍存在的一項問題，為了有效解決這一問題，上市公司必須以總體戰(zhàn)略目標為導向，明確財務戰(zhàn)略管理的目標，突出財務戰(zhàn)略的特色，強化財務與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，充分發(fā)揮協(xié)同效應。

具體做法如下：第一，始終將股東效益、企業(yè)效益、現(xiàn)金流量等最大化作為財務戰(zhàn)略目標制定過程中主要考慮的內(nèi)容，并正確處理經(jīng)營戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略之間的關系，財務戰(zhàn)略以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求為準，符合企業(yè)經(jīng)營項目、財務活動等；第二，利用財務管理環(huán)境，確保財務戰(zhàn)略與財務環(huán)境之間的適應性，制定戰(zhàn)略計劃，提高財務管理水平與戰(zhàn)略管理能力；第三，強化部門之間的聯(lián)系與溝通，注重公司內(nèi)部信息資源的共享，由各部門參與并合作，共同制定發(fā)展戰(zhàn)略，減少各方之間的沖突矛盾，結合各部門的具體工作內(nèi)容與工作職能，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化為目的，保持不同戰(zhàn)略的一致性，滿足整體發(fā)展規(guī)劃，將戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢與作用發(fā)揮出來。

（三）統(tǒng)籌財務戰(zhàn)略管理規(guī)劃，加強財務戰(zhàn)略管理監(jiān)管工作

為了穩(wěn)步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，上市公司應當統(tǒng)籌財務戰(zhàn)略規(guī)劃，針對如何推進并落實戰(zhàn)略目標，制定可行的實施方案，從多個方面及時改進與完善，并加強財務戰(zhàn)略監(jiān)管工作，做好過程管控與監(jiān)督，促進戰(zhàn)略目標的達成。一要，根據(jù)具體的工作內(nèi)容，配置專業(yè)管理人員，例如在籌資戰(zhàn)略管理中，由專業(yè)人員對籌資規(guī)劃、籌資目標、籌資成本等展開全面的分析，收集各方面的數(shù)據(jù)信息，明確執(zhí)行情況，再做出更加合理的調(diào)整與科學的劃分，以確?；I資活動的效益性，并為財務戰(zhàn)略管理的順利實施打牢基礎；二要，加大監(jiān)督力度，建立內(nèi)部監(jiān)督機制，有條件可設立監(jiān)督管理部門，由該部門主要負責對財務戰(zhàn)略管理實施的監(jiān)督工作，在制度的約束下實現(xiàn)有章可循、有據(jù)可依，并及時發(fā)現(xiàn)其中的問題，予以解決，提高工作效率以及執(zhí)行效力；三要，注重風險的事前、事中、事后有效控制與監(jiān)督，從財務戰(zhàn)略角度出發(fā)，對企業(yè)投融資、資產(chǎn)、成本、應收賬款等，進一步加強財務風險管理，例如應收賬款管理，事前進行信用評級，完成調(diào)研分析等準備工作，事中明確劃分不同崗位的責任，強化每一位負責人的風險意識，實行權責利相結合，監(jiān)督崗位員工盡職盡責，以防出現(xiàn)風險問題，事后進行總結評價，適當轉移風險，如利用應收賬款融資，支持企業(yè)發(fā)展；四要，充分利用信息技術，搭建信息系統(tǒng)，實現(xiàn)更加全面的監(jiān)督管理與信息反饋，消除監(jiān)督盲區(qū)與信息孤島，提高財務戰(zhàn)略管理工作質(zhì)量。

（四）加強防御型財務戰(zhàn)略管理工作，有效降低財務戰(zhàn)略風險

不同時期財務戰(zhàn)略選擇不當，是企業(yè)陷入經(jīng)營危機的一大影響因素。上市公司核心競爭力隨著其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍的擴張而不斷增加，但是面對復雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，上市公司必須更加重視財務戰(zhàn)略風險，提前做好一系列準備工作，以防因突發(fā)的財務風險未能及時處理，而帶來嚴重的經(jīng)濟損失，陷入經(jīng)營危機，財務戰(zhàn)略管理陷入被動[5]。對此，結合上市公司的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，選擇適宜的財務戰(zhàn)略，并重點加強防御型財務戰(zhàn)略管理工作，以更好地控制風險，降低風險的發(fā)生率。上市公司可采取如下幾點措施：第一，盡可能減少現(xiàn)金流出，盤活公司的存量資產(chǎn)，嚴控成本費用的支出，對于人力、物力、財力等實行集中管理，根據(jù)項目的重要程度、經(jīng)濟效益等進行合理分配；第二，建立投資標準，保持市場份額，既要避免資金盲目投入，又要滿足投資者的合理需求，適當調(diào)整資產(chǎn)負債率、資本結構水平，以維持股利政策以及上市公司的良性發(fā)展。

（五）優(yōu)化財務戰(zhàn)略資源配置，提高財務戰(zhàn)略管理效果

新時期，我國上市公司要想全面提升財務戰(zhàn)略管理的效果，則必須更加重視資源平衡問題，結合企業(yè)運營發(fā)展現(xiàn)狀以及運營特點，將有限的財務戰(zhàn)略資源進行優(yōu)化配置，在前期采購環(huán)節(jié)加強控制，根據(jù)實際需求來調(diào)動、使用資源，以確保各項資源的利用率與使用價值。以生產(chǎn)制造企業(yè)為例，生產(chǎn)制造項目所需資源包括各種原材料、生產(chǎn)設備、人力資源、固定資產(chǎn)等等，對于以上資源的管理，部門企業(yè)未能實現(xiàn)資源的合理分配，導致其利用率偏低，常出現(xiàn)資源浪費的問題，進而使得企業(yè)生產(chǎn)成本大大增加。

因此，在當前經(jīng)濟形勢下，對于上市公司而言更應將新理念、新技術運用于財務戰(zhàn)略管理中，制定戰(zhàn)略管理模式，借助大數(shù)據(jù)技術，對生產(chǎn)經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息加以收集與整理，涉及到成本、人才、風險、技術等。再展開深入的分析，立足于實際情況，根據(jù)實際需求，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，運用資源落到實處，從根本上減少財務戰(zhàn)略資源浪費，并實現(xiàn)企業(yè)成本的有效控制。與此同時，上市公司還可專門成立財務戰(zhàn)略資源管理小組，由專業(yè)人士負責此項工作，強化財務與業(yè)務之間的溝通與聯(lián)系，加深財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的關聯(lián)度，將資源利用指標以及相關數(shù)據(jù)公開，使得財務戰(zhàn)略資源的附加值不斷提高，進而發(fā)揮最大效用。

（六）加強復合型人才隊伍建設，夯實戰(zhàn)略管理實施保障

在知識經(jīng)濟時代，上市公司更加重視復合型人才隊伍建設，通過引進人才、培養(yǎng)人才，組建一支高水平、高素養(yǎng)的管理團隊，逐漸夯實財務戰(zhàn)略管理的實施保障。以某大型企業(yè)集團為例，該企業(yè)注重人才方面的建設投資，使得人才能夠在各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用并作出貢獻：首先，重視優(yōu)秀人才的引進，在招聘環(huán)節(jié)適當提高門檻，考慮創(chuàng)新意識、學習主動性、管理思維等，做好人才選拔工作，將通過筆試、面試的新員工，合理安排工作崗位；其次，由財務部門負責人制定人才培訓與培養(yǎng)計劃，將財務戰(zhàn)略、業(yè)財融合、管理會計等作為培訓主題，創(chuàng)新培訓形式，如專家講座、對外交流學習、內(nèi)部研討會議等，通過專題培訓，促使新員工能夠更快地適應新崗位，將所學專業(yè)知識應用于實踐中，敏銳地找出目前財務戰(zhàn)略管理的漏洞與缺陷，及時處理與改進，幫助企業(yè)完善財務戰(zhàn)略管理。針對企業(yè)老員工，強化培訓力度，提升員工的綜合能力、專業(yè)水平以及職業(yè)道德素養(yǎng)，使員工可更加全面地掌握財務戰(zhàn)略相關知識、管理方法等，進而達到提高企業(yè)財務戰(zhàn)略管理水平的目的；最后，注重對各部門員工的激勵獎懲，建立獎懲機制，對在監(jiān)督工作、財務戰(zhàn)略管理工作中表現(xiàn)優(yōu)異，認知履行崗位職責，工作能力強的員工進行物質(zhì)與精神相結合的獎勵，不斷提升員工的工作積極性，進一步為上市公司財務戰(zhàn)略管理提供保障。

四、結束語

總而言之，面對復雜多變的外部市場，我國上市公司要想維持競爭優(yōu)勢，拓展經(jīng)營業(yè)務，則應合理規(guī)劃企業(yè)財務戰(zhàn)略，更加重視財務戰(zhàn)略管理，以戰(zhàn)略目標為導向，有序推進各項經(jīng)營活動與業(yè)務工作。新形勢下，上市公司必須要對財務戰(zhàn)略管理有正確且深入的理解，從思想層面引起高度重視，從企業(yè)的實際出發(fā)，分析現(xiàn)階段財務戰(zhàn)略管理中投融資戰(zhàn)略決策不當、戰(zhàn)略缺乏特色等風險問題，積極探尋可行的改進路徑。通過采取制定合理的投融資戰(zhàn)略決策、強化財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的聯(lián)系、統(tǒng)籌財務戰(zhàn)略管理規(guī)劃等策略，解決財務戰(zhàn)略管理實際問題，實現(xiàn)風險的有效控制與合理規(guī)避，真正地落實財務戰(zhàn)略管理工作，從而進一步推動上市公司發(fā)展步入提質(zhì)增效新時期。