施李曉云 朱 悅 段錦云

從征求到反應：建言行為鏈中的管理者角色*

施李曉云 朱 悅 段錦云

(華東師范大學心理與認知科學學院, 上海市心理健康與危機干預重點實驗室, 上海 200062)

在建言行為發(fā)生鏈中, 管理者扮演著征求者和反應者的不同角色。在管理實踐中, 管理者卻罕于從員工處征求建言, 或未能對員工建言做出有效反應。在學術(shù)界, 目前有關管理者征求建言、納諫和建言/建言者評估的研究日益豐富, 但不成系統(tǒng)。為解決這些實踐和理論上的不足, 提出并整合建言行為鏈框架; 并基于輸入?過程?輸出模型, 從管理者角色入手, 系統(tǒng)分析和歸納管理者征求建言、采納建言、評估建言(者)的前提和結(jié)果, 以詮釋管理者在員工建言行為鏈中發(fā)揮的作用及其機制, 并為管理者更好履行建言管理職能提供實踐參考。

建言征求, 管理者反應, 納諫, 建言評估, 輸入?過程?輸出模型

1 引言

在當下強調(diào)創(chuàng)新和群體智慧的時代, 員工參與在組織決策過程中發(fā)揮著日益重要的作用, 而建言則是員工參與組織決策的一種重要形式, 其對員工本身、管理者和組織來說都有著不可忽視的作用(Bashshur & Oc, 2015; Detert et al., 2013; Duan et al., 2021; Frazier & Bowler, 2015; Li et al., 2017; Morrison, 2011)。出于對建言積極作用的認識以及自身的角色需要, 管理者會主動向員工征求建言(Fast et al., 2014)。管理者建言征求(voice solicitation)被定義為管理者主動向員工征求工作相關的意見和想法的行為(Fast et al., 2014)。管理者建言征求頻次越多, 就越能夠向員工傳達建言角色期望, 從而能夠更大程度地激發(fā)員工建言(Carnevale et al., 2020)。同時, 管理者通常也是建言信息的接收者、組織重大決策的制定者, 只有當管理者認可、支持、推廣并執(zhí)行員工的建言時, 建言的積極作用才能落到實處(韓翼等, 2020)。并且, 管理者有權(quán)決定員工的工作分配、績效評估、薪酬核算以及晉升提拔等(Morrison, 2011), 而這些往往構(gòu)成了員工建言時的顧慮, 因而對于建言的前提、結(jié)果研究很少能夠繞開管理者端的變量。但學界目前對于上述管理者行為角色的研究與總結(jié)還不成系統(tǒng)。因此, 本文提出“建言行為鏈”的概念, 并將這一行為鏈定義為一個由管理者征求建言、員工實施建言、管理者評估與納諫等行為組成的有機整體, 以串聯(lián)組織情境中“管理者主動征求意見?員工建言?管理者評估與納諫”這一完整的組織反饋與微變革機制, 從而為如何促進員工建言、如何將建言對組織的積極意義放大、以及管理者如何有效做出反應等提供參考。

“輸入?過程?輸出模型(Input-Process-Output Model, 簡稱IPO)”是組織管理研究中的常用模型, 它將個人、團隊、組織三個水平的變量及作用過程劃分為“輸入”、“過程”、“輸出”三個階段(Tannenbaum et al., 1992)?！拜斎搿彪A段的要素包括個人層面(例如, 動機)、團隊層面(例如, 目標一致性)、組織層面(例如, 組織氛圍)的變量。“過程”階段則涵蓋團隊溝通、合作、問題解決等方面。而本文提出的建言行為發(fā)生鏈由管理者征求建言、員工建言、管理者評估與納諫等組成, 這三個環(huán)節(jié)互相影響、協(xié)同演化, 共同描繪了一個上下級溝通互動過程。相應地, 在建言行為鏈各個環(huán)節(jié)發(fā)生后, 又會產(chǎn)生個人(組織支持)、團隊(績效)、組織層面(創(chuàng)新氛圍)的“輸出”結(jié)果。因此, 本文旨在以IPO模型梳理建言行為鏈的背景、過程和后效的作用框架, 對過往分散的研究做系統(tǒng)總結(jié), 以打通各個建言子領域中不同水平、不同主題的研究。

基于IPO模型, 管理者在一個建言過程(如圖1所示的“過程”部分)的不同階段中承擔著不同的行為角色：首先, 管理者通過建言征求激發(fā)員工建言(第一“環(huán)”); 而在建言發(fā)生(第二“環(huán)”)之后, 管理者評估建言事件和建言員工, 并決定是否采納員工建言(第三“環(huán)”)。但必須承認的是, 首先, 建言行為鏈不一定有“始”有“終”。一方面, 管理者在很多情況下并不愿意向員工征求意見(Sherf et al., 2019), 同時, 建言在很多情況下是員工自發(fā)的(Liu et al., 2010), 不以管理者征求為前提, 因而建言征求和員工建言之間尚不構(gòu)成充要條件。另一方面, 在員工建言后, 這些建議與方案也不一定能得到管理者的回應和反饋。再者, 行為鏈內(nèi)的先后順序會在某一些情境下有所變動(如下圖中虛線箭頭所示), 例如, 組織內(nèi)建言氛圍可能會激發(fā)管理者的建言征求行為(即員工建言促進建言征求); 而管理者是否納諫也會影響員工后續(xù)建言的積極性(King et al., 2019)。但盡管如此, 本文從建言行為鏈的視角切入, 旨在對這一完整的組織反饋與微變革機制進行系統(tǒng)的文獻整理和回顧, 從管理者的行為角色入手, 以解釋管理者在員工建言中發(fā)揮作用的具體機制, 并為管理者如何有效征求意見、對建言做出合適反應提供理論上的指導。

2 “過程”：建言行為鏈

2.1 第一“環(huán)”：管理者征求建言

在建言行為鏈的起始階段, 管理者會主動向員工征求不同的意見。管理者建言征求反映了管理者希望員工參與變革導向行為的意愿(Carnevale et al., 2020), 是管理者促進員工建言的一種關鍵策略, 表現(xiàn)為管理者鼓勵員工的建議, 并向員工表達他們對“異議”的開放與包容(Fast et al., 2014; Sherf et al., 2019)。類似地, Tangirala和Ramanujam (2012)提出了“管理者征詢” (managerial consultation)的概念, 并將其定義為管理者從員工處征求、傾聽工作相關的建議, 通過增加員工的影響力感知而激勵員工建言的一種行為。許多研究都默認“管理者征詢”和建言征求乃相同概念的不同表述(例如, Carnevale et al., 2020; Liu & Dong, 2020; Sherf et al., 2019), 因此, 本文也不刻意做區(qū)分, 并統(tǒng)一表述為“建言征求”。

早在2012年, Tangirala和Ramanujam通過簡版的管理實踐調(diào)查(Managerial Practice Survey; Kim & Yukl, 1998)對建言征求進行了測量。而目前, 有關建言征求的測量方式主要是Fast等人(2014)開發(fā)的4項量表, 該量表從員工角度評價管理者建言征求。在編訂這一量表時, 研究者將建言征求與管理者開放性(下屬對于管理者對他們看法的傾聽意愿、興趣和給予公平考慮的感知; Detert & Burris, 2007)、領導成員交換(領導和下屬之間交往關系的質(zhì)量; Scandura & Graen, 1984)、辱虐管理(上司對員工充滿敵意的言語/非言語行為; Tepper, 2000)、主動型人格(一種使個體相對不受情境限制而發(fā)揮影響改變環(huán)境的穩(wěn)定特質(zhì); Seibert et al., 1999)等概念做了區(qū)分。但總體來說, 學界對于建言征求的測量方式還比較單一, 未來研究者可以根據(jù)管理者建言征求的分類(周浩, 盛欣怡, 2019)開發(fā)出更具有情境特異性的量表。

圖1 基于IPO模型的建言行為鏈前提、過程、后效圖

2.2 第二“環(huán)”：員工建言

因本文重點在于對行為鏈中的管理者角色進行探討, 故不在本節(jié)贅述員工建言行為的研究進展(后文同), 而著重強調(diào)員工作為行為發(fā)起人(即建言)與管理者作為發(fā)起人(即建言征求)在目的、對象和動機上的差異(見表1)。員工建言行為是員工對提高組織或工作單元機能的觀點、建議和意見的自主表達(Morrison et al., 2011), 具有自發(fā)性、挑戰(zhàn)性和風險性特征(Liu et al., 2010)。以往有不少學者視建言為員工為了改變現(xiàn)狀, 自下而上地向組織中的權(quán)威提出想法的主動行為(例如, Detert & Burris, 2007), 而后也有學者補充到除了向上級建言以外, 員工還可能向同事建言, 即平行建言(Liu et al., 2010)。建言的動機因人、因情境而異, 但主要包括印象管理動機(Choi et al., 2015; Fuller et al., 2007; Zhou et al., 2017)、自我服務動機(例如, Duan et al., 2021)和親管理者/組織動機(例如, Barry & Wilkinson, 2016; Burris et al., 2013)等。員工建言的直接結(jié)果有三種：管理者納諫、拒諫和忽略建言; 由于建言常被認為是一種角色外的員工主動行為, 因而其間接結(jié)果還包括管理者對建言員工績效、能力的評估(Burris, 2012; Duan et al., 2021; Whiting et al., 2012), 甚至可能在管理者行為等因素的影響下導致員工的離職(McClean et al., 2013)等。

由于目前學界對于管理者建言征求的研究還比較初步, 員工建言方面的一些成果也許能夠為建言征求的研究給予方向上的啟發(fā)。管理者建言征求是管理者為了搜集來自員工的信息, 自上而下地向員工征求意見和建議的行為。目前有關建言征求動機的研究尚未成熟, 而參考建言相關的文獻, 管理者征求建言的動機也可以根據(jù)獲益對象劃分為親組織動機、親團隊/工作單元動機、以及利己動機。親組織動機和親團隊/工作單元動機都可以視為利他動機, 但由于管理者在組織和工作團隊中扮演著不同的角色, 這里將兩者分而論之。具體而言, 管理者除了要跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略目標提升組織績效以外, 有時候還需要考慮所處團隊的利益。并且, 員工建言的內(nèi)容范圍可大可小, 可以指向團隊中的問題和現(xiàn)狀, 也可以指向公司的整體運營(Burris et al., 2017)。因此, 管理者在建言征求時很有可能會有不同的側(cè)重。管理者建言征求的利己動機主要表現(xiàn)為印象管理動機, 即管理者通過征求下屬的想法和觀點, 給下屬留下親和、從善如流的管理形象, 和下屬建立良好的交換關系來達成自身目的。鑒于管理者可以從員工建言中獲得豐富的信息, 掌握目標取向的管理者對員工建言的接受度更高(Sijbom & Parker, 2020), 因此掌握動機可能是管理者建言征求的重要前提。另外, 強化控制感和權(quán)威也有可能是管理者建言征求的一種利己驅(qū)動因素(Fast et al., 2014; Sherf et al., 2019; 周浩, 盛欣怡, 2019)。

表1 員工建言和管理者建言征求的差異

2.3 第三“環(huán)”：納諫/拒諫與建言評估

管理者對于員工建言有兩種反應, 一種為決定是否納諫, 另一種則為對建言員工和建言行為的評估(Burris, 2012)。管理者作為員工建言的對象, 有權(quán)決定是否采納員工建議。Burris (2012)指出, 管理者對員工建言分配額外的注意和資源并實施建言內(nèi)容, 或者向更高層的管理者推廣員工提出的建議與方案的過程, 被統(tǒng)稱為管理者納諫(managerial endorsement)。周浩和盛欣怡(2019)在比較建言征求和管理者納諫行為時指出, 建言征求一般發(fā)生在員工建言之前, 是管理者的一種主動性行為; 而管理者納諫發(fā)生在員工建言之后, 是管理者對建言反應的一種形式。但除了納諫/拒諫外, 管理者對于員工建言的反應還包含一系列的評估過程, 包括管理者對建言的建設性感知, 以及對建言員工的能力評估和人際等方面的判斷(例如, Burris, 2012; Duan et al., 2021; Huang et al., 2018)。首先, 在員工建言發(fā)生后, 管理者會對建言員工進行評估, 而不同的建言類型會使管理者對員工產(chǎn)生不同的評價。其次, 管理者也會對建言事件本身進行評估, 其中不僅涉及到建言的內(nèi)容(Huang et al., 2018; Sessions et al., 2020; Whiting et al., 2012), 還包括建言行為發(fā)生的情境因素等(Whiting et al., 2012)。因此, 管理者對于員工建言的反應, 不僅包括對方案的肯定與否(納諫/拒諫), 還包含對建言事件、建言員工的積極認可與消極評價。

納諫與評估既有聯(lián)系, 又有區(qū)別。一方面, 兩種反應的聯(lián)系體現(xiàn)在：首先, 與建言征求不同, 在建言行為鏈系統(tǒng)中, 這兩種反應均發(fā)生在員工建言之后(周浩, 盛欣怡, 2019)。其次, 評估和建言采納會相互影響。管理者對員工可信度以及專業(yè)度的判斷會影響管理者的納諫行為(Lam et al., 2019; Li et al., 2019); 而當管理者知覺到員工的權(quán)力動機較高時, 他們會較少支持員工建言(Urbach & Fay, 2018)。并且, 管理者對于員工的喜愛程度可能會影響其納諫的意愿。但建言采納和建言/建言者評估之間并不存在固定的時間先后關系, 兩者極有可能同時發(fā)生, 而管理者若能在納諫/拒諫的過程中, 外化自己對于建言員工/建言行為的評估, 給予員工反饋, 將能夠促進員工下一次的建言(King et al., 2019)。再者, 如圖1所示, 管理者納諫/拒諫以及對建言/建言者評估均受到管理者個人狀態(tài)和與員工關系的影響。其中, 管理者情緒狀態(tài)(Xu et al., 2020)、權(quán)力感和動機(Sessions et al., 2020; Urbach & Fay, 2018; Whiting et al., 2012)、領導成員交換(Huang et al., 2018; Isaakyan et al., 2020)等發(fā)揮了重要作用。另外, 二者均會在員工層面和團隊層面產(chǎn)生影響, 除了能夠促進員工建言外(King et al., 2019), 還有可能會影響上下級關系和團隊氛圍等, 甚至會泛化到員工、團隊在其他方面的行為和績效表現(xiàn)。最后, 盡管本文以建言行為鏈為單位, 但并未限制建言的時間跨度和可迭代性, 因此管理者的納諫決策以及對建言(者)的評估都有可能因情境而變。例如, 管理者可能對于建言的初始評估是消極的, 拒絕了員工建言, 但是在團隊的合力下, 建言有可能最終被認可和采納(Satterstrom et al., 2020)。

另一方面, 兩種反應之間也存在區(qū)別：第一, 兩者在本質(zhì)上就有明顯的差異, 而這一差異在量表條目中可見一斑。不管是對建言行為的評估還是對建言員工的評價, 這些都是認知過程, 而管理者納諫、拒諫則是外顯行為。第二, 雖然兩者都是具備一定過程和具體結(jié)果的行為反應, 但評估和納諫在決策上的側(cè)重點會有不同。對建言行為的評估以及對建言員工的評價側(cè)重于決策的過程, 而納諫、拒諫側(cè)重于決策的結(jié)果。第三, 建言/建言者評估和納諫/拒諫對于員工行為、團隊氛圍的影響機制會有所不同, 主要表現(xiàn)為, 建言/建言者評估對員工和團隊的影響需要通過管理者的一系列行為和舉措才能為人所知, 因而較管理者納諫/拒諫的影響而言要更為間接。

3 “輸入”：建言行為鏈的發(fā)生前提

3.1 管理者建言征求的影響因素

正如員工會謹慎考慮是否建言一樣, 管理者在決定是否向員工征求建言時也會進行成本?收益分析, 因此他們在征求建言前會對個人、團隊和組織等方面的因素進行考量, 其中還會涉及到長短期利益的取舍等。例如, 雖然在短期內(nèi), 落實員工變革導向的建言會對組織內(nèi)現(xiàn)有的制度產(chǎn)生破壞, 但從長遠來看, 這些變革舉措更有可能會產(chǎn)生積極影響, 因此高個人控制感的管理者若持有長期取向, 則會增加建言征求行為(Sherf et al., 2019)。另外有研究表明, 管理者的工齡、工作滿意度、變革行為及自我效能感等個人層面的變量和建言征求正相關(Fast et al., 2014)。Liu和Dong (2020)則指出, 管理者建言征求有賴于他們對于自身和員工目標一致性的評估, 當管理者感到自身與員工目標一致時, 他們更有可能向員工征求建言。而周浩和盛欣怡(2019)在提出了建言征求基于通道(公開/私密建言征求)和信息類型(籠統(tǒng)/具體建言征求)的分類外, 他們還進一步提出了權(quán)力距離和變革氛圍等團隊、組織層面的變量會對管理者建言征求意向產(chǎn)生顯著影響的命題?？偟膩砜? 目前對于建言征求的影響因素研究還比較少, 多數(shù)研究都強調(diào)管理者個人控制感、自我效能對其建言征求行為的影響(Fast et al., 2014; Sherf et al., 2019; 周浩, 盛欣怡, 2019)。除此以外, 未來研究也可以從資源保存視角(Hobfoll, 1989)、溝通動機模型(Hart et al., 2021), 以及解釋水平理論(Liberman & Trope, 1998)等出發(fā), 探討“什么樣的”管理者“何時”和“為何”主動做出或回避征求建言的行為。

3.2 管理者納諫的原因和條件

管理者納諫即管理者傾聽、采納員工的建言并加以推廣的過程(Burris, 2012)。盡管建言對組織有諸多好處, 但由于員工的建言內(nèi)容可能不切實際或者觀點不突出, 管理者也無需接受每一條建議。并且, 組織的權(quán)力多數(shù)情況下都集中在高層, 因而管理者改變現(xiàn)狀的影響力會有所局限(Sherf et al., 2019)。因此, 管理者忽視建言或直接拒諫的情況時有發(fā)生。關于管理者納諫/拒諫的機制探討, 學者們主要基于如下兩個理論視角進行研究, 分別是自我調(diào)節(jié)理論和面子威脅觀。

基于自我調(diào)節(jié)理論, 個體會通過有限的自我控制資源來調(diào)整當下的行為, 而自我損耗(ego depletion)是自我調(diào)節(jié)失敗的一種形式(例如, Baumeister et al., 1998)。管理者對于建言內(nèi)容的分析和判斷顯然要花費較多的時間和精力。但當管理者自我損耗時, 他們無法擁有正常狀態(tài)下所持的自我控制資源。此時, 由于缺乏審慎的考慮以及充足的自我控制資源, 他們傾向于“節(jié)省”認知加工的時間和精力, 拒絕分析和采納員工建言, 轉(zhuǎn)而依賴觸手可及的信息快速作出決策。建言研究者常用現(xiàn)狀偏差(即在信息缺乏的環(huán)境下, 對損失的厭惡和對保持現(xiàn)狀的承諾)以及確認偏好(即接納和管理者初始偏好一致的信息, 排斥不一致的信息)這兩種認知謬誤來分析管理者在自我損耗時拒諫的現(xiàn)象(Li et al., 2019)。

基于面子威脅觀, 面子是個體在人際互動中建構(gòu)的期望受到社會贊許的形象(Goffman, 1967)。來自下屬的建言可被管理者視為一種對其所做工作的批評或(和)對其權(quán)威的挑戰(zhàn)(Burris, 2012; Lam et al., 2019)。但從員工的角度來看, 較為正式的建言更可能使管理者提高對該問題的關注和認可, 因此當問題越重要時, 員工越有可能冒著威脅管理者臉面的風險來公開建言(Xu et al., 2020)。一項新近研究表明, 員工建言時是否有他人在場會顯著影響管理者納諫(Isaakyan et al., 2020)。這是因為當員工在公開場合向管理者提出建議時, 管理者會感到自身地位受到侵犯、在公開場合下的控制力正在被削弱, 這會使他們更多關注自身的名譽, 而非建言的實用性; 而在一對一的私人建言情境下, 管理者無須考慮除了建言員工之外其他人對自己的看法, 從而更多關注員工建議本身的價值。

除此以外, 研究者還發(fā)現(xiàn)建言者的語氣和表達方式也會影響管理者納諫, 員工的直言不諱能夠提高溝通的清晰度, 從而讓管理者注意到關鍵性問題, 而在這一過程中, 員工若能禮貌地表達, 則會大大增加管理者納諫的可能性(Lam et al., 2019)。而除了建言的形式以外, 建言的內(nèi)容如問題的重要性、管理開放性、管理者的積極情緒(Xu et al., 2020)、領導成員交換關系(Huang et al., 2018)、管理者對建言員工動機的歸因(Urbach & Fay, 2018)、管理者的成就目標(Sijbom et al., 2015a, 2015b)等也是影響管理者納諫的重要因素。目前, 有關管理者納諫的研究還有很大的發(fā)掘空間, 除了關注是否有第三方在場外(Isaakyan et al., 2020), 還可以討論影響管理者納諫的其他情境因素, 例如團隊氛圍和建言規(guī)范等(Xu et al., 2020)。

3.3 何種因素會影響管理者建言評估

管理者對建言及建言者的評估過程也會受到多種因素的影響, 例如, 建言內(nèi)容、領導成員關系、建言動機歸因等。大量研究表明管理者對于不同類型的建言內(nèi)容及其提出員工會有截然不同的評價：促進性建言會增加他們的個人福祉, 抑制性建言則會阻礙他們的個人發(fā)展(Sessions et al., 2020); 挑戰(zhàn)組織當前制度和政策(挑戰(zhàn)性建言)的員工會被管理者認為績效不佳, 而擁護組織現(xiàn)有實踐(支持性建言)的員工則被認為更忠誠、工作表現(xiàn)更好、也更有提拔空間(Burris, 2012)。但領導成員關系能夠緩和抑制性建言對管理者評估的負面效應(Huang et al., 2018), 管理者也許會反感頻繁指出組織內(nèi)現(xiàn)有問題的員工, 但如果管理者和建言員工享有更高質(zhì)量的交換關系, 他們會更看重員工建言在防范組織中潛在威脅上的價值。除此之外, Whiting等人(2012)發(fā)現(xiàn)建言內(nèi)容是否包括解決方案、建言行為是否符合組織規(guī)范、建言的及時性、建言員工的可信度以及專業(yè)性等會通過影響管理者對員工的喜愛或者對建言的建設性感知, 從而影響管理者對建言員工的績效評價。因此, 對建言的評估和對建言者的評估并非完全彼此獨立, 而是相互交織與影響。另外, 管理者還會對員工建言的原因進行推斷, 例如, 權(quán)力動機歸因(Urbach & Fay, 2018)、利他/利己動機歸因(Urbach & Fay, 2018; Whiting et al., 2012; 嚴瑜, 何亞男, 2016)等。管理者通常沒那么喜歡出于自身利益的考慮而建言的員工, 也相應地更少建議組織給這些員工升職加薪(Duan et al., 2021)。

4 “輸出”：建言行為鏈的作用后效

4.1 管理者建言征求的行為結(jié)果

管理者征求建言的最直接結(jié)果即讓員工建言“師出有名”, 從而激發(fā)員工建言的積極性, 而管理者也能借此獲取所需要的信息來解決當前的問題(Carnevale et al., 2020; Fast et al., 2014; Tangirala & Ramanujam, 2012)。當管理者向員工征求建言時, 員工會接收到管理者所傳達的建言期望, 以及管理者對于員工變革導向行為的鼓勵(Carnevale et al., 2020; Duan et al., 2017), 特別地, 當員工認為征求建言的管理者地位較高時, 他們對自身影響力的感知也會增強(Tangirala & Ramanujam, 2012), 從而踴躍提出變革想法。但管理者并非因為能力不足才詢問員工意見, 恰恰相反, 建言征求卻足以成為彰顯其自信、謙遜和領導力的一種策略(Fast et al., 2014)。最近一項研究表明, 自戀領導者可以通過建言征求, 向員工傳達熱情與關懷, 從而削弱領導自戀對員工自尊及其組織公民行為的負面影響(Carnevale et al., 2018)。

目前, 建言征求的行為影響研究還比較局限在行動者目的視角, 而未來研究也可以考慮建言征求作為管理者的一種主動行為對其自身的影響。例如, 管理者建言征求后, 若員工踴躍建言, 便可以使管理者感到被員工認可, 得到了組織支持; 但若是管理者積極尋求建言卻得不到反饋, 可能會產(chǎn)生管理者自身的情緒耗竭(Lin et al., 2019)等負面影響。除此以外, 研究者在未來還可以討論建言征求對組織創(chuàng)新績效等方面的影響。而由于員工對管理者主動行為的歸因?qū)⒅苯佑绊憜T工的后續(xù)行為(Matta et al., 2020), 未來研究除了關注管理者建言征求的動機外, 還可以探索員工對管理者建言征求的動機歸因?qū)ζ浣ㄑ缘挠绊憴C制。

4.2 管理者建言評估/納諫的行為結(jié)果

首先, 管理者對建言/建言者的評估可以影響管理者后續(xù)的納諫決策、員工的升職加薪以及管理者的情緒狀態(tài)與績效等。從間接作用上分析, 同事和管理者均會認為提出高質(zhì)量建言的員工將有更大的晉升空間(Brykman & Raver, 2021), 員工在建言過程中展現(xiàn)出的能力也會影響后續(xù)管理者對該員工的升職加薪?jīng)Q策(例如, Duan et al., 2021; Morrison, 2011)。但凡事皆有利弊, 對建言的評估也會帶來一系列負面影響。例如, 近來有研究表明, 管理者對建言內(nèi)容的防御性評估會導致管理者的情緒耗竭, 甚至會影響其管理績效(Sessions et al., 2020)。

其次, 管理者采納員工建言是建言發(fā)揮積極影響的必要條件。King及其同事采用“建言彈性(voice resilience)”來形容員工在建言過程中雖遭遇拒諫, 但是依然會繼續(xù)建言的積極品質(zhì)。他們通過實地和實驗研究發(fā)現(xiàn), 在管理者拒諫之后, 如果員工收到了管理者有關拒諫的解釋和對建言的反饋, 他們的建言安全感將得以提升, 并降低對未來建言失敗的恐懼與焦慮, 從而大大增加再次建言的概率。無獨有偶, 國內(nèi)有研究者發(fā)現(xiàn), 管理者建言采納會提升員工的工作意義感和建言效能感, 從而激發(fā)員工后續(xù)建言的積極性(章凱等, 2020)。不難推出, 從納諫到員工再次建言的正反饋機制, 將能促進員工建言的積極作用落地——提升組織學習能力和效率(例如, Detert et al., 2013; Frazier & Bowler, 2015; Li et al., 2017)、增強組織錯誤勘測能力和問題解決能力(Detert & Burris, 2007; Morrison, 2011)、提高組織創(chuàng)新和績效等(例如, Lam & Mayer, 2014; MacKenzie et al., 2011)。

5 未來研究展望

目前建言情境下管理者行為的研究彼此割裂, 存在諸多不足。具體而言, 學界對本文所提出的“建言行為鏈”中各要素的研究經(jīng)歷了如下階段：建言的影響及其前提研究、管理者評估與納諫的影響及其前提研究、管理者主動征求建言的影響及其前提研究?？v觀這一發(fā)展歷程, 不難發(fā)現(xiàn)：首先, 管理者建言征求、員工建言行為、管理者評估與納諫等這些行為要素之間環(huán)環(huán)相扣, 互相影響, 并且在產(chǎn)生前提和結(jié)果上有較多的相似之處。其次, 從發(fā)展趨勢上看, 管理者在這一系統(tǒng)中所扮演的角色在近年來愈發(fā)受到學者重視, 越來越多的研究者開始從管理者處著手, 尋找激發(fā)員工建言、提高建言成功率等的因素。在這個關鍵節(jié)點上, 很有必要對管理者建言征求、評估與納諫的研究成果做一個系統(tǒng)的回顧, 從而為今后的研究給予啟發(fā)。本文透過建言行為鏈的系統(tǒng)視角回顧了建言征求、納諫和建言評估的文獻, 并基于IPO模型, 概括了管理者在建言情境下行為的前提和結(jié)果變量, 把這些離散的內(nèi)容有機地串聯(lián)了起來, 以打通這些分散的研究主題。然而, 隨著建言背景下管理者端的研究日益豐富, 一些理論和方法上的不足也逐漸暴露了出來。本文在此指出部分問題, 留與諸位研究者探討。

5.1 中國文化背景下的建言征求與反應研究

從“鄒忌諷齊王納諫”到“貞觀政要”, 國內(nèi)部分學者嘗試從儒家倫理中提煉出影響管理者建言反應的文化基礎(胡國棟, 王天嬌, 2019)。這樣的工作對跨文化研究來說意義重大, 但在強調(diào)傳統(tǒng)經(jīng)典與文化人格的同時, 我們也應該注意, 在全球化浪潮和社會的快速變遷之下, 中國人的文化價值、人格特征以及社會態(tài)度和行為都發(fā)生了巨大的改變(蔡華儉等, 2020)。文化差異依然存在, 而我們不僅需要關注根植于傳統(tǒng)文化的中國管理情境的特殊性, 也需要重視當代中國管理環(huán)境的變遷以及獨特之處。一方面, 理論具有普遍性。國內(nèi)外很多有關建言情境下的管理者行為研究通過改良取樣方法、研究設計等方式增加研究結(jié)果的可推廣性, 并且多數(shù)結(jié)果得到了社會交換理論(King et al., 2019)、心理威脅理論(Lam et al., 2019)、社會說服理論(Huang et al., 2018; 韓翼等, 2020)、領導成員交換理論(Carnevale et al., 2020)、自我調(diào)節(jié)理論(Li et al., 2019)等的支持。而伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展, 中西方的管理理論研究也在發(fā)展階段、思想理論上不斷趨近、融合(陸亞東等, 2015)。另一方面, 理論具有時空的不平衡性。在時間維度上, 改革開放以來, 中國人的價值觀念、人格和態(tài)度等都發(fā)生了改變(蔡華儉等, 2020), 例如, 和建言情境關系較為密切的變化有：(1)價值觀念方面, 自主等現(xiàn)代觀念日益盛行, 而服從和內(nèi)斂等傳統(tǒng)觀念不斷衰落; (2)人格方面, 人情和面子等人格要素水平在降低, 而多元和開放等要素水平在不斷上升; (3)態(tài)度方面, 人際信任的總體水平也在不斷降低, 而社會支持也在下降。在空間維度上, 東西方在制度、經(jīng)濟和人文三個環(huán)境上依然存在差異(Tsui, 2006; 段錦云等, 2018; 陸亞東等, 2015)。因此, 在進行中國文化背景下的建言行為鏈研究以及應用、推廣國外管理者行為研究成果時, 我們應當注意把握并平衡理論研究的這兩大特性。

5.2 管理者建言征求、納諫行為的測量與操縱

如前文所述, 目前學界對于建言征求(Fast et al., 2014)和領導納諫(納諫行為：Burris, 2012; 納諫意圖：Fast et al., 2014)的測量方式還比較單一, 并且直接報告行為或意圖的測量方式可能存在較大的社會贊許問題(Isaakyan et al., 2020)。而在建言和納諫研究領域, 研究者常用多時段取樣, 但這種方法容易受抽樣時間和指導語的限制, 產(chǎn)生“漏報”問題?？赡艿慕鉀Q方案之一是通過經(jīng)驗取樣法重復抽樣, 減小時間和個體因素的變異(張銀普等, 2016)。但除此以外, 學者還可以通過豐富建言征求和納諫的維度, 或者擴展和開發(fā)直接行為測量以外的其他測量工具。例如, 未來研究者可以通過開發(fā)情境判斷測驗, 以及改良實驗任務范式等方法量化管理者在員工建言情境中的行為角色。

5.3 建言行為鏈中管理者行為的“溢出”效應

目前在建言行為鏈研究中, 研究者多以促進員工建言為管理者建言征求的唯一結(jié)果變量(Carnevale et al., 2020; Fast et al., 2014; Tangirala & Ramanujam, 2012), 而建言評估和采納則為建言情境的終端(Isaakyan et al., 2020; Lam et al., 2019; Li et al., 2019), 雖然少數(shù)研究者也關注管理者反饋和拒諫對員工下一次建言的影響(King et al., 2019; 章凱等, 2020), 但整體來說, 這些研究僅描繪了一個相對孤立的單向溝通路徑。如圖1所示, 本文提出的建言行為鏈擴展并豐富了各行為要素之間的關系和作用方向, 并基于IPO模型, 系統(tǒng)分析了建言行為鏈的前提、發(fā)生過程和后效。一方面, 管理者可能在主動征求建言、或者進行建言評估和納諫決策之前也會根據(jù)自身、團隊情境和對員工建言積極性的感知進行成本?收益分析。而另一方面, 管理者的外顯行為(如建言征求和納諫), 或者潛藏在行為反應下的態(tài)度(如建言評估), 也會產(chǎn)生一系列“外溢”影響。例如, 管理者征求促進員工建言, 并且落實建言后, 將有助于提高組織創(chuàng)新和績效等(例如, Lam & Mayer, 2014; MacKenzie et al., 2011)。而參考變革領導行為對管理者自身的負面影響研究(Lin et al., 2019), 研究者也應考慮, 當管理者積極尋求建言卻得不到反饋時, 或者在管理者推廣實行員工建言的過程中, 可能產(chǎn)生的管理者情緒耗竭, 甚至離職意愿等。并且, 管理者對員工建言質(zhì)量(Brykman & Raver, 2021; 江靜等, 2020)的評估以及對員工能力的評估等, 可能泛化為他們對于團隊發(fā)現(xiàn)、解決問題能力的評估。而管理者行為也會對員工產(chǎn)生影響, 例如, 建言采納很有可能影響員工的組織支持感、建言效能(Kish-Gephart et al., 2009)等一系列信念。綜上所述, 未來在研究建言背景下管理者的行為角色時, 研究者應從具體的建言事件背景和管理情境中出發(fā), 避免因“管中窺豹”而局限研究問題。

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From solicitation to responses: Managers’ roles in employee voice behavior chain

SHI Lixiaoyun, ZHU Yue, DUAN Jinyun

(Shanghai Key Laboratory of Mental Health and Psychological Crisis Intervention, School of Psychology and Cognitive Science, East China Normal University, Shanghai 200062, China)

In a voice behavior chain, managers can be both the initiator and the reactor. However, managers can neither solicit employee voice efficiently nor respond to employee voice effectively in practice all the time. Although there has been an increasing amount of research on managerial solicitation, endorsement and evaluation, those topics are separated and unsystematic. To address the managerial puzzle theoretically and practically, we propose the framework of voice behavior chain. Based on the Input-Process-Output Model, we summarize the antecedents and consequences of voice solicitation, voice endorsement, and voice (voicer) evaluation. We aim to depict the roles managers play in the voice behavior chain, and to provide suggestions for the practice in employee voice management.

voice solicitation, managerial responses, voice endorsement, voice evaluation, Input-Process- Output Model

B849: C93

2021-02-08

* 國家自然科學基金(72072058)資助。

段錦云, E-mail: mgjyduan@hotmail.com