謝慶隆，馮曉虎

（成都生物制品研究所有限責(zé)任公司，四川 成都 610023）

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境愈加復(fù)雜，面臨的內(nèi)外部環(huán)境變化日趨頻繁，不可控因素增多，企業(yè)管理信息化、組織機(jī)構(gòu)扁平化趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)。如何通過(guò)改進(jìn)企業(yè)人力資源管理方式，優(yōu)化績(jī)效管理體系，促使企業(yè)更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，確保員工持續(xù)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展，值得進(jìn)行探討。本文在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理體系弊端分析基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)三標(biāo)一體化認(rèn)證要求，討論如何基于“三標(biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)” 來(lái)構(gòu)建績(jī)效管理體系，建立以目標(biāo)監(jiān)測(cè)體系為依據(jù)的績(jī)效考核體系，并對(duì)在實(shí)施過(guò)程中可能存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，避免或減少企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中陷入誤區(qū)，從而提升企業(yè)績(jī)效管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

1 傳統(tǒng)績(jī)效管理體系弊端

傳統(tǒng)績(jī)效管理體系通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解落實(shí)后，確定形成組織績(jī)效考核指標(biāo)和崗位考核指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)的制定更側(cè)重于執(zhí)行，缺乏行之有效的溝通，對(duì)于運(yùn)行穩(wěn)定，受內(nèi)外部環(huán)境因素變化影響較小的企業(yè)，能夠較好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)傳導(dǎo)。隨著知識(shí)化、信息化和智能化時(shí)代的來(lái)臨，傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系弊端愈加頻顯，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 認(rèn)識(shí)不足，參與度低

績(jī)效管理企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工具和手段，從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)測(cè)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效溝通等各個(gè)環(huán)節(jié)均涉及每一級(jí)組織和員工。在傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系中，高層重視組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，人力資源部門重視組織績(jī)效考核，各組織部門則側(cè)重績(jī)效考核結(jié)果，員工則重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，公司整體容易缺乏對(duì)績(jī)效管理全面和系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)。很多時(shí)候，大家誤以為企業(yè)的績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的一項(xiàng)職能工作，忽視了自身參與績(jī)效管理的重要性，缺乏正確的角色定位；員工認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)作為約束自身的一種手段，自己更多的是作為一個(gè)考核對(duì)象而被動(dòng)參與進(jìn)來(lái)，進(jìn)而在績(jī)效管理中，各級(jí)員工參與度不高，缺乏積極性。

1.2 重目標(biāo)，輕過(guò)程

在傳統(tǒng)績(jī)效管理中，績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)更多地被設(shè)計(jì)為考核節(jié)點(diǎn)目標(biāo)完成狀態(tài)，往往以時(shí)間節(jié)點(diǎn)狀態(tài)目標(biāo)完成情況為考核依據(jù)，缺乏對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)行情況的有效回顧和監(jiān)測(cè)。對(duì)于員工績(jī)效考核而言，由于輕視對(duì)員工執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督和檢驗(yàn)，或者員工在日常工作中無(wú)法及時(shí)獲取績(jī)效考核結(jié)果情況或獲得有效的績(jī)效輔導(dǎo)，往往無(wú)法準(zhǔn)確及時(shí)地調(diào)整和改進(jìn)工作，從而造成業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，同時(shí)也存在著績(jī)效考核周期前突擊工作，突擊表現(xiàn)的弊端。

1.3 指標(biāo)不全，忽視改進(jìn)提升

傳統(tǒng)績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)置，更多的是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為依據(jù)，側(cè)重于企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，比較容易忽視對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性考核和管理；員工績(jī)效考核指標(biāo)更多來(lái)源于部門職能和崗位職責(zé)內(nèi)容，缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的落實(shí)和支撐；由于考核指標(biāo)的制定通常由上級(jí)下達(dá)給下級(jí)，忽視績(jī)效目標(biāo)溝通，無(wú)論績(jī)效考核目標(biāo)是否合理，下級(jí)往往都只有被動(dòng)接收和被考核，即便績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)發(fā)生重大變化，也無(wú)法及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整。績(jī)效考核結(jié)果更多的作為組織運(yùn)行和員工工作任務(wù)完成的一種衡量工具，缺乏績(jī)效反饋，員工往往無(wú)法掌握自己績(jī)效考核結(jié)果，無(wú)法準(zhǔn)確地根據(jù)自身績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行有效的績(jī)效改進(jìn)和提升，從而導(dǎo)致績(jī)效管理結(jié)果達(dá)不到預(yù)期的效果。

2 基于“三標(biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的績(jī)效管理體系

以企業(yè)開展三標(biāo)一體化認(rèn)證為契機(jī)，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)思維和PDCA，基于“三標(biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”體系，構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理體系[1]?；凇叭龢?biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路，如圖1 所示。

圖1 “基于三標(biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

2.1 目標(biāo)指標(biāo)的制定

（1）明確的目標(biāo)指標(biāo)來(lái)源。傳統(tǒng)的績(jī)效管理以企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，重視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量體系建設(shè)，關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量指標(biāo)，忽略了能源、職業(yè)健康安全相關(guān)內(nèi)容的監(jiān)測(cè)和考核，存在一定程度上的目標(biāo)管理各自為政、互為中心，自成體系的弊端，目標(biāo)指標(biāo)管理分散且不聚焦，容易造成顧此失彼或抓不住重點(diǎn)。

基于“三標(biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的績(jī)效管理體系，將在有效落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)的基礎(chǔ)上，整合質(zhì)量、能源、職業(yè)健康安全三個(gè)體系目標(biāo)指標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素變化、年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果、相關(guān)方的需求和期望、年度管理評(píng)審輸入內(nèi)容等確定年度績(jī)效管理指標(biāo)。

（2）目標(biāo)指標(biāo)制定的基本原則。目標(biāo)指標(biāo)的制定，必須堅(jiān)持SMART 原則。

S（Specific,具體的）：目標(biāo)指標(biāo)制定應(yīng)盡可能具體、清晰、明確,能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的描述，不可抽象模糊，要盡可能地對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，同時(shí)對(duì)于難以量化的指標(biāo)需要具有明確的關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)或時(shí)間節(jié)點(diǎn)，能夠?qū)ζ谕_(dá)到的工作成果進(jìn)行準(zhǔn)確的描述。

M（Measureable,可衡量的）：目標(biāo)指標(biāo)制定應(yīng)是可被測(cè)量且容易測(cè)量的，一方面，需要盡可能地將績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行量化，設(shè)置量化指標(biāo)，選擇有效的適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?；另一方面，?duì)于不能量化的指標(biāo)，可以通過(guò)確定關(guān)鍵成果和縮短監(jiān)測(cè)周期的方式進(jìn)行有效衡量。

A（Achievable，可達(dá)成的）：目標(biāo)指標(biāo)制定應(yīng)是經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的，既不過(guò)高也不能偏低，目標(biāo)設(shè)置過(guò)高，容易造成目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，挫傷組織和員工的積極性；目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，目標(biāo)太容易實(shí)現(xiàn)，不能有效的促進(jìn)員工績(jī)效改進(jìn)和提升。

R（Relevant，相關(guān)的）：目標(biāo)指標(biāo)制定應(yīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職能和崗位職責(zé)保持一致，且與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性，基于“三標(biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的績(jī)效管理體系中的各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)均作為企業(yè)績(jī)效管理的有機(jī)組成部分，相互關(guān)聯(lián)和影響。

T（Time-based，一定時(shí)限的）：目標(biāo)指標(biāo)制定應(yīng)設(shè)置明確的完成時(shí)限，促使目標(biāo)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的性質(zhì)、內(nèi)容等分別設(shè)置了月、季、年等不同的監(jiān)測(cè)和考核周期，從而準(zhǔn)確監(jiān)測(cè)各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)施完成情況。

（3）目標(biāo)指標(biāo)制定方式。堅(jiān)持自上而下、自下而上的方法制定和確定年度績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)建立任務(wù)目標(biāo)分解，并強(qiáng)化全員參與和過(guò)程控制，實(shí)質(zhì)上踐行了目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）績(jī)效管理理念。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能源目標(biāo)、職業(yè)健康安全，完成對(duì)組織目標(biāo)的分解，并組織各部門、公司高層就年度任務(wù)目標(biāo)分解情況進(jìn)行溝通討論，確保公司高層同部門就年度任務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致。

組織各部門完成年度任務(wù)目標(biāo)實(shí)施方案策劃，內(nèi)容應(yīng)包含但不僅限于指標(biāo)含義、目標(biāo)值、目的、測(cè)量公式、測(cè)量周期、驗(yàn)證材料、數(shù)據(jù)來(lái)源、測(cè)量者、被考核部門、指標(biāo)分類、實(shí)施方案等項(xiàng)目。

將部門分解到的目標(biāo)逐層分解落實(shí)到員工，通過(guò)雙向溝通的方式，確定員工年度績(jī)效考核內(nèi)容及指標(biāo)，同時(shí)確保員工績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容覆蓋組織績(jī)效考核指標(biāo)。

2.2 績(jī)效監(jiān)測(cè)及指標(biāo)調(diào)整

建立績(jī)效指標(biāo)監(jiān)測(cè)機(jī)制，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的內(nèi)容和性質(zhì)，確定監(jiān)測(cè)周期，由被考核方按期上報(bào)給考核方，對(duì)于按期達(dá)成目標(biāo)的指標(biāo)，繼續(xù)原有的方案措施進(jìn)行跟蹤和目標(biāo)監(jiān)測(cè)；對(duì)于未能如期完成目標(biāo)指標(biāo)或目標(biāo)趨勢(shì)變差的指標(biāo)，需對(duì)此類目標(biāo)進(jìn)行原因分析及制定進(jìn)一步措施，并完成“偏差情況說(shuō)明及原因分析”“下一步改進(jìn)措施”及“措施完成時(shí)間”等內(nèi)容。同時(shí)，將組織目標(biāo)體系監(jiān)測(cè)結(jié)果報(bào)公司高層，一方面，讓高層及時(shí)了解企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度和完成情況，為高層決策提供有力依據(jù)；另一方面，對(duì)于未能有效完成的指標(biāo)，可以尋求高層提供協(xié)助，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。

建立目標(biāo)指標(biāo)調(diào)整機(jī)制，對(duì)于因內(nèi)外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化導(dǎo)致原有的指標(biāo)設(shè)置不合理或者目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不合理的，在績(jī)效雙方進(jìn)行溝通后，按照一定程序可以進(jìn)行調(diào)整。

2.3 績(jī)效考核

以“三標(biāo)一體目標(biāo)”監(jiān)測(cè)結(jié)果為依據(jù)，構(gòu)建組織績(jī)效考核。根據(jù)目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容，績(jī)效考核方式分為量化類指標(biāo)考核和時(shí)間節(jié)點(diǎn)類考核。其中，量化類指標(biāo)考核規(guī)則，見(jiàn)表1。

表1 量化類指標(biāo)考核規(guī)則

對(duì)于時(shí)間節(jié)點(diǎn)類指標(biāo)，則由考核方對(duì)考核周期內(nèi)未按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成的指標(biāo)內(nèi)容，根據(jù)考核節(jié)點(diǎn)內(nèi)容完成程度予以評(píng)分。

2.4 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

拓展績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用范圍，除常規(guī)的將績(jī)效結(jié)果作為績(jī)效薪酬發(fā)放的依據(jù)外，更多的需要將績(jī)效考核結(jié)果作為改進(jìn)提升組織和員工績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)員工主動(dòng)提升專業(yè)技能和崗位勝任能力。同時(shí)，建立員工績(jī)效結(jié)果積分機(jī)制，將員工績(jī)效考核結(jié)果積分作為員工薪酬調(diào)整、職級(jí)晉升的重要依據(jù)和前提條件，有效地將績(jī)效考核體系同員工職業(yè)生涯發(fā)展體系相契合。

2.5 申訴機(jī)制

強(qiáng)化績(jī)效反饋，及時(shí)向績(jī)效考核相關(guān)方反饋績(jī)效考核結(jié)果。如果對(duì)績(jī)效考核結(jié)果持有異議，可以在一定時(shí)限內(nèi)，就考核結(jié)果提出申訴，超過(guò)申訴期限視為已認(rèn)可考核結(jié)果，其逾期提出的申訴將不予受理?？?jī)效管理部門在收到申訴后對(duì)申訴事由進(jìn)行信息收集核實(shí)，并提交績(jī)效與考核委員對(duì)申訴進(jìn)行裁定，根據(jù)裁定意見(jiàn)將最終申訴處理結(jié)果反饋給申訴方。

3 容易出現(xiàn)的誤區(qū)

（1）正確認(rèn)識(shí)“三標(biāo)一體目標(biāo)”體系同績(jī)效管理體系的關(guān)系?；凇叭龢?biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的績(jī)效管理體系中，三標(biāo)一體目標(biāo)體系即績(jī)效管理體系的指標(biāo)來(lái)源和依據(jù)，不能將三標(biāo)一體的目標(biāo)同企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)相剝離。

（2）目標(biāo)體系的構(gòu)建要合理平衡管理效率與管理效益之間的平衡，做到管理出效益。要合理設(shè)置考核指標(biāo)的數(shù)量，既要做到有效管控，又要做到管控有效，單項(xiàng)指標(biāo)考核權(quán)重不低于5%，重點(diǎn)指標(biāo)權(quán)重不高于30%，不能片面的追求"大而全"，否則將出現(xiàn)考核重點(diǎn)不突出。

（3）構(gòu)建“三標(biāo)一體目標(biāo)”體系時(shí)，要注意質(zhì)量和環(huán)境、職業(yè)健康安全目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，不是簡(jiǎn)單重疊相加；制定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)要注意區(qū)分績(jī)效考核指標(biāo)的結(jié)果與內(nèi)容,同時(shí)堅(jiān)持有利于過(guò)程控制，持續(xù)改進(jìn)的原則。

（4）為了進(jìn)一步提升績(jī)效管理的精細(xì)化程度，要盡量量化各類指標(biāo)，減少主觀性評(píng)價(jià)指標(biāo)，確?？己藘?nèi)容的一致性和可比較性。同時(shí)，強(qiáng)化了績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)，根據(jù)監(jiān)測(cè)結(jié)果制定實(shí)施計(jì)劃；根據(jù)考核結(jié)果和反饋意見(jiàn)制定改進(jìn)方案等。

4 結(jié)論

在信息化時(shí)代，企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)容將更為復(fù)雜，但績(jī)效管理的本質(zhì)始終為“提升組織效能，促進(jìn)員工提升成長(zhǎng)”。目前而言，基于“三標(biāo)一體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的績(jī)效管理體系，能夠有效將企業(yè)“三標(biāo)一體目標(biāo)”體系同績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素變化，但并不意味著放之四海而皆準(zhǔn)。企業(yè)需要構(gòu)建能夠促進(jìn)自身發(fā)展的績(jī)效管理體系，從而提升創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。