劉桐

摘要：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)也必然受到經(jīng)濟轉(zhuǎn)型帶來的壓力，需要跟上形勢做出突破。這要求企業(yè)管理當中必須要有現(xiàn)代經(jīng)管思想，能夠有效剔除不良資產(chǎn)實現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，構(gòu)建抗風險系統(tǒng)，提高自身經(jīng)濟能力，進而尋求進一步發(fā)展。這其中明確自身短板，從人才培養(yǎng)、制度建設(shè)、加強企業(yè)信息化管理水平、保證財務(wù)部門在內(nèi)控中的主導地位是十分必要的。這些也是一個企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟建設(shè)的根本手段。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型;企業(yè)管理;經(jīng)濟建設(shè);對策分析

前言：目前我國國企改革轟轟烈烈，三種制度改革如火如荼，國企作為行業(yè)中的核心，其大刀闊斧改革會直接帶動行業(yè)改革，會給行業(yè)內(nèi)企業(yè)帶來沖擊。故而經(jīng)濟轉(zhuǎn)型成為了所有企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。向現(xiàn)代管理制度轉(zhuǎn)變，在實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確的前提下，整合企業(yè)資源實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或者升級已經(jīng)是企業(yè)必選題。企業(yè)必須要有所行動，力爭在經(jīng)濟建設(shè)方面走在前頭，如此才能一步先步步先。

1經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景概述

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型這詞匯在現(xiàn)階段很流行，其實在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型已經(jīng)走過了四十多個年頭：而且截止目前為止仍然在轉(zhuǎn)型的路上。1978年“以經(jīng)濟建設(shè)為中心”便成為了基本國策，到1980年改革開放，這項國策得到了大力推行。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，我國經(jīng)歷了較長磨合期，而且迄今為止這種磨合還沒有結(jié)束，故而經(jīng)濟轉(zhuǎn)型并非是很短的階段，應該是從計劃經(jīng)濟結(jié)束到市場經(jīng)濟完全成熟的這一區(qū)間。通過國家各類計劃來看，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型從目前來看完成此次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型還需要至少10年時間。

2企業(yè)管理經(jīng)濟建設(shè)必要性

經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，對企業(yè)而言這句話也適用。企業(yè)管理必須要將經(jīng)濟建設(shè)作為重心，要整合一切資源去推動經(jīng)濟建設(shè)，讓企業(yè)擁有雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)，如此才能去提升企業(yè)文化、企業(yè)精神、企業(yè)愿景、企業(yè)使命等上層建筑的質(zhì)量。只有經(jīng)濟基礎(chǔ)堅實，才能保證企業(yè)企業(yè)上層建筑得以建構(gòu)，企業(yè)也才能夠擔起社會責任。除此之外企業(yè)管理經(jīng)濟建設(shè)還具有以下必要性：

第一，是實現(xiàn)職企共贏的關(guān)鍵。職工和企業(yè)是利益共同體，只有職工努力工作企業(yè)才有未來，只有企業(yè)盈利職工才能有生活保障。故而企業(yè)管理經(jīng)濟建設(shè)不僅是企業(yè)的事，更是員工的事。只有企業(yè)和職工在企業(yè)管理經(jīng)濟建設(shè)上達成一致，才會讓職工拼搏努力，才會給企業(yè)一個精彩的未來。同時也需要企業(yè)遵循“財散人聚”這一原則，能夠在經(jīng)濟建設(shè)過程中有效利用激勵手段去團結(jié)職工，保證職工和企業(yè)一條心。

第二，通過經(jīng)濟建設(shè)擴大企業(yè)影響力。在我國有大型企業(yè)、中小型企業(yè)、小微企業(yè)的劃分。從影響力而言，大型企業(yè)影響力巨大，其對于產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群都有重要影響力。而中小型企業(yè)、小微企業(yè)只能圍繞大型企業(yè)去尋求生存空間。與大型企業(yè)抗衡，對于中小企業(yè)而言無異于以卵擊石。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，大中小企業(yè)都站在同一起跑線，此時此刻如果能夠通過經(jīng)濟建設(shè)不斷優(yōu)化資源、擴大職工隊伍、優(yōu)化業(yè)務(wù)組成，就會錘煉出企業(yè)核心競爭力，最終賦予企業(yè)強大的影響力，很可能彎道超車。

第三，為我國產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟打下基礎(chǔ)。現(xiàn)如今經(jīng)濟領(lǐng)域競爭不再是企業(yè)競爭而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。這也意味著企業(yè)的經(jīng)濟建設(shè)是基于整個產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展，需要企業(yè)放開視野不再局限于本身小利。隨著這種競爭不斷加劇，企業(yè)間合作會越來越緊密，其對于我國產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)聚集等都有積極促進作用。

3企業(yè)管理經(jīng)濟建設(shè)與發(fā)展現(xiàn)狀

第一，缺乏現(xiàn)代管理思想。即目前我國一部分國企尚未實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度，更多的民營企業(yè)、私營企業(yè)因為家族企業(yè)居多，現(xiàn)代管理思想更是十分落后?，F(xiàn)代管理思想不足會導致企業(yè)風險意識低、人才培養(yǎng)意識差。最為關(guān)鍵的是無法實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、責任明確的管理體制，不能讓企業(yè)獲得更大的發(fā)展驅(qū)動力。

第二，存在不良資產(chǎn)資源利用率低。企業(yè)在過去經(jīng)營過程里不斷購進各類資源，同時沒有論證資源結(jié)構(gòu)、資源屬性，最終形成了一部分不良資產(chǎn)。這部分資產(chǎn)的存在加大了企業(yè)生存風險，也阻礙了企業(yè)資源利用。如何剔除這部分不良資產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)重組已經(jīng)成為大部分企業(yè)需要面對的問題。

第三，缺乏經(jīng)濟管理人才。企業(yè)處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下缺乏專業(yè)的經(jīng)濟管理人才，導致企業(yè)稅務(wù)籌劃、資源整合、內(nèi)部控制、人員管理、成本預算、風險預警等工作不能有效開展。而我國的委托代理市場不正規(guī)，正處在初級發(fā)展階段，企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人矛盾尚未得到有效協(xié)調(diào)。加之家族企業(yè)具有的排外性，讓大部分經(jīng)濟管理人才難以進入企業(yè)發(fā)揮作用。

第四，信息化管理手段不足。信息化管理是企業(yè)發(fā)展必然趨勢，但目前仍然有一部分企業(yè)信息化管理手段不足。歸結(jié)原因是因為企業(yè)缺乏人才引進以及培養(yǎng)機制。信息化管理不足，難以發(fā)揮大數(shù)據(jù)預測作用，這會讓企業(yè)生存風險不斷擴大。因為信息化手段不足，企業(yè)和上下游企業(yè)對接難度高，彼此間存在信息孤島，會給產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展帶來約束。

第五，財務(wù)部門地位有待提升。在很多企業(yè)當中財務(wù)部門只發(fā)揮了管錢作用，投融資風險預測、利潤分配等功能沒有得到進一步發(fā)揮。最主要的是財務(wù)部門地位低，沒有進入決策層。大部分企業(yè)的財務(wù)部門缺乏管理會計思維，信息技術(shù)融入差，不能獲得企業(yè)內(nèi)外信息數(shù)據(jù)，形成一份風險清單，無法為企業(yè)企業(yè)決策者提供更多參考。這導致企業(yè)決策充分了未知風險。

4經(jīng)濟轉(zhuǎn)型下的企業(yè)管理經(jīng)濟建設(shè)對策

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)必須要以建立現(xiàn)代企業(yè)制度思想為前提，以輕資產(chǎn)經(jīng)營為目標，抓住人才培養(yǎng)、信息化管理、財務(wù)部門內(nèi)控三個抓手，才能提高企業(yè)經(jīng)濟水平，實現(xiàn)彎道超車。

第一，建立企業(yè)現(xiàn)代制度意識。首先，必須要讓企業(yè)所有者充分認識現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)勢，即產(chǎn)權(quán)明晰、責任明確。能夠以入股者資金規(guī)模為依據(jù)，劃分出具體的產(chǎn)權(quán)比例，并建立每一位入股者、管理者之間的權(quán)責，能夠做到委托代理，讓專業(yè)經(jīng)濟管理人員來管理企業(yè)。其次，能夠充分意識到員工是企業(yè)核心資源，能夠在員工激勵、員工培訓方面增加投資。再次，能夠意識到科研的重要性，在企業(yè)科研方面追加投資，保證本企業(yè)具有雄厚的技術(shù)力量。然后，需要實現(xiàn)用戶觀念、質(zhì)量意識、服務(wù)觀念、價值意識、競爭觀念、創(chuàng)新意識，在這些觀念和意識基礎(chǔ)上建立競爭規(guī)劃能力，才能確保企業(yè)最終形成現(xiàn)代企業(yè)制度。

第二，積極實現(xiàn)資源整合業(yè)務(wù)優(yōu)化。企業(yè)資源優(yōu)化面對的是企業(yè)已有資源和即將擁有資源以及那些不容易被企業(yè)獲得但對企業(yè)發(fā)展十分重要的資源。

首先，資源優(yōu)化的第一步是認真登記并計算本企業(yè)各類資源的種類和規(guī)模，必須要由認真負責的主體來負責;第二步是剔除不良資產(chǎn)，其實很多企業(yè)在較早之前就開始進行資產(chǎn)整合，例如“中生集團”在2008年便開始將業(yè)務(wù)不良的子集團和孫集團掛牌出售，通過變賣這些資產(chǎn)獲得現(xiàn)金，及時止損。第三步，企業(yè)需要對已經(jīng)擁有的各類資源展開財務(wù)核算，要清楚它們的價值。若是可開發(fā)價值低，或者未來使用可能性小，又或者這部分資產(chǎn)的維護費用高，都需要將該資產(chǎn)剔除。第四步，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃建立新的資源清單，有目的地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)資源和企業(yè)外資源整合方案。這種內(nèi)外資源整合需要保證彼此具有優(yōu)勢互補作用，要以資源管理及開發(fā)成本最低化、利用效率最高化為目標。該方案建立后需要認真執(zhí)行，確保企業(yè)形成全新資源陣列。資源整合最終目的是保證企業(yè)整體的資源結(jié)構(gòu)合理，資源屬性可續(xù)，降低企業(yè)運營壓力。

其次，業(yè)務(wù)優(yōu)化。在資源整合過程中，需要對內(nèi)部資源利用率展開分析，自然而然涉及到了企業(yè)業(yè)務(wù)以及項目的財務(wù)核算，要明確它們的投入產(chǎn)出。第一步，必須將資源消耗大而利潤低的項目且未來發(fā)展性小的項目剔除。通過這種形式保留優(yōu)勢業(yè)務(wù)。第二步，流程優(yōu)化。對剩余的優(yōu)勢業(yè)務(wù)展開流程分析，從資金投入、生產(chǎn)加工、物流運輸、儲藏、銷售等各個環(huán)節(jié)去認真分析成本因素，將冗余環(huán)節(jié)剔除，保證業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)。例如過去企業(yè)在應收賬款管理方面缺乏分級處理機制，導致一些賬款超過了2年，而按照我國最新規(guī)定，超過2年的應收賬款債權(quán)人將會失去勝訴權(quán)。這會讓很多應收賬款轉(zhuǎn)化為死賬，這對于企業(yè)而言等同于透支鮮血。在新的業(yè)務(wù)管理當中將應收賬款管理單獨列出作為重點，要求業(yè)務(wù)部門嚴抓應收賬款，可以有效提升企業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)量。這也意味著建立員工責任制是十分必要的。另外業(yè)務(wù)流程當中植入風險預測機制，要通過大數(shù)據(jù)技術(shù)全面對業(yè)務(wù)展開預測，幫助業(yè)務(wù)健康開展。

第三，積極引入專業(yè)經(jīng)管人才。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是人才建設(shè)，例如稅務(wù)籌劃、資源整合、內(nèi)部控制、人員管理、風險預警、成本預算等無一不影響企業(yè)發(fā)展，需要專業(yè)人士來開展工作。雖然在一定程度上受委托代理市場影響，我國企業(yè)現(xiàn)代管理制度難以確立，但企業(yè)只要形成科學的用人機制，這種情況會慢慢轉(zhuǎn)變。這也意味著在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大勢之下，企業(yè)需要在人力資源管理方面打開思維，必須要扭轉(zhuǎn)過去重資產(chǎn)、重利潤而不重人的傳統(tǒng)。尤其是家族式企業(yè)更要引入現(xiàn)代管理理念，要善于引入人才，善于利用外部人才的“鯰魚效應”來激活企業(yè)。首先，企業(yè)主能夠充分授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，這樣才能讓其放開手腳充分發(fā)揮才智。高水平的職業(yè)經(jīng)理人具有多種能力，包括收稅籌劃、資產(chǎn)整合、財務(wù)管理等。誠然，也必須要建立職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督機制。這一點除了需要中央及地方政府去規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人市場之外，還需要用人企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人全面評價上有所突破，能夠建立充分的考核機制，保證職業(yè)經(jīng)理人符合標準，降低用人風險。實現(xiàn)企業(yè)全員監(jiān)督也是很好的監(jiān)督形式。在現(xiàn)代企業(yè)制度當中監(jiān)事會當中的員工代表不得少于30%，這部分人發(fā)揮了民主監(jiān)督作用，直接對職業(yè)經(jīng)理人形成威懾。另外，國有企業(yè)為代表的任用職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)可以聯(lián)合社會審計部門來對職業(yè)經(jīng)理人工作中展開全面審計，對其職責兌現(xiàn)水平、業(yè)務(wù)指標等展開充分評價，以此來實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

第四，提高企業(yè)信息化管理水平。企業(yè)信息化管理主要是從信息化系統(tǒng)建設(shè)、信息化技術(shù)人才培養(yǎng)、全員信息技術(shù)培訓三個層面來實現(xiàn)的。在信息化系統(tǒng)建設(shè)上需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃去分階段建設(shè)，要確保前后建設(shè)環(huán)環(huán)相接，既要避免技術(shù)落后，也要避免一次性建設(shè)投資過多。信息化系統(tǒng)建設(shè)專業(yè)性強、工作繁雜，故而選擇正確的軟件提供商、系統(tǒng)開發(fā)商是非常必要的。要與這些主體建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以獲得他們提供的貼心式服務(wù)，有效降低企業(yè)系統(tǒng)維護成本。需要積極引入專業(yè)技術(shù)人才，使其能夠負責日常系統(tǒng)維護，能夠在企業(yè)信息安全領(lǐng)域做出卓越貢獻。在此類人才任用中需要建立嚴格的績效考核機制，如此能夠充分提升其工作積極性。特別是在企業(yè)風險預測方面績效考核指標必須要專業(yè)、縝密。最終目標是通過信息化管理來不斷增加企業(yè)更多信息資源，不斷籌建本企業(yè)無形資產(chǎn)。要求人力資源針對全體員工形成信息技術(shù)培訓計劃，要保證每一位員工都能夠勝任工作。

第五，提升財務(wù)部門地位。要改變過去不重視財務(wù)管理的習慣，需要給予財務(wù)部門更多責任。要將投融資風險預測、利潤分配、現(xiàn)金管理、內(nèi)部控制等工作融入到財務(wù)部門工作當中。需要其對企業(yè)長短期負債合理性、企業(yè)負債水平等形成動態(tài)評價機制。尤其是要積極融入管理會計，以大數(shù)據(jù)技術(shù)來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外信息的采集、分析、提取和利用，要保證財務(wù)部門能夠為企業(yè)決策層提供詳細參考，保證決策的科學性、系統(tǒng)性。

結(jié)語：

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大背景下，企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)具有穩(wěn)定企業(yè)根基、激活員工積極性、提高企業(yè)競爭力、夯實產(chǎn)業(yè)鏈甚至于產(chǎn)業(yè)集群的作用。故而企業(yè)必須要有轉(zhuǎn)型意識，需要提高企業(yè)管理中經(jīng)濟建設(shè)的力度，要抓住制度建設(shè)、資源整合、業(yè)務(wù)優(yōu)化、人才培養(yǎng)、信息化建設(shè)等抓手來推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)進程，保證資源得到優(yōu)化并形成優(yōu)勢業(yè)務(wù)，在多種人才以及信息化管理平臺形成的協(xié)同效應下提高企業(yè)競爭力。這其中最為關(guān)鍵的是，要確立財務(wù)部門地位，要使其從之前的結(jié)算、核算型向管理型轉(zhuǎn)變，要具有風險預測的能力，為企業(yè)決策層提供詳細的參考，幫助決策者掌舵企業(yè)。

參考文獻：

[1]李波，王林麗.轉(zhuǎn)型時期國有企業(yè)管理創(chuàng)新特征研究[J].河南社會科學，2018，（9）.72-76.

[2]李潔，鄒岳峰.經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下的企業(yè)管理創(chuàng)新思考[J].中國市場，2018，（22）.176，187.

[3]邱京敏.基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟背景下企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型的研究[J].佳木斯職業(yè)學院學報，2019，（1）.282，284.

[4]左莉萍.經(jīng)濟新常態(tài)下我國企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型研究[J].納稅，2018，（24）.

[5]雷孝妙.提高中小企業(yè)經(jīng)營管理和創(chuàng)新發(fā)展能力的探討[J].消費導刊.2019，（18）.173-174.