【摘 要】 隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財務(wù)管理的難度也不斷增加，基于財務(wù)共享的業(yè)財融合體系構(gòu)建逐漸受到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。文章以流程再造理論為基礎(chǔ)，以財務(wù)共享中心助力企業(yè)業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為切入口，系統(tǒng)介紹了A企業(yè)財務(wù)共享中心從初步運行到中期改良，再到重塑再造的實踐經(jīng)驗，并從理論高度提煉業(yè)財融合實踐過程中存在的問題及應(yīng)對策略。研究豐富了業(yè)財融合和流程再造理論，同時也為中國企業(yè)尋求實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)雙向?qū)α髌胶獾穆窂?，以及國?nèi)相關(guān)行業(yè)提升財務(wù)管理效率提供決策參考。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享; 業(yè)財融合; 流程再造; 財務(wù)轉(zhuǎn)型; 互聯(lián)網(wǎng)+; 高質(zhì)量發(fā)展

【中圖分類號】 F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）01-0002-08

一、引言

（一）研究背景

近年來，隨著云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)的快速發(fā)展，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)成為企業(yè)利用信息整合優(yōu)勢提高競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要手段[1]。業(yè)務(wù)經(jīng)營與組織管理是企業(yè)運營和價值創(chuàng)造的兩大系統(tǒng)，財務(wù)管理作為組織管理的核心，總是伴隨業(yè)務(wù)經(jīng)營同步發(fā)揮作用[2]。作為信息提供者的會計信息系統(tǒng)，能否以商業(yè)邏輯為基礎(chǔ)，及時、準(zhǔn)確、高效地向企業(yè)各層級管理人員提供相關(guān)會計信息，破除信息孤島，成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的實踐需求。

2021年，國務(wù)院《政府工作報告》提出，我國將繼續(xù)加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、促進(jìn)科技創(chuàng)新、全面推進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)新優(yōu)勢，遵循降成本、高質(zhì)量發(fā)展的既定步調(diào)。隨著大智移云物區(qū)等新技術(shù)的快速發(fā)展，以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以財務(wù)共享平臺為依托的業(yè)財融合管理模式應(yīng)運而生。以信息互通、提質(zhì)增效、風(fēng)險管控、價值創(chuàng)造為目標(biāo)，將傳統(tǒng)模式下分散的資源、職能、經(jīng)濟(jì)活動集成到一個全新的信息化體系中，高度契合大型企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動與集約管理的內(nèi)在要求。此模式能否成功推動落地，與財務(wù)共享平臺的構(gòu)建有很大關(guān)系。

基于此，本文以流程再造理論為基礎(chǔ)，以財務(wù)共享中心助力企業(yè)業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為切入點，系統(tǒng)介紹了A企業(yè)財務(wù)共享中心的實踐經(jīng)驗，并提煉出了業(yè)財融合實踐中存在的問題及應(yīng)對策略。

（二）研究現(xiàn)狀

1.財務(wù)共享相關(guān)研究

20世紀(jì)90年代，美國的福特汽車、通用電氣、百特醫(yī)療和科爾尼公司最先開始實施共享服務(wù)[3]，并首先在財務(wù)領(lǐng)域開展共享服務(wù)。隨著共享服務(wù)的發(fā)展，其范圍從財務(wù)擴(kuò)大到人力資源、公共關(guān)系、信息系統(tǒng)等方面[4]。

Moller（1997）認(rèn)為：共享服務(wù)必須有一個獨立組織實體——共享服務(wù)中心（Shared Service Center，SSC），為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不止一個業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部門）提供明確的財務(wù)活動支持。近年來，財務(wù)共享中心已經(jīng)成為眾多大型企業(yè)持續(xù)發(fā)展建設(shè)的一種全新的集會計和報告業(yè)務(wù)為一體的財務(wù)管控方式。它把同一企業(yè)內(nèi)不同國家、不同地點的實體業(yè)務(wù)綜合集成到統(tǒng)一的信息化平臺予以處理和報告，有效地將公司內(nèi)跨組織的資源集合到一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，最終提升企業(yè)價值。

因此，可以將財務(wù)共享服務(wù)中心界定為將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織中統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織——財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）以業(yè)務(wù)伙伴的形式，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家和地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值[5]。

2.業(yè)財融合相關(guān)研究

關(guān)于業(yè)財融合的相關(guān)研究，既有文獻(xiàn)主要可以歸納為信息融合論、組織融合論和價值融合論三種觀點。信息融合論認(rèn)為，業(yè)財融合主要是基于信息層面，利用IT技術(shù)和信息系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)的重要領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)或者整個流程中實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的一體化[6]，從而揭示不同活動之間的業(yè)務(wù)邏輯，為企業(yè)戰(zhàn)略決策、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)經(jīng)營提供信息[7]。組織融合論認(rèn)為，在管理分工的情況下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合不僅體現(xiàn)在信息方面，更重要的是工作方面[8]，業(yè)財融合就是要實現(xiàn)“業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財務(wù)發(fā)展，財務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營”。價值融合論認(rèn)為，業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與價值的融合，價值需要業(yè)務(wù)來創(chuàng)造，通過財務(wù)向業(yè)務(wù)前端進(jìn)行延伸，打破會計與業(yè)務(wù)、會計與外部利益關(guān)系人的界限，消除不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)和節(jié)點，推動業(yè)務(wù)鏈與價值鏈的全面融合，實現(xiàn)全面價值管理。

（三）業(yè)財融合模式

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從財務(wù)管理發(fā)展演變來看，業(yè)財融合是大數(shù)據(jù)時代以財務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)的新型智能財務(wù)管理模式，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的會計核算向業(yè)務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，是新時代財務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。

在傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理模式之下，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門工作目標(biāo)及重點不同，所采用的核算方法、數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計口徑并不統(tǒng)一，導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)相互獨立，數(shù)據(jù)信息無法實現(xiàn)互通互聯(lián)、實時共享，部門協(xié)同效率難以提升。管理層無法全程監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)協(xié)同發(fā)展受到掣肘。業(yè)財融合模式通過打破業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的壁壘，統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源與統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)，強化財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的有效協(xié)同，為管理層統(tǒng)籌規(guī)劃，提升管理能力，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ)。與此同時，把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點和潛在風(fēng)險點，并及時實施有針對性的改進(jìn)措施，最大限度地降低企業(yè)運營風(fēng)險。兩種模式的比較見表1。

二、基于財務(wù)共享的業(yè)財融合體系構(gòu)建

（一）A公司財務(wù)共享中心成立背景

A公司是世界五百強企業(yè)旗下的旗艦子公司，擁有鐵路、公路、房建與市政施工總承包“六特級”和設(shè)計“六甲級”資質(zhì)，年施工能力超1 000億元，年生產(chǎn)規(guī)模增速高達(dá)10%，分支機(jī)構(gòu)1 000余個、分布在10多個國家。從管理學(xué)視角來看，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，決策效率低下、風(fēng)險管理缺失、成本不斷攀升、難以對瞬息萬變的外部環(huán)境做出敏銳反應(yīng)等“大企業(yè)病”也隨之出現(xiàn)。而流程再造是治愈大企業(yè)病的重要策略。為規(guī)范財務(wù)工作流程、提升財務(wù)制衡效果、預(yù)防業(yè)務(wù)風(fēng)險、推動業(yè)財一體化，A公司于2014年搭建了財務(wù)共享平臺，通過7年時間的建設(shè)運營，已經(jīng)由期初費用報銷、多組織業(yè)務(wù)評估稽核的共享1.0時代，經(jīng)過全面共享、追求運營精準(zhǔn)化管理的共享2.0時代，進(jìn)入到了全面實施智能化、數(shù)字化管理的共享3.0時代，逐步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)部門間相互協(xié)作、邊界弱化、數(shù)據(jù)共享、信息互通、價值共創(chuàng)的目標(biāo)。但是，在財務(wù)共享平臺運行的過程中，還存在諸多問題，需要進(jìn)一步完善。

（二）A公司財務(wù)共享中心運行情況

1.初期平臺搭建

財務(wù)共享中心搭建的基本目標(biāo)是實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)集中化處理，因此，早期的財務(wù)共享平臺主要是由核算、報賬、影像、支付等基本業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成。業(yè)務(wù)部門通過共享單據(jù)提單和影像系統(tǒng)上傳附件，經(jīng)內(nèi)控審批、共享審核后自動生成憑證。業(yè)務(wù)與財務(wù)信息均集成到財務(wù)共享平臺中，與傳統(tǒng)的電算化軟件記賬模式相比，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)處理流程的統(tǒng)一化，為業(yè)財融合奠定了基礎(chǔ)。主要取得了如下成效：

（1）集中會計信息，形成業(yè)財融合的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

財務(wù)共享中心通過信息化手段，統(tǒng)一代理內(nèi)部單位會計核算、資金收付等工作，借助電子影像系統(tǒng)將業(yè)務(wù)附件傳輸至共享平臺，工作人員通過電子影像實施核算工作，對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全程記錄和分析，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的歸集積累。利用數(shù)據(jù)庫的規(guī)模優(yōu)勢，篩選、整理、歸集、分析各種業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，為健全管理制度提供了數(shù)據(jù)參考。

（2）統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，為業(yè)財融合集成管理奠定基礎(chǔ)

財務(wù)共享中心建立之前，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相對獨立，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)口徑存在差異，在相互對接的過程中容易產(chǎn)生阻礙。財務(wù)共享中心利用集中處理業(yè)務(wù)信息的優(yōu)勢，將業(yè)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和制度嵌入共享系統(tǒng)內(nèi)[9]，使得核算標(biāo)準(zhǔn)能在企業(yè)層面統(tǒng)一管控，為業(yè)財融合集成管理奠定了基礎(chǔ)。

（3）固化業(yè)務(wù)流程，打造業(yè)財融合的內(nèi)控體系

共享中心業(yè)務(wù)流程涵蓋了財務(wù)管理的基本內(nèi)容，業(yè)財部門必須按照固化的流程處理業(yè)務(wù)，杜絕無合同結(jié)算、無結(jié)算付款、無審批報銷等跨流程操作，全流程設(shè)置嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)及企業(yè)規(guī)章制度，規(guī)范了業(yè)務(wù)，提高了信息質(zhì)量，為業(yè)財融合內(nèi)控體系的健全完善奠定了基礎(chǔ)。

2.中期平臺優(yōu)化

在數(shù)據(jù)清洗、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程固化“三駕馬車”的協(xié)同驅(qū)動下，A企業(yè)財務(wù)共享中心已初步搭建。但隨著管理內(nèi)在需求的持續(xù)深入，智能化程度不高、業(yè)務(wù)信息質(zhì)量參差不齊等問題逐漸顯露，影響了系統(tǒng)核算效率，造成管理效能低下，形成業(yè)財融合藩籬。因此，A企業(yè)對平臺系統(tǒng)進(jìn)行功能性挖掘與模塊整合，以客商主數(shù)據(jù)、全面預(yù)算、資金計劃、稅務(wù)管理四個模塊為基礎(chǔ)，優(yōu)化完善了業(yè)務(wù)流程，輔助內(nèi)控管理;運用Echarts等可視化分析軟件，建立了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺——管理駕駛艙，促進(jìn)企業(yè)向自動化、模塊化發(fā)展，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合添磚加瓦。主要在以下五方面進(jìn)行了優(yōu)化完善。

（1）規(guī)范客商管理，支撐業(yè)財融合

目前與A企業(yè)有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的客戶、供應(yīng)商高達(dá)6萬多家，為有效管理客戶與供應(yīng)商數(shù)據(jù)，財務(wù)共享平臺引入計算機(jī)視覺和圖像識別處理技術(shù)，設(shè)置客商主數(shù)據(jù)模塊。通過調(diào)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)和第三方云平臺中客商的主要數(shù)據(jù)，自動生成單據(jù)信息，再將單據(jù)信息和經(jīng)影像OCR處理后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，自動反饋匹配結(jié)果，提升了客商信息的精準(zhǔn)性，保證了業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)客商信息的統(tǒng)一性。

該模塊的上線與應(yīng)用，真正打通了業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的融合通道，改變了原本割裂的管理模式，降低了客商的評估難度與工作量，強化了客商評價、黑名單管理、付款展期等重點環(huán)節(jié)的管控，為業(yè)務(wù)部門在合同談判與簽訂、客商錄用等方面提供了決策依據(jù)。將風(fēng)險評估環(huán)節(jié)前置，最大限度地把風(fēng)險控制在合同簽訂之前，客商違約案件幾近于零。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，財務(wù)部門能夠?qū)崟r跟蹤業(yè)務(wù)進(jìn)度，強化過程監(jiān)督，把財務(wù)管控的價值真正體現(xiàn)出來。

（2）全面預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)財融合

預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)資源的合理配置，A企業(yè)遵循“全員、全面、全程”的“三全”預(yù)算管理理念，將預(yù)算管理融入業(yè)財融合的全流程中[10]。在財務(wù)共享平臺內(nèi)設(shè)置全面預(yù)算管理模塊，對接業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，通過精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)測算，保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性;以全面預(yù)算管理模塊為抓手，借助預(yù)算模塊匯總分析，將企業(yè)年度目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，對業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行指導(dǎo)修正，保證預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

以預(yù)算執(zhí)行分析為切入口，對預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控，通過不斷對照分析，將實際預(yù)算執(zhí)行偏差反饋至業(yè)務(wù)部門，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，實現(xiàn)了預(yù)算的事前審核、事中控制、事后分析，由粗放的線下預(yù)算管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)高效的線上統(tǒng)籌規(guī)劃模式[11]。如以合同執(zhí)行情況為主線的預(yù)算管控模式和剛性約束機(jī)制，嚴(yán)格控制了超預(yù)算情況的發(fā)生，督促業(yè)務(wù)部門實時關(guān)注合同執(zhí)行情況，及時糾偏，確保預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)。

（3）加強資金監(jiān)管，推動業(yè)財融合

面對復(fù)雜的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，A企業(yè)將“現(xiàn)金為王”奉為圭臬，以資金管理為企業(yè)管理主線，打造資金計劃、資金結(jié)算、資金集中調(diào)度的管理鏈。把資金計劃模塊嵌入共享平臺，通過系統(tǒng)自動匹配比照、科學(xué)控制，保證了資金計劃的有效落地和貨幣資金的實時可視化管理;借助銀企直聯(lián)與財務(wù)機(jī)器人等功能，由傳統(tǒng)的手工操作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)智能化結(jié)算模式，有效避免了人工差錯和舞弊行為，釋放司庫管理人員的時間和精力，提高了資金安全和結(jié)算效率;通過資金系統(tǒng)的優(yōu)化升級，對資金存量、流量、流向等信息實時共享，將分支機(jī)構(gòu)的零散資金實時歸集，資金集中度年均值達(dá)到了84%以上，通過對沉淀資金實時調(diào)度，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，強化資金營運能力，有效提高了企業(yè)資金使用效率。

（4）完善稅務(wù)管理，深化業(yè)財融合

近年來，國家稅收立法、稅務(wù)優(yōu)惠等稅制改革的力度大、頻率快;隨著“金稅四期”的升級和推廣，抓稅源、強征管、重法治的監(jiān)管力度越來越嚴(yán)，企業(yè)自身稅務(wù)風(fēng)險管理、稅務(wù)價值創(chuàng)造的意識和需求也在不斷增強，信息化、智能化新技術(shù)的運用為企業(yè)業(yè)財稅一體化發(fā)展提供了良好的契機(jī)。

A企業(yè)在財務(wù)共享平臺內(nèi)新設(shè)稅務(wù)管理模塊。通過B/S架構(gòu)建立增值稅發(fā)票管理流程，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)客商信息、結(jié)算信息等開票信息傳送至稅務(wù)管理模塊;稅務(wù)管理模塊對企業(yè)稅負(fù)、開票時點、進(jìn)銷項匹配等信息綜合分析，將分析結(jié)果傳送至稅務(wù)管理部門，經(jīng)審批后傳送至開票機(jī)器人，由開票機(jī)器人自動開具發(fā)票;設(shè)立進(jìn)項稅管理流程，打通金稅系統(tǒng)接口，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)票實時線上認(rèn)證、真?zhèn)尾轵灐⒆詣予b別等諸多功能;將業(yè)務(wù)發(fā)票通過OCR技術(shù)批量掃描識別，把傳統(tǒng)紙質(zhì)票據(jù)轉(zhuǎn)化為電子信息，實現(xiàn)票據(jù)電子影像化云端管理及發(fā)票臺賬的自動化生成。

稅務(wù)管理模塊的上線，大幅提高了稅務(wù)管理、發(fā)票管理的自動化、智能化水平，為企業(yè)稅務(wù)管理積累了大量詳實準(zhǔn)確的參考數(shù)據(jù)。通過與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，保證了業(yè)務(wù)流、票據(jù)流、資金流的“三流合一”[12];通過大數(shù)據(jù)分析，從源頭上對分支機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式、合同簽訂進(jìn)行全面管理，夯實了企業(yè)進(jìn)項稅管理基礎(chǔ);通過進(jìn)銷項稅匹配分析，充分享受國家稅收優(yōu)惠政策;通過稅負(fù)管理分析，對業(yè)務(wù)部門商業(yè)模式、合同談判、合同評審提出建設(shè)性意見;通過收集整理涉稅問題，制定解決方案，化解涉稅風(fēng)險;通過綜合分析，對企業(yè)未來稅務(wù)管理提出前瞻性的管理建議，制定稅務(wù)管理三年行動方案。

從表2和圖1可以看出，A企業(yè)通過商業(yè)模式運作和合同談判，夯實進(jìn)項稅基礎(chǔ)，增值稅稅負(fù)得到了有效控制，同時充分享受國家政策紅利，近年來共取得留底退稅7.4億元。

（5）管理駕駛艙已顯雛形，實時展現(xiàn)業(yè)財融合成果

運用Echarts等可視化分析軟件，構(gòu)建企業(yè)級大數(shù)據(jù)庫[13]。初步搭建的管理駕駛艙借助分層架構(gòu)體系，集成了各個業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)，形成BI數(shù)據(jù)中心。從經(jīng)營概況、資金管理、風(fēng)險預(yù)警、客商分析、成本分析、共享運營六個模塊進(jìn)行展示，將采集到的數(shù)據(jù)，以圖形方式給予直觀展示，實時反映企業(yè)各核心指標(biāo)的動態(tài)與狀況，為管理者提供“一站式”決策支持[14]。

3.后期平臺再造

數(shù)據(jù)是一種戰(zhàn)略資源，是企業(yè)競爭的關(guān)鍵要素，也是促進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的核心因素。A企業(yè)財務(wù)共享中心運行以來，積累了大量數(shù)據(jù)，客商信息上百萬條，職員信息3萬余條，付款單信息百萬條。為有效利用和管理企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，強化數(shù)據(jù)協(xié)同效應(yīng)，加速業(yè)財融合落地，A公司對平臺進(jìn)行重塑再造，進(jìn)一步完善了數(shù)據(jù)中臺（圖2），向數(shù)字化、智能化邁進(jìn)，為業(yè)財融合賦能助力。

（1）深度對接業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門

再造后的財務(wù)共享平臺借助大數(shù)據(jù)及云計算對企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行深度融合[15]，推動了經(jīng)濟(jì)管理、工程、OA辦公、資金、報表等系統(tǒng)和財務(wù)共享平臺有效對接，把企業(yè)的財務(wù)流、業(yè)務(wù)流、信息流導(dǎo)入平臺數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)全系統(tǒng)流程的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，信息互通互聯(lián)，消除業(yè)務(wù)與財務(wù)的壁壘，促進(jìn)企業(yè)相關(guān)工作質(zhì)量和水平的提高，降低各環(huán)節(jié)的成本消耗;有效解決了部門間聯(lián)動協(xié)作和數(shù)據(jù)共享，強化了業(yè)務(wù)信息的精準(zhǔn)性。如針對采購和銷售的業(yè)務(wù)頻率較高、數(shù)據(jù)采集量大、工程物資種類繁多、客商來源多元的復(fù)雜情況，系統(tǒng)能夠通過各個業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門同步跟進(jìn)、數(shù)據(jù)實時銜接的方式予以解決，促進(jìn)各個部門緊密環(huán)繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深入交流。

（2）業(yè)財并駕齊驅(qū)強化風(fēng)險把控

系統(tǒng)對接使財務(wù)人員更多地將精力集中在財務(wù)風(fēng)險評估，有效推動財務(wù)工作管控前移，提升業(yè)務(wù)工作源頭風(fēng)險管控水平。重新優(yōu)化后的財務(wù)共享平臺設(shè)置了紅綠燈預(yù)警智能管控系統(tǒng)，結(jié)合OCR技術(shù)，以實現(xiàn)財務(wù)預(yù)警為目標(biāo)，內(nèi)設(shè)各類費用報銷審核規(guī)則，如智能差旅費標(biāo)準(zhǔn)核對、敏感字段識別、報銷票據(jù)自動識別審查等，財務(wù)機(jī)器人自動按照設(shè)定的邏輯執(zhí)行審核操作，減少人工審核與干預(yù)，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險的源頭把控。業(yè)務(wù)人員借助財務(wù)共享平臺大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，找出企業(yè)業(yè)務(wù)管理中的問題，對風(fēng)險進(jìn)行有效預(yù)測，借助數(shù)據(jù)來分析業(yè)務(wù)行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并做出相應(yīng)的調(diào)整與優(yōu)化。

（3）優(yōu)化管理駕駛艙

針對管理數(shù)據(jù)分散難以共享的現(xiàn)狀，通過數(shù)據(jù)資源整合搭建指標(biāo)體系，自動抓取財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化管理駕駛艙，為經(jīng)營發(fā)展提供專業(yè)洞見奠定基礎(chǔ)。①經(jīng)營概況，通過提取業(yè)務(wù)系統(tǒng)中新簽合同金額、報表系統(tǒng)中營業(yè)收入等數(shù)據(jù)，展示企業(yè)和所屬各級單位經(jīng)營效益情況，讓管理層可以掌握企業(yè)運行的核心經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。②資金管理，系統(tǒng)自動提取財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，形成相關(guān)指標(biāo)，并與人行系統(tǒng)等外部數(shù)據(jù)進(jìn)行核對，動態(tài)展示企業(yè)和各所屬單位的資金存量、資金變動等指標(biāo)，讓管理決策層可以全面掌握企業(yè)資金流的運轉(zhuǎn)情況、科學(xué)管控運營風(fēng)險，優(yōu)化資金利用。③風(fēng)險預(yù)警，數(shù)據(jù)取自財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取的重點風(fēng)險指標(biāo)等，形成勾稽關(guān)系，為風(fēng)險防控提供支撐條件。④客商分析，自動提取平臺中有關(guān)數(shù)據(jù)，通過對企業(yè)客戶及供應(yīng)商的信息進(jìn)行分析，保證管理層能夠及時掌握企業(yè)重點客商情況，形成企業(yè)商業(yè)分析決策的基礎(chǔ)。⑤財務(wù)狀況，將財務(wù)數(shù)據(jù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)比對，形成對應(yīng)指標(biāo)結(jié)果，反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，綜合分析企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、債務(wù)償還能力、資本保值增值能力等，對企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)狀況進(jìn)行全盤理性把握。

（4）推動精細(xì)化管理

①數(shù)據(jù)質(zhì)量治理，提升信息價值。大數(shù)據(jù)環(huán)境下業(yè)財融合需要精準(zhǔn)完善的數(shù)據(jù)庫來支撐，優(yōu)化后的財務(wù)共享平臺通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)倉庫，對取自各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、整理和加工，使數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一;設(shè)置數(shù)據(jù)標(biāo)簽，對分散于不同數(shù)據(jù)域的業(yè)務(wù)信息建立索引，提高數(shù)據(jù)使用效率;建模開發(fā)數(shù)據(jù)，利用智能化模型對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和解析，方便業(yè)務(wù)前端調(diào)取使用數(shù)據(jù)信息。治理后的數(shù)據(jù)為企業(yè)信息價值開發(fā)奠定了基礎(chǔ)，以創(chuàng)新的視角為企業(yè)提供更具戰(zhàn)略性的增值服務(wù)。

②信息全面整合，提升經(jīng)濟(jì)效益。隨著數(shù)據(jù)處理平臺的持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)的全部數(shù)據(jù)信息均可反映在財務(wù)共享平臺的數(shù)據(jù)庫中，通過給碎片化數(shù)據(jù)加入ID字段，能促成多角度的信息整合。如優(yōu)化后的財務(wù)管理模式能夠?qū)⑾嚓P(guān)收入、成本、預(yù)算、安全、人力等信息，以串聯(lián)或者并聯(lián)等方式進(jìn)行耦合，輸出決策管理者所需的結(jié)構(gòu)型數(shù)據(jù)，以消除內(nèi)部管理壁壘，達(dá)成對企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的有效控制，促進(jìn)經(jīng)營利潤最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

從圖3可以看出，A企業(yè)借助財務(wù)共享平臺推進(jìn)業(yè)財融合后，凈利潤呈穩(wěn)定上升趨勢。特別是2017—2020年，依托于財務(wù)共享平臺構(gòu)建的業(yè)財融合也由準(zhǔn)備階段、過渡階段發(fā)展到實施階段，逐步走向成熟。通過各系統(tǒng)的對接，挖掘出管理者需要的數(shù)據(jù)信息并加工整合輸出，為管理者決策提供支撐，增強企業(yè)的盈利能力。

③數(shù)據(jù)分析應(yīng)用，提升管理效能。數(shù)據(jù)分析應(yīng)用更多關(guān)注的是對數(shù)據(jù)服務(wù)能力的沉淀和復(fù)用，直接賦能企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。A企業(yè)借助計算機(jī)手段，對整合后的結(jié)構(gòu)型數(shù)據(jù)予以轉(zhuǎn)換、提取、加工，“萃取”出有價值的管理信息;通過信息的自動匹配對比，形成分析報告，對異常信息自動預(yù)警和人為重點分析，最終形成經(jīng)濟(jì)活動分析報告和管理建議，為管理層決策提供依據(jù)，讓企業(yè)經(jīng)營管理活動始終受控。

以共享平臺為基礎(chǔ)，以大數(shù)據(jù)分析為抓手，以管理駕駛艙為載體，不斷提升業(yè)財融合的深度、廣度，提高業(yè)財融合質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理效能信息化、數(shù)字化、智能化、可視化，為管理者提供決策支持。

（5）促進(jìn)財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型

隨著機(jī)器人流程自動化技術(shù)向財務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，自動化、智能化水平不斷提升，業(yè)務(wù)處理效率大幅提高（表3），廣大財務(wù)人員得以從低附加值、勞動成本過大的財務(wù)基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)中釋放，參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理中[16]。這種變化將促使一部分財務(wù)人員緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略研究制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)發(fā)展管理政策，轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略財務(wù);一部分財務(wù)人員依托共享平臺對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行深度挖掘和分析，積極給管理層提供數(shù)據(jù)支撐服務(wù)和管理建議，轉(zhuǎn)型為共享財務(wù);一部分財務(wù)人員深度參與到業(yè)務(wù)管理中，與業(yè)務(wù)部門共同組織經(jīng)濟(jì)活動運行，轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)財務(wù);一部分財務(wù)人員深入研究財務(wù)課題和探索財務(wù)發(fā)展前沿，解決財務(wù)管理中的難題，打通業(yè)財融合的難點、痛點、堵點、卡點，為戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)提供咨詢服務(wù)，轉(zhuǎn)型為專家團(tuán)隊。

從表3中可以看出，由于財務(wù)共享平臺的不斷改良、性能提升，消除了低價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提高了業(yè)務(wù)處理效率。2018年單據(jù)處理量122.1萬單，由共享審核人員56人處理，較上年人均審核效率提升8.2%;2019年單據(jù)處理量124.8萬單，由共享審核人員52人處理，較上年人均審核效率提升10%;2020年單據(jù)處理量128.6萬單，由共享審核人員48人處理，較上年人均審核效率提升11.7%。

隨著銀企直聯(lián)及自主研發(fā)的財務(wù)機(jī)器人的引入，2020年付款效率大幅提升至89%，極大地壓縮了業(yè)務(wù)處理成本，有效實現(xiàn)了效益最大化。與此同時，由于業(yè)務(wù)處理效率逐年提高，客戶滿意度由2018年的82.6%提升至2020年的98.5%，累計提升15.9%。賬表一體化的實現(xiàn)，讓報表完成時間由10日縮短至7日。財務(wù)人員從基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)中釋放出來，更多地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略研究、數(shù)據(jù)分析、課題研究中，充分發(fā)揮財務(wù)決策支撐作用[17]。

三、案例研究與分析

從實踐層面來看，上述案例按照時間順序介紹了A公司基于財務(wù)共享平臺的業(yè)財融合體系構(gòu)建過程。本部分從理論層面進(jìn)一步提煉業(yè)財融合的相關(guān)問題。

（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

業(yè)財融合不僅僅是企業(yè)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，更是企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，需要決策者以更高的視角、更全局的眼光來思考。不論是基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，還是復(fù)合型人才的培養(yǎng)，都需要大量的資金成本和時間成本，而且業(yè)財融合的效能難以在短時間內(nèi)體現(xiàn)。此外，管理層決策的信息需求會隨著市場競爭不斷變化，這些都加劇了業(yè)財深度融合的難度。因此，在業(yè)財融合實施的初期，就必須要找準(zhǔn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的立足點，以更高遠(yuǎn)、更清晰的戰(zhàn)略定位，凝心聚力推動業(yè)財融合的發(fā)展，勿要貪大求全一蹴而就，可以先從自身需求和痛點出發(fā)，分階段、分步驟地推進(jìn)運行。

（二）組織變革

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得下屬分子公司的財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等職能集中到中心，實現(xiàn)了一個財務(wù)組織為整個集團(tuán)成員企業(yè)提供服務(wù)的共享服務(wù)理念[18]，實現(xiàn)財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)確化和有效化。目前很多企業(yè)業(yè)財融合實踐還處于探索階段，牽頭部門仍以財務(wù)部門為主，事實上，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門屬于平行部門，財務(wù)部門無法對業(yè)務(wù)部門下達(dá)指令，難以深入了解業(yè)務(wù)，缺乏對業(yè)財融合價值與意義的把握，縱然是推動融合，也往往只是浮于表層。因此，業(yè)務(wù)與財務(wù)能否實現(xiàn)實質(zhì)性融合，還需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度變革，將各部門相對獨立的管理機(jī)制徹底破除，圍繞企業(yè)信息化、數(shù)字化、智能化的戰(zhàn)略目標(biāo)，重新構(gòu)建組織架構(gòu)、重新明確職能定位、重新建立管理機(jī)制，對企業(yè)的戰(zhàn)略予以統(tǒng)籌規(guī)劃、激勵實現(xiàn)，找準(zhǔn)業(yè)財融合的平衡點。

（三）業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流、信息流和資金流是財務(wù)共享服務(wù)過程中不可或缺的三個方面，業(yè)務(wù)核算流程、財務(wù)操作流程、內(nèi)部運營管理流程以及配套業(yè)務(wù)流程都會因財務(wù)共享服務(wù)中心的建立而發(fā)生變革。業(yè)務(wù)流程再造離不開制度規(guī)范，業(yè)務(wù)部門傾向于目標(biāo)管理，在既定目標(biāo)下開展工作，而財務(wù)部門更習(xí)慣于內(nèi)控及合規(guī)性審查。因此，業(yè)財融合首先應(yīng)該在制度上進(jìn)行規(guī)范，企業(yè)必須從整體出發(fā)制定一套業(yè)財融合的相關(guān)制度，重構(gòu)業(yè)務(wù)和財務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為核心，將財務(wù)流程嵌入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的實質(zhì)性融合。

（四）信息標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的、固化的操作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)使得作業(yè)人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間[19]，這樣不僅可以減少人為舞弊行為，而且大大減少了信息滯留時間、提高了工作效率，因此，標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定和標(biāo)準(zhǔn)化流程的設(shè)計直接關(guān)系財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)效率。A企業(yè)依托財務(wù)共享平臺為數(shù)據(jù)中心，向內(nèi)成功對接報賬、資金、影像、報表、經(jīng)管、勞務(wù)、材料等系統(tǒng);向外打通與銀行、金稅系統(tǒng)接口，實現(xiàn)了銀企直連、發(fā)票真?zhèn)悟炞C和自動認(rèn)證、物資集中采購、票據(jù)申請。但是，由于信息保密等原因，信息標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，端口不一致，數(shù)據(jù)不兼容的問題難以在短期內(nèi)解決，這就阻礙了企業(yè)外部乃至整個價值鏈的業(yè)財融合。上述問題可以采用加密技術(shù)、權(quán)限設(shè)定等方法予以解決。在當(dāng)前信息技術(shù)條件下，XBRL技術(shù)或許能突破這一難題。XBRL技術(shù)是借助互聯(lián)網(wǎng)、跨平臺操作，用于財務(wù)報告編制、使用和披露的計算機(jī)語言，融合計算機(jī)語言與會計信息，尤其是對非結(jié)構(gòu)型、零散型的數(shù)據(jù)，可自動進(jìn)行采集、處理和轉(zhuǎn)換，亦可增加特定數(shù)據(jù)標(biāo)記、定義數(shù)據(jù)關(guān)系，當(dāng)雙方的標(biāo)記達(dá)成一致時，數(shù)據(jù)信息便可以無歧義地動態(tài)共享，強化了信息的可比性。

四、啟示與展望

（一）加強頂層設(shè)計，完善體制機(jī)制

業(yè)財融合絕非易事，需要全系統(tǒng)的通力配合與有效推動?，F(xiàn)實中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在融合中會出現(xiàn)較多的矛盾或沖突，企業(yè)還需從整體出發(fā)，加強頂層設(shè)計，完善相關(guān)體制機(jī)制，制定一整套業(yè)財融合的相關(guān)制度，改變各部門相對獨立的管理體制。圍繞企業(yè)信息化、數(shù)字化、智能化的戰(zhàn)略目標(biāo)，重新調(diào)整組織架構(gòu)、明確機(jī)構(gòu)職能定位、完善機(jī)制與流程，對企業(yè)戰(zhàn)略予以統(tǒng)籌規(guī)劃、重視發(fā)揮激勵效應(yīng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)部門輔助業(yè)財融合工作的積極性，找準(zhǔn)業(yè)財融合的平衡點。

（二）加強技術(shù)支持，強化制度保障

利用信息技術(shù)構(gòu)建的財務(wù)共享中心，依托財務(wù)共享平臺，通過打通經(jīng)濟(jì)管理、OA、HR、資金、報表等系統(tǒng)接口的方式，達(dá)成全系統(tǒng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)，業(yè)務(wù)和財務(wù)工作信息互通、數(shù)據(jù)共享、互相推進(jìn)，大大提升了數(shù)據(jù)整合、加工、計算、溝通以及共享的能力，為大范圍、高難度的業(yè)財融合創(chuàng)造了技術(shù)支持。但是，業(yè)財融合不能僅僅留于表層信息的融合，還需要科學(xué)合理的制度加以固化和規(guī)范，在關(guān)鍵流程節(jié)點上增加控制點，有效控制進(jìn)出信息的一致性、完整性和正確性。

（三）加強復(fù)合型人才培養(yǎng)，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)

伴隨自動化、智能化水平的持續(xù)提升，許多重復(fù)性、基礎(chǔ)性工作可由財務(wù)機(jī)器人來逐步替代，財務(wù)人員職能從基礎(chǔ)核算向研究、分析、決策、智能管理方面轉(zhuǎn)型[20]。隨著業(yè)務(wù)、財務(wù)深度融合，單一財務(wù)專業(yè)知識顯然已無法滿足工作需要，財務(wù)人員面臨著業(yè)務(wù)、財務(wù)、技術(shù)等多維度知識結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)，復(fù)合型人才的短缺難以支撐業(yè)財融合的進(jìn)一步推進(jìn)。企業(yè)可以考慮重新規(guī)劃財務(wù)職能定位，打造戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專家團(tuán)隊“3+1”新型財務(wù)架構(gòu)，并提供相應(yīng)的晉升通道，給予財務(wù)人員更寬廣的成長空間;根據(jù)新型財務(wù)架構(gòu)，制定“3+3”的人才培養(yǎng)計劃，即三維知識結(jié)構(gòu)（財務(wù)維度、業(yè)務(wù)維度、技術(shù)維度）與三種能力（新興技術(shù)感知能力、業(yè)財融合能力、數(shù)據(jù)管理能力），促使財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力不斷提升，保證人員素質(zhì)滿足業(yè)財融合需要，培養(yǎng)可跨界的復(fù)合型人才;企業(yè)可選擇“內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進(jìn)”相結(jié)合的方式，為業(yè)財融合儲備復(fù)合型專家團(tuán)隊。

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蔣盛煌總會計師簡介 蔣盛煌，中鐵十二局集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理、總會計師，正高級會計師、注冊一級建造師、注冊稅務(wù)師，全國高端會計人才，兼任山西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院（MPAcc）校外指導(dǎo)教師。參編由中國財政經(jīng)濟(jì)出版社出版的《“一帶一路”建筑施工企業(yè)納稅與規(guī)劃操作指南》一書。