苑 超

（京能集團財務有限公司，北京 100022）

一、全面預算管理相關理論概述

1.全面預算管理概述

全面預算管理作為被很多成功企業(yè)實踐證明的先進管理手段，已有效引入我國國有企業(yè)管理體系。該體系將預算范圍進一步拓展，在傳統(tǒng)預算管理的基礎上突出全員、全過程、全覆蓋，是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃將企業(yè)所有經(jīng)濟活動進行統(tǒng)籌和量化的管理控制方法和工具。

2.全面預算管理與戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略的達成要經(jīng)過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個階段。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，需要科學評價和分析內(nèi)外部環(huán)境和自身條件等影響因素，選擇適宜的發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的實施計劃和策略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐。全面預算管理能夠緊隨戰(zhàn)略目標將經(jīng)營活動與預算控制重點結(jié)合起來。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為預算編制依據(jù)，將全面預算視為戰(zhàn)略實施的具體方案。

3.產(chǎn)品生命周期與預算管理模式

第一，資本預算模式。企業(yè)在初創(chuàng)階段，僅有少量產(chǎn)品投放市場，導入期的產(chǎn)品銷量低、價格高，產(chǎn)量小，企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流入微乎其微，主要依靠股東及債權人資金投入，投資風險巨大。企業(yè)可以選擇利用資本投入建立起一定的生產(chǎn)能力和規(guī)模，加強產(chǎn)品研發(fā)和技術改進，爭取在有利時機迅速占領市場。預算管理模式以資本為中心，對投資項目的現(xiàn)金流進行測算。

第二，銷售預算模式。隨著客戶群體不斷擴大，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，競爭者不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期進入成長期。此時，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是通過市場營銷搶占最大的市場份額。銷售預算模式充分地體現(xiàn)了爭取市場占有率的戰(zhàn)略目標，其以銷售預算為起點，企業(yè)幾乎全部資源配置和經(jīng)營活動都圍繞著營銷工作開展，以銷定產(chǎn)，根據(jù)銷售預算編制相應的采購、生產(chǎn)、成本費用預算。

第三，成本預算模式。隨著產(chǎn)品市場接近飽和，產(chǎn)品銷量達到巔峰，但是發(fā)掘新客戶的能力逐漸下降，競爭的激烈程度也有所緩解，產(chǎn)能出現(xiàn)局部過剩，產(chǎn)品步入成熟期。在這個階段，企業(yè)應當繼續(xù)鞏固市場份額，提高生產(chǎn)效率，通過壓減成本以尋求更高的利潤空間。成本控制預算模式就是建立在價格透明，企業(yè)未來市場占有率有限的基礎上，以成本控制為中心，制定目標成本，細化各成本費用環(huán)節(jié)實現(xiàn)精準控制，最終達成企業(yè)目標利潤。

第四，現(xiàn)金預算模式。產(chǎn)業(yè)進入衰退期后，產(chǎn)能嚴重過剩，競爭者逐漸退出市場，銷量產(chǎn)量出現(xiàn)萎縮，企業(yè)采取防御戰(zhàn)略，以獲取最后的現(xiàn)金流?，F(xiàn)金預算管理模式控制現(xiàn)金收支平衡，防止企業(yè)出現(xiàn)流動性風險。實際上，企業(yè)發(fā)展的各個階段都需要保持現(xiàn)金收支的均衡，企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動都要以現(xiàn)金流管理為基礎進行合理規(guī)劃。

第五，利潤預算模式。當企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大時，為了分散經(jīng)營風險，將呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢，涉足產(chǎn)品種類、產(chǎn)業(yè)領域逐漸增多，企業(yè)結(jié)構(gòu)越來越復雜，各個分部和產(chǎn)品線將處于不同的生命周期階段。在多元化經(jīng)營的背景下，單一選擇前述預算管理模式并不現(xiàn)實，為實現(xiàn)目標利潤最大化，企業(yè)可以通過利潤預算管理模式，以總利潤目標為起點，將預算目標分解到各預算單位，預算單位根據(jù)各自的目標制定預算，并根據(jù)利潤目標對其進行業(yè)績考核。

二、構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向的國有企業(yè)全面預算管理體系

1.體系構(gòu)建原則

第一，導向性與適應性。構(gòu)建全面預算管理體系時，要從企業(yè)自身的管理需求出發(fā)，以戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營目標為導向，綜合分析發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身實力等影響因素，制定適應企業(yè)經(jīng)營活動特點的預算目標，選擇合適的預算管理模式，充分體現(xiàn)經(jīng)營管理重點和企業(yè)戰(zhàn)略意圖，隨著企業(yè)的發(fā)展變化實現(xiàn)動態(tài)化的調(diào)整，發(fā)揮預算管理體系的作用。

第二，全面性與系統(tǒng)性。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系是一個系統(tǒng)性的管理工程，可以說戰(zhàn)略目標就是企業(yè)預算的總目標，而各階段的預算目標就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化表現(xiàn)。為達成總體戰(zhàn)略目標規(guī)劃，預算管理體系全面統(tǒng)籌采購、生產(chǎn)、銷售等一系列活動，合理配置人力、財力、物力資源，將各項經(jīng)營管理活動統(tǒng)一成有機的整體，將戰(zhàn)略理念運用到企業(yè)的各項工作流程中，實現(xiàn)全過程控制。

第三，科學性與真實性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定應當適應內(nèi)外部環(huán)境和客觀影響因素，充分進行市場調(diào)研，積累可靠的支撐數(shù)據(jù)，提高基礎信息質(zhì)量；科學合理開展市場分析與預測，以實際出發(fā)，建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)銷數(shù)量、價格、成本、收入及利潤的基本預算模型。

第四，可行性與可控性。合理編制預算的目的是執(zhí)行，從戰(zhàn)略管理的角度就是要求具體的戰(zhàn)略實施方案具有可行性，既不能過于激進，脫離實際能力或偏離主業(yè)，使得戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)，也不能過于保守，造成資源浪費，錯失市場機會，導致戰(zhàn)略失敗，危及企業(yè)的生存與發(fā)展。預算分解要遵循可控性原則，責任目標清晰明確，責任主體權責匹配，確保全面預算管理工作有序開展，有效提升預算考評體系效果。

第五，參與性與人性化。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與預算目標的達成，離不開全員的參與。國有企業(yè)全面預算管理過程應當堅持以人為本原則，制定科學的管理指標，合理分工，杜絕硬性攤派。要充分調(diào)動全員的主動性和創(chuàng)造性，在參與預算編制和執(zhí)行的過程中統(tǒng)一思想，加強團隊協(xié)作，提高執(zhí)行力，保障預算目標任務的順利完成。

2.構(gòu)建體系的具體內(nèi)容

第一，構(gòu)建全面預算管理的組織體系。近年來，國有企業(yè)推行高質(zhì)量發(fā)展理念，建立科學、有力的全面預算管理組織體系至關重要。有效的全面預算管理組織體系分為三個層次：決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。在決策機構(gòu)中，股東（大）會代表最高權力機構(gòu)，對預算有決定權；董事會制定預算方案，通過下設的預算管理委員會主導全面預算管理工作；經(jīng)營層領導預算執(zhí)行工作，是預算的日常運行決策機構(gòu)；預算工作機構(gòu)根據(jù)管理職能分工，各司其職，一般由預算管理委員會下設預算管理辦公室，作為全面預算的日常管理機構(gòu)，在其組織和領導下，預算核算機構(gòu)、監(jiān)控機構(gòu)、考評機構(gòu)積極發(fā)揮相應的職能作用；預算執(zhí)行機構(gòu)是企業(yè)預算責任落實主體，層次從上到下包括投資中心、利潤中心和成本中心。

第二，構(gòu)建全面預算管理的制度體系。加強國有企業(yè)的合規(guī)體系建設，確保長期戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)步實施，國有企業(yè)應當建立完善健全的預算管理制度體系，規(guī)范預算管理的整個過程。依據(jù)預算管理制度，企業(yè)從預算編制、執(zhí)行、考評的每個階段都需要執(zhí)行嚴格的程序，最大限度地減少隨意性，維護預算管理的穩(wěn)定性和嚴肅性。同時，預算管理制度并非一成不變，企業(yè)要在不斷實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓，持續(xù)修訂和優(yōu)化制度體系，使其真正發(fā)揮管理效能。

第三，構(gòu)建全面預算管理的循環(huán)體系。戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)的過程，企業(yè)通過對戰(zhàn)略實施過程的評價，印證原來的戰(zhàn)略分析是否準確，戰(zhàn)略選擇是否恰當。在以戰(zhàn)略為導向的預算管理體系中，預算可以視為戰(zhàn)略實施進程的具體分解，一個完整的預算管理循環(huán)包括預算目標確立、編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評，再到下一次目標確立，每個環(huán)節(jié)之間通過一定的調(diào)節(jié)反饋機制相互影響，循環(huán)往復，只有循環(huán)體系有效運轉(zhuǎn)，才能保證企業(yè)向既定的戰(zhàn)略目標穩(wěn)步推進。

第四，構(gòu)建全面預算管理的調(diào)控機制。在預算執(zhí)行過程中，可能隨時面臨內(nèi)外部因素的變化，國有企業(yè)要避免預算目標無法實現(xiàn)甚至戰(zhàn)略失效，就要在執(zhí)行過程中建立完善的預算管理調(diào)控機制，有效地進行信息反饋，執(zhí)行監(jiān)控和優(yōu)化調(diào)整。首先，完善檢查監(jiān)控機制。預算監(jiān)控要全面覆蓋預算管理活動，深入滲透到各層級責任崗位，形成全面、系統(tǒng)的預算監(jiān)控機制，以預算管理委員會為最高層次主導，向下逐級履行監(jiān)控職責，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差。其次，完善信息反饋機制。在預算執(zhí)行過程中，各預算主體定期對照預算指標總結(jié)執(zhí)行情況，對預算執(zhí)行偏差分析查找原因，提出整改措施，形成反饋報告，逐級向更高層級傳遞。預算反饋機制應當與預算監(jiān)控機制相結(jié)合，對未來可能出現(xiàn)的偏差提前預警，控制影響擴散范圍。最后，完善預算調(diào)整機制。近年來經(jīng)濟高速發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)戰(zhàn)略選擇應當對變化及時做出反應，預算也應在強調(diào)一定剛性的同時適應戰(zhàn)略調(diào)整，抓住市場機遇，應對風險挑戰(zhàn)。

第五，構(gòu)建全面預算管理的考評體系。構(gòu)建合理的業(yè)績考核評價體系，是保障預算實施效果的最后一個關鍵環(huán)節(jié)。預算考評在全面預算管理循環(huán)體系中起到承上啟下的作用，作為本期循環(huán)的終點，對預算執(zhí)行結(jié)果進行總結(jié)，同時為下一個循環(huán)的開始累積經(jīng)驗、及時糾偏。建立與預算執(zhí)行掛鉤的業(yè)績評價體系，一方面可督促各級責任主體嚴格落實預算任務，引導各個層級共同向整體預算目標推進；另一方面能通過量化工作業(yè)績，建立有效的獎懲辦法，最大限度地激發(fā)員工對于預算執(zhí)行的主動性，使部門及員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略方向相統(tǒng)一。

三、國有企業(yè)在全面預算管理中存在的不足

1.組織機構(gòu)體系不完善，缺乏戰(zhàn)略引領

在大部分企業(yè)的集團層面，全面預算管理已經(jīng)被提升到戰(zhàn)略管理高度，但深入到下級單位、中層管理人員和基層員工，往往對全面預算理念認識不足，沒有將其與企業(yè)戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來，難以實現(xiàn)全員參與。目前，我國國有企業(yè)仍存在著預算組織機構(gòu)不完善、設置不科學的問題，部分企業(yè)預算管理由財務部門包辦，職能部門之間權責不清，崗位之間沒有建立起良性的溝通渠道與管理機制。預算單位沒有站在戰(zhàn)略高度考慮長遠目標，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.預算編制方法不科學，信息化程度不足

目前，我國很多國有企業(yè)缺少科學的預算管理方法，預算編制程序較為混亂，對如何制定適應企業(yè)階段性發(fā)展目標的預算沒有形成戰(zhàn)略意識；通過信息化技術手段獲得的數(shù)據(jù)支持沒有得到充分的利用；預算編制方法不科學，預算管理指標細化和分解程度不夠；傾向于制定較為寬松的預算目標，造成“預算松弛”等問題，導致預算執(zhí)行缺乏約束力，隨意性較大，難以達到預算管控的目的，不利于經(jīng)濟效益的提高。

3.預算執(zhí)行方面缺乏控制和考核的力度

大多數(shù)國有企業(yè)預算管理偏重財務指標，未將具有戰(zhàn)略意義的非財務指標納入全面預算管理，不利于預算目標和戰(zhàn)略目標的結(jié)合，導致管理出現(xiàn)短視效應；預算控制手段單一，一味強調(diào)成本壓減，忽視企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中對資源的合理需求；預算監(jiān)督反饋機制失效，對偏離經(jīng)營目標的情況反應遲鈍，喪失戰(zhàn)略調(diào)整時機；沒有建立有效的預算考評體系，激勵和約束作用均不明顯，全面預算管理過程無法為企業(yè)發(fā)展提供有效指導，導致戰(zhàn)略目標無法落實甚至失敗。

四、完善國有企業(yè)全面預算管理的措施

1.加強企業(yè)的全面預算管理體系建設

國有企業(yè)隨著不斷發(fā)展，戰(zhàn)略目標也會隨著市場的變化而調(diào)整。在企業(yè)預算執(zhí)行過程中，為實現(xiàn)資源配置效果的最優(yōu)化，要堅持戰(zhàn)略導向，讓全面預算管理體系持續(xù)為戰(zhàn)略目標服務。國有企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系，要將戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施等戰(zhàn)略管理理念與全面預算管理的各個環(huán)節(jié)深度融合。在確定戰(zhàn)略目標的前提下，細化短期預算目標，通過預算決策、管理、監(jiān)督、考核等內(nèi)容實現(xiàn)全方位的管理，建立切實可行的預算管理體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。

2.健全企業(yè)全面預算管理組織結(jié)構(gòu)體系

國有企業(yè)依照法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全預算組織結(jié)構(gòu)體系。股東會、董事會、預算管理委員會和經(jīng)營層要切實履行決策職責，在總體戰(zhàn)略層面對預算決策進行把控；預算工作機構(gòu)認真發(fā)揮職能作用，預算管理、核算、監(jiān)控、考評職能相互配合，相互制衡；預算執(zhí)行機構(gòu)嚴格落實目標責任，增強預算指標的戰(zhàn)略導向作用，引導和督促各職能部門在執(zhí)行預算任務的同時，實施企業(yè)職能戰(zhàn)略，提升全面預算管理效率和效果。國有企業(yè)通過對預算管理組織體系的設計和優(yōu)化，合理分配權力和責任，加強預算管控，進而實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。

3.提升全面預算管理的信息化程度

國有企業(yè)應當切實加強全面預算管理的信息化建設。隨著信息技術的不斷發(fā)展，管理過程中信息傳遞的有效性和及時性大大提高，將全面預算管理體系與企業(yè)的信息化建設相結(jié)合，能夠極大地促進企業(yè)管理水平的提升。比如，引入以企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning，ERP）為基礎的現(xiàn)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)，將企業(yè)的業(yè)務流程視作一條供應鏈，對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效的管理；通過ERP系統(tǒng)，全面預算管理體系可以和經(jīng)營活動有機結(jié)合，預算編制環(huán)節(jié)能夠從ERP系統(tǒng)中獲取真實可靠的數(shù)據(jù)作為支撐，通過業(yè)務流程管理對預算執(zhí)行環(huán)節(jié)進行及時有效的監(jiān)控，為預算分析提供多種比較維度，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的不斷優(yōu)化，逐步達成戰(zhàn)略目標。

4.完善企業(yè)預算管理的考評機制

國有企業(yè)應當根據(jù)自身管理的特點，建立完善的考核獎懲制度。自2010年開始，中央企業(yè)預算考核全面引入經(jīng)濟增加值（EVA）指標，引導企業(yè)控制擴張規(guī)模，圍繞主業(yè)發(fā)展，關注價值創(chuàng)造和提升，優(yōu)化資源配置，保障企業(yè)預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。此外，傳統(tǒng)的預算管理指標主要為財務指標，從戰(zhàn)略管理的角度看，以財務指標數(shù)據(jù)為核心的傳統(tǒng)預算管理手段，常常與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，引入反映戰(zhàn)略性因素的非財務指標，可以在預算中更多地體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

五、結(jié)論

隨著我國經(jīng)濟從高速增長向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變，市場競爭愈發(fā)激烈，國有企業(yè)需要在資源有限的情況下，尋求最佳的戰(zhàn)略機會。全面預算管理作為協(xié)調(diào)資源的重要工具，能夠使資源配置發(fā)揮最大的效能。國有企業(yè)應當重視公司戰(zhàn)略與全面預算管理的結(jié)合，建立以公司戰(zhàn)略為導向的國有企業(yè)全面預算管理體系，優(yōu)化資源配置，強化內(nèi)部控制和風險管理，提升經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。