向有翠

（中國石油天然氣股份有限公司云南曲靖銷售分公司，云南 曲靖 655000）

2020年年初，突如其來的新冠疫情的爆發(fā)，在全球范圍內(nèi)蔓延，國際經(jīng)濟(jì)不斷衰減，產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈?zhǔn)艿接绊?，國際貿(mào)易和投資規(guī)模逐漸下降，大宗商品市場變化頻繁，尤其是對全國油氣市場發(fā)展帶來直接影響，原油價(jià)格呈現(xiàn)出斷崖式下降趨勢，美國原油期貨甚至發(fā)生歷史性新低的狀況。受到疫情及原油價(jià)格下跌等因素影響，百萬石油人面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在這種環(huán)境下，石油銷售企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有經(jīng)營管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，積極引進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式，以更好應(yīng)對國家市場的變化，實(shí)現(xiàn)加油站主動營銷，創(chuàng)造更多的收益。

一、阿米巴經(jīng)營模式及其在石油銷售行業(yè)中的應(yīng)用

阿米巴是20世紀(jì)60年代由日本企業(yè)創(chuàng)造的一種新的管理理念，其可以把企業(yè)劃分為多個阿米巴小組，這些組織都是構(gòu)建在獨(dú)立核算基礎(chǔ)上，按照統(tǒng)一方式形成穩(wěn)定經(jīng)營的營利機(jī)構(gòu)。小型組織受到外界環(huán)境變化的影響比較小，在出現(xiàn)變化時，調(diào)整更加便利[1]。因此，這種方式如同阿米巴蟲一樣，可以隨著市場環(huán)境的改變而改變，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以更好適應(yīng)外界環(huán)境。因此，阿米巴經(jīng)營模式主要是指企業(yè)組織隨著外界環(huán)境的改變而改變，快速調(diào)整最佳狀態(tài)的一種管理模式。把阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用到企業(yè)中，對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

（一）小微單元精細(xì)管理

對于稻盛和夫選用的會計(jì)核算方式，并非現(xiàn)階段企業(yè)廣泛采用的管理會計(jì)方法，也不是一些企業(yè)采用的經(jīng)營會計(jì)，而是便于企業(yè)員工每天計(jì)算的會計(jì)，這種會計(jì)報(bào)表能夠讓員工在工作前贏得先機(jī)，對核算過程進(jìn)行監(jiān)管，及時找出核算差異，制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)小微單元精細(xì)化管理，提高工作質(zhì)量。

（二）優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍

培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。公司上下培育“人人都是經(jīng)營者”的理念，并將這種經(jīng)營哲學(xué)貫徹到每一名員工。雖然只是小單元，但其領(lǐng)導(dǎo)人接受任命后，就會萌生“我也是經(jīng)營者之一”的意識，這個領(lǐng)導(dǎo)人就會產(chǎn)生身為經(jīng)營者的責(zé)任感，會想盡辦法努力提高業(yè)績，優(yōu)秀的加油站職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍也將隨之誕生。

（三）全員參與經(jīng)營

在阿米巴經(jīng)營模式中，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營不可只是依賴于小部分領(lǐng)導(dǎo)人，而是在所有人員的一同努力下實(shí)現(xiàn)，通過獨(dú)立核算和授權(quán)，保證企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。在企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有員工一同經(jīng)營，調(diào)動員工工作主動性，發(fā)揮其工作潛力。

二、引入阿米巴模式需要考慮的重點(diǎn)問題

（一）加油站授權(quán)的充分性

對于加油站來說，不管是銷售價(jià)格的設(shè)定，還是銷售政策的編制，都要將控制權(quán)限下放到加油站中，但是整個操作過程難度比較大，決定權(quán)依然由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)控制，對主動經(jīng)營核算有著一定影響。

（二）加油站自身搏擊市場的能力

加油站長時間處于接受機(jī)關(guān)部門下發(fā)指令被動操作的經(jīng)營模式，前期比較注重銷售業(yè)績，忽略整體績效，使得加油站缺少對盈利情況的控制和市場調(diào)查分析，成本費(fèi)用管理能力薄弱[2]。

（三）薪酬與業(yè)績掛鉤的緊密性

加油站業(yè)績考核將會給加油站工作重點(diǎn)帶來一定影響，把績效指標(biāo)融入考核活動中，占據(jù)較大比例，促進(jìn)站級核算工作的有序進(jìn)行，改變加油站之前的噸油績效薪酬兌現(xiàn)形式，讓單位員工把工作重心放在效益績效上，養(yǎng)成良好的經(jīng)營習(xí)慣，培養(yǎng)員工主觀能動性。

（四）如何實(shí)現(xiàn)收入毛利最大化

現(xiàn)階段，油品銷售的經(jīng)營模式有很多種，如直接價(jià)格優(yōu)惠、IC卡折扣、積分、油非互動等，如果過于注重優(yōu)惠疊加使用，將會給加油站銷售毛利帶來影響，讓其面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。要想保證收益毛利最大化，要求加油站對市場和客戶需求有充分了解，做到有的放矢，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，從而控制營銷支出，提高加油站經(jīng)營效益。

（五）兩級管理部門的服務(wù)保障能力

在新收入準(zhǔn)則全面發(fā)布的環(huán)境下，要想保障站級核算工作順利進(jìn)行，需要得到相關(guān)管理部門的支持和引導(dǎo)。怎樣才能科學(xué)分析市場、客戶需求，精準(zhǔn)控制營銷支出，實(shí)現(xiàn)收入毛利最大化，是當(dāng)前加油站經(jīng)營者重點(diǎn)思考的內(nèi)容[3]。在加油站經(jīng)營中，應(yīng)得到兩級管理部門人員的支持和引導(dǎo)，不可停留在下發(fā)工作方案、績效考核等方面。

三、石油銷售企業(yè)阿米巴模式的構(gòu)建路徑

要想科學(xué)建立阿米巴經(jīng)營模式，需要嚴(yán)格按照三項(xiàng)原則進(jìn)行。首先，要求企業(yè)所有人員參與其中；其次，加強(qiáng)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)；最后，構(gòu)建和市場相結(jié)合的績效考核機(jī)制。在實(shí)際阿米巴經(jīng)營模式建設(shè)中，秉持的核心思想在于“解放思想、解放勞動力”，在提高石油銷售企業(yè)經(jīng)營水平的同時，給其創(chuàng)造理想的效益，減少不必要風(fēng)險(xiǎn)問題出現(xiàn)，促進(jìn)石油銷售企業(yè)更好發(fā)展。

在實(shí)際操作中，阿米巴經(jīng)營模式和加油站自身有著緊密關(guān)聯(lián)。首先，加油站自身具有一定市場基礎(chǔ)。其次，加油站由于管理鏈條比較長，反應(yīng)不夠快速，容易面臨經(jīng)營困難的問題。最后，加強(qiáng)加油站活力釋放，給其提供更廣闊的發(fā)展空間。在具體方案設(shè)計(jì)中，應(yīng)按照“三下放一關(guān)聯(lián)一輔助”的要求進(jìn)行。

（一）經(jīng)營權(quán)“三下放”

1.下放價(jià)格優(yōu)惠權(quán)

在不違反企業(yè)現(xiàn)有價(jià)格戰(zhàn)略的情況下，提高加油站快速應(yīng)對市場的能力，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，加油站經(jīng)營者可以結(jié)合毛利空間、市場發(fā)展情況來調(diào)整油品價(jià)格優(yōu)惠，無須匯報(bào)上級公司審批。

2.下放費(fèi)用支配權(quán)

地市公司可以根據(jù)各加油站的情況，剔除固定折舊折耗攤銷費(fèi)用后，將日常運(yùn)營現(xiàn)金成本，如水電費(fèi)、物料消耗費(fèi)、警衛(wèi)消防等費(fèi)用支配權(quán)下放至加油站，由加油站自主控制，并通過效益考核來讓其主動提高費(fèi)用控制意識。

3.下放考核權(quán)

下放加油站員工的績效分配權(quán)，不再設(shè)定統(tǒng)一的分配系數(shù)，由油站經(jīng)理根據(jù)各個員工的表現(xiàn)和業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，地市公司不再干涉分配比例；賦予油站經(jīng)理對員工的考核、聘用、解聘權(quán)限。

（二）一關(guān)聯(lián)

將對油站經(jīng)理的考核從單一的銷售業(yè)績考核轉(zhuǎn)化為效益考核。在制定加油站效益標(biāo)準(zhǔn)時，剔除固定折舊折耗攤銷等油站經(jīng)理不可控歷史成本，通過銷量、毛利、現(xiàn)金營銷成本等指標(biāo)測算出油站邊際效益目標(biāo)值。要提高邊際效益，油站經(jīng)理必須從提高銷量、控制營銷支出、控制費(fèi)用開支方面入手，也就是要做好量效平衡，才能獲得最大的考核效益。

（三）一輔助

地市公司需要建立直觀的效益測算模型系統(tǒng)，即阿米巴模式中的“單位時間核算表”，也就是加油站的量本利圖表和薪酬兌現(xiàn)表，讓油站經(jīng)理能直觀看出每天業(yè)績情況以及對指標(biāo)考核、薪酬兌現(xiàn)的影響，通過大數(shù)據(jù)對比，提供簡單明了的努力方向，讓不懂會計(jì)的油站經(jīng)理也能看得懂，提高算賬意識，知道努力方向，從而在經(jīng)營中提高油站效益貢獻(xiàn)。

四、實(shí)際案例操作分析

以某加油站為例，該加油站曾是國省道站，因?yàn)楫?dāng)年周圍有大量采礦場，物流車輛多，經(jīng)營績效相對良好。隨著國家開始加大環(huán)境保護(hù)與治理，這些廠礦開始關(guān)停，加油站也喪失大量客戶，從單站日均6噸逐漸減少到2噸，開始呈現(xiàn)出虧損狀態(tài)。此外，該加油站所在企業(yè)鏈條比較長，需要經(jīng)過省級公司-地市公司-縣經(jīng)營部-加油站等流程，導(dǎo)致決策制定比較落后。

但是從發(fā)展機(jī)遇角度來說，該加油站經(jīng)過多年的發(fā)展，具有穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)，加油站建立在縣城郊區(qū)，縣城周邊開發(fā)了多家建設(shè)工地和沙石廠，隱藏的發(fā)展商機(jī)比較多。并且，該加油站的經(jīng)營者為本地人，對本地發(fā)展情況有充分了解，便于對客戶群體的開發(fā)。該加油在使用阿米巴經(jīng)營模式過程中，圍繞價(jià)格設(shè)定、費(fèi)用核算、人員考核等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（一）價(jià)格制定

在價(jià)格制定上，涉及兩方面內(nèi)容。首先，油品定價(jià)。應(yīng)結(jié)合實(shí)際銷售價(jià)格減去噸油成本和噸油運(yùn)輸費(fèi)用后，差值如果大于零，由加油站經(jīng)營者自行定價(jià)，也就是保證油品定價(jià)處于盈利狀態(tài)。在實(shí)際銷售價(jià)格減去噸油成本和噸油運(yùn)輸費(fèi)用后，差值如果小于零，則需要匯報(bào)上級部門，以避免加油站定價(jià)的錯誤。其次，非油品定價(jià)。非油品定價(jià)應(yīng)該結(jié)合市場實(shí)際情況自行定價(jià)，銷售價(jià)格不得小于進(jìn)貨價(jià)格。

（二）費(fèi)用核算

該加油站需要按照上級部門提供的費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)，對該加油站每月費(fèi)用支出情況進(jìn)行核算并控制，超出標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用由加油站自行承擔(dān)。如果出現(xiàn)大型檢維修、雙層罐改造等額外支出費(fèi)用，與地市公司協(xié)商后進(jìn)行科學(xué)分?jǐn)偂?/p>

（三）績效考核

地市公司對該加油站的考核，將油站從“重銷量、輕效益”的理念中轉(zhuǎn)變過來，以油站的邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。

經(jīng)過一段時間的阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)行，加油站經(jīng)理帶領(lǐng)油站員工加強(qiáng)對市場、客戶需求的調(diào)查，合理設(shè)置價(jià)格，控制費(fèi)用支出，油站從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為盈利，取得了良好的效果。2019年該加油站銷售量同2018年比較，增長35%，實(shí)現(xiàn)5噸/日，其中汽油銷量增加超過100%；該加油站全面開發(fā)大型快遞配送團(tuán)隊(duì)，員工單日銷售額超過4000元，加油站扭虧為盈，扣除各項(xiàng)費(fèi)用以后，盈利額為13.2萬元。由此可見，將阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)用到石油銷售行業(yè)中，具有現(xiàn)實(shí)意義。