柴文文

（海洋石油工程股份有限公司海洋工程技術(shù)服務(wù)分公司，天津 300450）

事業(yè)部制具有減輕總部事務(wù)性負擔(dān)、獨立核算促進發(fā)展、組織扁平化提升效率等優(yōu)勢，但也有行政機構(gòu)重復(fù)設(shè)置造成浪費、本位主義削弱競爭力等劣勢。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”，需要明確總部重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)這三種最基本的三大權(quán)力。

某海洋工程企業(yè)于2018年進行整體組織機構(gòu)改革，在組織機構(gòu)設(shè)置中充分發(fā)揮了事業(yè)部制的優(yōu)勢，同時通過一系列措施規(guī)避事業(yè)部制的劣勢，通過對三年的改革結(jié)果分析，認為創(chuàng)建事業(yè)部是一項創(chuàng)新性的管理成果。在實際運作過程中，為使事業(yè)部能夠更為高效地創(chuàng)造效益與價值，某海洋工程企業(yè)還需要在考核指標(biāo)設(shè)置、共享中心與事業(yè)部之間的關(guān)系、財務(wù)管理與經(jīng)營管理相結(jié)合等幾方面予以關(guān)注。

一、某海洋工程企業(yè)事業(yè)部實施模式介紹

2018年，某海洋工程企業(yè)以事業(yè)制管理模式為基礎(chǔ)，進行了公司組織機構(gòu)調(diào)整，其組織機構(gòu)設(shè)置要點如下：

1.將新興業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行剝離，成立六個事業(yè)部

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部分，海洋石油工程EPCI總包鏈條上設(shè)計、建造、安裝為公司幾十年以來的主營業(yè)務(wù)，也是影響公司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。該三個事業(yè)部處于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，可發(fā)揮其專長獨立承攬該業(yè)務(wù)板塊的作用，也可以相互合作完成整個EPCI總包項目。新興業(yè)務(wù)板塊，技術(shù)服務(wù)、特種裝備三個事業(yè)部雖然資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值及利潤與傳統(tǒng)板塊相差較遠，但其產(chǎn)業(yè)處于快速爆發(fā)期，單獨成立事業(yè)部有利于發(fā)揮職員的主觀能動性，更快拓展市場，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，為公司提供新的業(yè)務(wù)增長點。

2.組建EPCI運營中心，使各事業(yè)部形成合力

某海洋工程企業(yè)各事業(yè)部均處于海洋工程產(chǎn)業(yè)鏈，彼此之間存在緊密合作關(guān)系。針對事業(yè)部之間彼此競爭可能導(dǎo)致本位主義嚴重等弱點，某海洋工程企業(yè)組建EPCI運營中心。

該中心主要職能一是代表公司進行市場開發(fā)，在市場開發(fā)中強化各事業(yè)部的專業(yè)優(yōu)勢及業(yè)績，形成市場競爭合力，樹立公司整體市場形象。同時，引領(lǐng)各事業(yè)部的市場開發(fā)人員進行各自部門業(yè)務(wù)的市場開發(fā)。這樣在保持事業(yè)部之間競爭的同時，又在對外市場競爭中形成了合力。

另一職能是作為EPCI項目管理部門，協(xié)調(diào)各事業(yè)部完成EPCI總包項目、進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定并為各事業(yè)部分配收入。運營中心進行市場開發(fā)所承攬的EPCI項目需要成立項目組，協(xié)調(diào)各事業(yè)部高效完成本事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作。因此，運營中心需根據(jù)各事業(yè)部投入的資源，參照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格又稱調(diào)撥價格，就是指企業(yè)內(nèi)各部門之間由于相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)而引起的相互結(jié)算、相互轉(zhuǎn)賬所需要的一種計價標(biāo)準(zhǔn)），為各事業(yè)部分配收入。

3.成立財務(wù)、人事、采辦共享中心，提高業(yè)務(wù)效率，降低管理成本

若各事業(yè)部均成立一套行政管理部門，將可能導(dǎo)致管理成本過高，影響公司競爭力。因此，公司將各事業(yè)部中涉及管理業(yè)務(wù)操作的工作剝離出來，成立共享中心。這樣可將事業(yè)部之間的重復(fù)性業(yè)務(wù)進行整合，提升工作效率，降低管理成本。

4.事業(yè)部紀(jì)檢監(jiān)察、財務(wù)等人員由總部直派，強化財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)督

為保障總部對各個事業(yè)部行使合理的監(jiān)控權(quán)，各事業(yè)部紀(jì)檢監(jiān)察人員，財務(wù)人員均由公司總部直派，強化總部對各事業(yè)部依法合規(guī)運營的監(jiān)控，保障公司總部對各事業(yè)部享有業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)力，以及對整體業(yè)績行使考核的權(quán)力。

綜上，該海洋工程企業(yè)事業(yè)部組織機構(gòu)的設(shè)置，充分發(fā)揮了事業(yè)部制組織機構(gòu)獨立核算考核、促進競爭、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢；又通過設(shè)立共享機構(gòu)，EPCI運營中心，規(guī)避了事業(yè)部組織機構(gòu)可能出現(xiàn)的本位主義、管理成本過高的劣勢；同時通過紀(jì)檢監(jiān)察、財務(wù)人員的總部直派，保障了總部對各事業(yè)部的控制權(quán)力，避免事業(yè)部與企業(yè)高層之間爭權(quán)的情況出現(xiàn)?？梢哉f，某海洋工程企業(yè)事業(yè)部制組織的設(shè)置，是對事業(yè)部組織形式的有效完善，是一項創(chuàng)新性的管理成果。

二、某海洋工程企業(yè)事業(yè)部實施模式需重點關(guān)注的問題及建議

通過上述對該海洋工程企業(yè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的分析，我們可以看出，該海洋工程企業(yè)事業(yè)部組織機構(gòu)的設(shè)置充分發(fā)揮了事業(yè)部制的優(yōu)勢，同時規(guī)避了事業(yè)部制的部分劣勢，是一次成功的組織機構(gòu)變革。然而，在實際運作過程中，為使事業(yè)部能夠更為高效地創(chuàng)造效益與價值，我們應(yīng)在以下幾方面重點予以關(guān)注。

1.避免對事業(yè)部純利潤考核，應(yīng)增加發(fā)展指標(biāo)考核

海洋工程行業(yè)具有高科技含量、高投入、高風(fēng)險的特征，黨的十八大提出實施海洋強國戰(zhàn)略，必須提高海洋資源開發(fā)能力，發(fā)展海洋經(jīng)濟，保護海洋生態(tài)環(huán)境，堅決維護國家海洋權(quán)益，更加強調(diào)，建設(shè)海洋強國必須大力發(fā)展海洋高新技術(shù)。因此，海洋工程的發(fā)展不僅是一項經(jīng)濟行為，同時也是國家戰(zhàn)略的一部分。某海洋工程企業(yè)是我國唯一承攬海洋油氣田開發(fā)的工程總承包公司，在國家海洋油氣田工程開發(fā)方面具有絕對的壟斷地位，作為中國海洋工程的國家隊，其技術(shù)、裝備能力對提升國家海洋資源開發(fā)能力，獲取“制海權(quán)”，具有舉足輕重的作用。

因此，與單純的民用產(chǎn)品行業(yè)不同，某海洋工程企業(yè)在事業(yè)部的考核中，不應(yīng)該單純強調(diào)對事業(yè)部收入、利潤的考核，還應(yīng)重視對裝備發(fā)展、技術(shù)突破等發(fā)展指標(biāo)的考核。避免事業(yè)部目光局限，僅考慮近期利潤情況，不重視核心裝備的發(fā)展、降低對技術(shù)研發(fā)預(yù)算的投入，或?qū)⒑诵臉I(yè)務(wù)外包等情況出現(xiàn)。

2.各事業(yè)部應(yīng)重視供應(yīng)鏈管理，強化自身經(jīng)營能力

該海洋工程企業(yè)的事業(yè)部制組織機構(gòu)中，為避免管理機構(gòu)臃腫，提升管理效率，成立了人事、財務(wù)、采辦三個共享中心，統(tǒng)一為各事業(yè)部提供支持。對于某海洋工程企業(yè)各事業(yè)部來說，每年需要對外采購的支出均在總支出的50%以上，因此，采購的效率與效益是影響各事業(yè)部最終利潤的重要因素。

未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。舉個例子，華為公司在全球有2000家供應(yīng)商，其中核心供應(yīng)商約50家。正是這些供應(yīng)商與華為公司一起，形成了華為在全球的市場競爭力。因此，在某海洋工程企業(yè)公司成立采辦共享中心，以期降低管理成本的同時，各事業(yè)部也應(yīng)該認識到，采辦共享中心的成立不是取代事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理職能，而是僅進行最基本的采辦操作業(yè)務(wù)，核心的供應(yīng)鏈管理功能、事業(yè)部自身的經(jīng)營管理能力需要更進一步強化建設(shè)。

事業(yè)部層面應(yīng)當(dāng)做好本事業(yè)部內(nèi)的供應(yīng)鏈管理工作，主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略供應(yīng)商、核心供應(yīng)商、合格供應(yīng)商篩選、合作、考核等。與戰(zhàn)略供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，共同做好市場開拓；加強與核心供應(yīng)商的合作，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以量換價，提升效率，降低成本；對合格供應(yīng)商加強評估考核，將優(yōu)秀的合格供應(yīng)商向核心供應(yīng)商方向培養(yǎng)，淘汰質(zhì)量、服務(wù)、價格不占優(yōu)勢的供應(yīng)商。

因此，事業(yè)部具有自主經(jīng)營權(quán)，需要總公司進行利潤考核，因此，事業(yè)部與采辦共享中心的工作職責(zé)應(yīng)當(dāng)予以明確。

采辦共享中心需要按照各事業(yè)部的要求進行采辦業(yè)務(wù)操作，合規(guī)合法交付采辦結(jié)果，不應(yīng)對事業(yè)部的采辦需求進行干預(yù)。

而事業(yè)部應(yīng)負責(zé)采辦供應(yīng)商的選取、采辦策略的制定（盡管公開招標(biāo)能夠盡可能壓低價格，但邀請招標(biāo)方式有利于供應(yīng)商核心能力培養(yǎng)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低價格）、合同模式的選擇（如單價或總包）、合同執(zhí)行、變更管理等與事業(yè)部經(jīng)營密切相關(guān)的工作，只有這樣，才能保證事業(yè)部的經(jīng)營績效指標(biāo)的實現(xiàn)。

3.公司財務(wù)考核與經(jīng)營管理需要緊密結(jié)合，保障事業(yè)部利潤考核的準(zhǔn)確性

目前，公司總部缺少經(jīng)營管理部門，在實際工作中，運營中心擔(dān)負一定的經(jīng)營管理職能，事業(yè)部之間結(jié)算使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格由運營中心制定和維護。然而，由于對事業(yè)部的利潤考核主要由財務(wù)部門完成，若財務(wù)部門與經(jīng)營管理部門結(jié)合不夠密切，就可能出現(xiàn)事業(yè)部之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格無法達成一致，事業(yè)部之間互相扯皮內(nèi)耗、財務(wù)數(shù)據(jù)失真，不能真實展現(xiàn)各事業(yè)部經(jīng)營情況，進而利潤考核準(zhǔn)確性存在偏差，影響各事業(yè)部的經(jīng)營積極性。

因此，公司應(yīng)該重視經(jīng)營管理工作與財務(wù)考核的緊密結(jié)合，包括內(nèi)部結(jié)算價格的制定與維護、EPCI項目的收入分配準(zhǔn)確性、公司財務(wù)成本、管理成本分攤的合理性等，使財務(wù)考核更加嚴肅準(zhǔn)確透明，提升事業(yè)部的經(jīng)營積極性。

三、結(jié)語

綜上，事業(yè)部制是一種高級的組織結(jié)構(gòu)形式，相對于直線職能式、持股公司制組織結(jié)構(gòu)有不可替代的優(yōu)勢。盡管某海洋工程企業(yè)行業(yè)的特點、公司管理水平、人員認知水平，決定了在某海洋工程企業(yè)實施事業(yè)部制管理后，仍有許多問題需要關(guān)注和解決，但某海洋工程企業(yè)事業(yè)部組織機構(gòu)的設(shè)置充分發(fā)揮了事業(yè)部制的優(yōu)勢，同時規(guī)避了事業(yè)部制的部分劣勢，是對事業(yè)部組織形式的有效完善，是一項創(chuàng)新性的管理成果。