陳 莉

（惠州市德賽電池有限公司，廣東 惠州 516006）

阿米巴（amoeba）原本是一種根足亞綱蟲的名稱，又因其具有體型不定的特點(diǎn)被人們稱為變形蟲。管理學(xué)上阿米巴的概念最早是由日本稻盛和夫所提出的一種全新的經(jīng)營模式，并在實(shí)踐中取得了極大成功。后來阿米巴經(jīng)營模式或阿米巴管理會(huì)計(jì)模式在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用。阿米巴管理會(huì)計(jì)模式從根本上改變了企業(yè)以整體為經(jīng)營主體的傳統(tǒng)模式，而將企業(yè)劃分為許多個(gè)阿米巴單元，每個(gè)阿米巴都具有獨(dú)立的經(jīng)營與核算權(quán)利，同時(shí)阿米巴之間則通過內(nèi)部價(jià)格轉(zhuǎn)移交易的形式進(jìn)行合作。簡單來說，阿米巴管理模式旨在最大限度發(fā)揮每個(gè)單元的最大化經(jīng)營價(jià)值，同時(shí)讓企業(yè)的每一個(gè)員工都能夠參與到企業(yè)經(jīng)營與核算中，能夠獨(dú)立自主地開展經(jīng)營活動(dòng)，以為本阿米巴的經(jīng)濟(jì)利益最大化發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性與積極性。

一、制造企業(yè)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)模式下存在的普遍性問題

管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)在極大程度上提高了企業(yè)的經(jīng)營管理成效，其與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只專注數(shù)據(jù)的工作目標(biāo)不同，管理會(huì)計(jì)致力于增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營與管理質(zhì)量，同時(shí)提高企業(yè)整體的管理合力。雖然管理會(huì)計(jì)在國內(nèi)制造企業(yè)當(dāng)中也經(jīng)歷了許多個(gè)年頭的探索與實(shí)踐，但仍然存在著一些管理上的突出問題。

1.管理目標(biāo)模糊導(dǎo)致管理效果不佳

雖然管理會(huì)計(jì)從理論上具有分析過去、控制現(xiàn)在、預(yù)測將來，為企業(yè)當(dāng)前及未來發(fā)展決策提供積極支持作用的卓越優(yōu)勢。但在制造企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的實(shí)際應(yīng)用中，卻由于缺乏系統(tǒng)性研究與理論體系支持，許多企業(yè)經(jīng)營者并不能真正將管理會(huì)計(jì)的原理切實(shí)應(yīng)用于管理實(shí)踐。管理會(huì)計(jì)在很大程度上與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作內(nèi)容并沒有太大區(qū)別，這不僅造成了管理成本的極大浪費(fèi)，同時(shí)也難以產(chǎn)生較好的管理成效。

2.員工配合度較低、積極性較差

管理會(huì)計(jì)作用的發(fā)揮絕非僅僅依靠財(cái)務(wù)管理部門或管理會(huì)計(jì)工作人員就能夠達(dá)成，管理會(huì)計(jì)的各項(xiàng)制度執(zhí)行及成效實(shí)現(xiàn)都需要依靠企業(yè)內(nèi)部全體人員的共同參與。但由于許多企業(yè)并沒有建立其與管理會(huì)計(jì)相適應(yīng)的管理流程體系，管理會(huì)計(jì)仍然只作為一般的企業(yè)管理制度，從而難以激發(fā)起員工的參與熱情。

3.會(huì)計(jì)信息交互效率較低

管理會(huì)計(jì)的管理作用發(fā)揮必須建立在快速有效的會(huì)計(jì)信息交互基礎(chǔ)之上，只有管理會(huì)計(jì)部門及人員第一時(shí)間掌握了準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，才能夠就企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理過程中存在的問題進(jìn)行有效分析，進(jìn)而才能夠在改善現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上為企業(yè)經(jīng)營決策者的科學(xué)決策制定提供幫助。但就目前的情況來看，大多數(shù)制造企業(yè)并沒有建立起與之相適應(yīng)的信息傳遞與反饋機(jī)制，企業(yè)本身的信息化管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也相對(duì)滯后，從而讓管理會(huì)計(jì)應(yīng)用本應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的卓越優(yōu)勢淪為空談，無法發(fā)揮實(shí)際作用。

二、阿米巴管理會(huì)計(jì)模式應(yīng)用與制造企業(yè)的具體方法探討

要切實(shí)將阿米巴管理會(huì)計(jì)模式在制造企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行有效應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)明確阿米巴組織劃分的基本原則，如業(yè)務(wù)具有獨(dú)立性，核算上具有獨(dú)立性，可劃分為最小阿米巴的員工總數(shù)必須在1到5人之間等，以充分貫徹阿米巴“最小核算”的核心概念。此外，根據(jù)制造企業(yè)的自身特點(diǎn)，在阿米巴管理會(huì)計(jì)模式應(yīng)用過程中，還應(yīng)重視如下幾個(gè)方面。

1.確立阿米巴管理會(huì)計(jì)工作理念

阿米巴管理會(huì)計(jì)模式應(yīng)用如果只是依樣畫葫蘆地照搬照抄是絕對(duì)不行的，阿米巴管理模式從劃分阿米巴單元到內(nèi)部購銷制度建立以及預(yù)算指標(biāo)分解與單位時(shí)間核算概念的執(zhí)行，都必須建立在企業(yè)自身情況與業(yè)務(wù)具體內(nèi)容基礎(chǔ)上。因此，第一步就必須在領(lǐng)導(dǎo)層乃至整個(gè)企業(yè)內(nèi)部確立起阿米巴管理會(huì)計(jì)工作理念，即獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、全員參與、目標(biāo)統(tǒng)一。而這一工作理念的確立也能為企業(yè)后續(xù)的工作開展指明具體方向。

2.阿米巴管理會(huì)計(jì)模式具體應(yīng)用

（1）劃分阿米巴單元

以A玩具制造企業(yè)為例，A企業(yè)下設(shè)四個(gè)分廠，分別從事不同年齡段兒童玩具的制造，每個(gè)分廠獨(dú)立接單并完成生產(chǎn)獲得收入，并且都設(shè)立了自己的生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源管理部門以及銷售、行政、倉儲(chǔ)、研發(fā)等獨(dú)立部門進(jìn)行該分廠的自我管理。在A玩具制造企業(yè)阿米巴管理會(huì)計(jì)模式應(yīng)用過程中，將四個(gè)分廠分別設(shè)置為一到四號(hào)一級(jí)阿米巴，再將一級(jí)阿米巴下屬的各個(gè)管理部門設(shè)置為二級(jí)阿米巴，再在二級(jí)阿米巴內(nèi)部按照一定人數(shù)及分工進(jìn)行三級(jí)阿米巴設(shè)置，例如：玩具組裝車間為二級(jí)阿米巴，再將每四個(gè)組裝車間員工編為一個(gè)班組，設(shè)置成三級(jí)阿米巴。對(duì)于每個(gè)阿米巴還需要選擇一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，在管理部門內(nèi)部阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人由該部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，在班組阿米巴中則由組員推選一人作為領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)各項(xiàng)決策制定與行權(quán)。

（2）內(nèi)部購銷流程及定價(jià)設(shè)計(jì)

內(nèi)部購銷流程合理設(shè)定是關(guān)系到各個(gè)阿米巴之間能否有效實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營及核算的關(guān)鍵性基礎(chǔ)工作，內(nèi)部購銷流程設(shè)計(jì)必須依照制造企業(yè)的生產(chǎn)自然流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，人為調(diào)整或打亂則會(huì)給原本的生產(chǎn)秩序造成影響和阻礙。仍以A玩具制造企業(yè)為例，在內(nèi)部購銷流程設(shè)計(jì)當(dāng)中，將制造阿米巴定位于第一環(huán)節(jié)，往后依次為黏合阿米巴、組裝阿米巴、包裝阿米巴以及銷售阿米巴，處于各環(huán)節(jié)的阿米巴之間均是購銷關(guān)系。定價(jià)是決定內(nèi)部購銷是否具有促進(jìn)企業(yè)降耗增效管理目標(biāo)達(dá)成的又一關(guān)鍵，定價(jià)應(yīng)以“客戶”為準(zhǔn)，也就是上一環(huán)節(jié)的阿米巴，如黏合阿米巴就是制造阿米巴的客戶，在兩者的內(nèi)部購銷過程中由黏合阿米巴給出價(jià)格，而位于“內(nèi)部購銷頂層”的銷售阿米巴，其價(jià)格則采用售價(jià)還原成本法確定，即由市場價(jià)格為基礎(chǔ)扣除本單位阿米巴預(yù)期收益之后，作為購買價(jià)格與包裝阿米巴進(jìn)行內(nèi)部購銷交易。售價(jià)還原成本法能夠?qū)⑹袌鰞r(jià)格變動(dòng)情況及相關(guān)信息有效傳遞到企業(yè)生產(chǎn)及管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而讓各個(gè)阿米巴能夠根據(jù)市場價(jià)格變化自動(dòng)降低成本及改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)成本的有效控制。

（3）阿米巴核算體系設(shè)計(jì)

獨(dú)立核算是阿米巴管理會(huì)計(jì)模式應(yīng)用的又一重要內(nèi)容，獨(dú)立核算不僅是阿米巴經(jīng)營模式的精髓之一，同時(shí)也是激發(fā)企業(yè)員工參與核算、參與經(jīng)營的重要手段。對(duì)于制造企業(yè)來說，處于制造范疇內(nèi)的阿米巴其收入來自向“下游”阿米巴內(nèi)部購銷而來，作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營個(gè)體，其核算項(xiàng)目需要包括銷售收入、退貨收入、理賠收入及其他收入。阿米巴核算體系目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)貫徹系統(tǒng)性原則、細(xì)化原則、時(shí)效性原則以及通俗易懂原則。其中，系統(tǒng)性是指指標(biāo)與指標(biāo)之間應(yīng)相互銜接形成體系，如銷售額、回款額、應(yīng)收賬款、銷售額等；指標(biāo)通俗易懂是因?yàn)榘⒚装湍Ｊ揭詥T工為中心，指標(biāo)體系需要兼顧所有層級(jí)員工的個(gè)人知識(shí)與專業(yè)素養(yǎng)，同時(shí)部分企業(yè)員工年齡層跨度也較大，因此指標(biāo)體系需要突出通俗易懂才能保證每一個(gè)員工都可以明白指標(biāo)的意義和考核的重點(diǎn)。而對(duì)于管理部門等非制造環(huán)節(jié)阿米巴，其核算不能以收入為基礎(chǔ)，而應(yīng)當(dāng)進(jìn)行月度、季度以及年度費(fèi)用核算。

（4）阿米巴管理模式下的績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系

阿米巴管理模式下，各個(gè)阿米巴都進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營與核算，各自在不同的領(lǐng)域及范圍內(nèi)從事經(jīng)營活動(dòng)與交易行為。因此，績效考核評(píng)價(jià)體系也應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同層級(jí)及經(jīng)營內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。比如，銷售阿米巴，其考核指標(biāo)應(yīng)為產(chǎn)量指標(biāo)、收入指標(biāo)、成本和費(fèi)用指標(biāo)、單位成本率指標(biāo)、交貨及時(shí)率指標(biāo)等；而制造阿米巴內(nèi)部的員工作為最小的阿米巴單位，其個(gè)人考核指標(biāo)應(yīng)為產(chǎn)量指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、殘次品指標(biāo)以及平均單價(jià)指標(biāo)等。在激勵(lì)體系設(shè)計(jì)當(dāng)中，應(yīng)加強(qiáng)阿米巴單位及員工個(gè)人與銷售收入的掛鉤力度，以激發(fā)員工的工作積極性與主動(dòng)性。而作為非制造范疇的管理單位阿米巴，也應(yīng)當(dāng)將管理人員績效與下游阿米巴收入利潤掛鉤，以提高管理部門對(duì)業(yè)務(wù)開展的服務(wù)積極性與配合度。

3.加強(qiáng)阿米巴模式應(yīng)用的輔助措施研究

阿米巴管理會(huì)計(jì)模式能夠有效增強(qiáng)員工的管理與經(jīng)營參與積極性，真正發(fā)揮員工主人翁精神，激發(fā)員工主動(dòng)參與管理、自覺執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理制度。為了進(jìn)一步加強(qiáng)阿米巴模式的深入應(yīng)用，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)。阿米巴概念來源于日本，日本文化與中國文化存在相似也有著許多不同，日本職場文化十分重視對(duì)企業(yè)的忠誠以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)服從，而將阿米巴管理模式應(yīng)用于中國則需要結(jié)合中國具體國情，在加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠教育的同時(shí)，還要加強(qiáng)集體主義教育以及勞動(dòng)人民人人平等的教育，在充分激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)避免員工對(duì)本阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)個(gè)人崇拜，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營及管理秩序。

三、結(jié)論

管理學(xué)上阿米巴的概念最早是由日本稻盛和夫所提出的一種全新的經(jīng)營模式，從根本上改變了企業(yè)以整體為經(jīng)營主體的傳統(tǒng)模式，并在實(shí)踐中取得了極大成功。阿米巴管理會(huì)計(jì)模式在國內(nèi)制造企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用及研究近年來逐漸增多，而制造企業(yè)經(jīng)營者與管理者在嘗試應(yīng)用阿米巴管理會(huì)計(jì)模式的時(shí)候，也應(yīng)當(dāng)以充分掌握企業(yè)自身情況與發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，這樣才能在將阿米巴管理會(huì)計(jì)模式的管理精髓帶到企業(yè)管理活動(dòng)當(dāng)中的同時(shí)，避免盲目效仿所帶來的不良結(jié)果。只有在辯證的基礎(chǔ)上進(jìn)行學(xué)習(xí)和應(yīng)用，才能讓阿米巴模式在中國制造企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮出應(yīng)有的積極作用。