郭彥慧

(鄂爾多斯市源盛光電有限責任公司，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017000)

在企業(yè)日常經(jīng)營的過程中，小到一款資材的購買、一個備件的領(lǐng)用、一個工藝的設(shè)計，大到產(chǎn)線整體的布局、一款產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品間的生產(chǎn)組合，都可以看作一個項目。從單一項目來看，項目負責人對整體項目進行管控，從日程推進、資源協(xié)調(diào)、人員管理等多個方面出發(fā)，為項目總體目標的實現(xiàn)，多方布局、統(tǒng)籌推進。而觀企業(yè)全局，企業(yè)管理者必須站在企業(yè)頂端，從個別監(jiān)督、整體規(guī)劃的角度進行全方位、動態(tài)、全流程項目管理，為此，很多大型企業(yè)專門在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了項目管理辦公室(Project Management Office),以專業(yè)的組織、專業(yè)的人員、專業(yè)的管理方法對企業(yè)內(nèi)部所有項目進行管理推動，以此來實現(xiàn)多項目高效管控的目的。但是，單一組織的管理并不能完全解決各項目間目標沖突、資源分配不均、項目目標與企業(yè)總體目標脫節(jié)等問題。

筆者將指導企業(yè)運營的經(jīng)營法則引入項目管理工作中，更好地實現(xiàn)項目目標與企業(yè)目標間的匹配，同時研究建立平臺化項目管理模式，對企業(yè)中的若干項目進行分類管控，以平臺為管理中介，平臺對接PMO，PMO對接管理者，構(gòu)建一套更簡易、可快速導入，更全面、可把控全局，更實用、可支撐經(jīng)營的項目管理模式，實現(xiàn)經(jīng)營目標的有效分解、項目目標的高效達成、企業(yè)資源的充分調(diào)配，最終引導企業(yè)總體經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標達成。

1 經(jīng)營法則與經(jīng)營管理

企業(yè)運營過程中，領(lǐng)導層通常以管理會計為手段，進行目標制定、措施分解、過程分析，而在此過程中，運用到的是基礎(chǔ)的量本利模型，即B=S-C=P×Q-Cu×Q-T×Q-CF，利潤=銷售收入-總成本=單位產(chǎn)品售價×產(chǎn)量-單位產(chǎn)品變動成本×產(chǎn)量-單位產(chǎn)品營業(yè)稅金及附加×產(chǎn)量-固定成本，而筆者所要運用到的企業(yè)經(jīng)營法則實際上是量本利模型的修正版，表達式為：

(1)

其中，P(Profit)代表企業(yè)利潤總額，ASP(Average sales price)為單位產(chǎn)品售價，BOM(Billofmaterial)為單位產(chǎn)品耗用標準材料成本，X為產(chǎn)品出貨量，Bx為企業(yè)付現(xiàn)固定成本，Bt為企業(yè)非付現(xiàn)固定成本，β為其他非經(jīng)營性因素。α為單位產(chǎn)品變動成本，包括Loss，材料損耗，即生產(chǎn)該產(chǎn)品所使用的超出標準材料成本之外的其他材料成本；OEM(Original Equipment Manufacturer)，代工生產(chǎn)成本；物流費，含采購物流費與銷售物流費；售后服務(wù)費，由于產(chǎn)品品質(zhì)不達客戶標準而額外支付的費用。

經(jīng)營法則貫穿企業(yè)的整個流程，在企業(yè)日常管理中應(yīng)用廣泛。從產(chǎn)品層面來看，該法則可用于單產(chǎn)品收益評估、多產(chǎn)品收益對比、盈虧平衡點測算、新品定價、排產(chǎn)指導；從經(jīng)營層面來看，該法則可用于經(jīng)營情況預(yù)測、經(jīng)營實績分析、企業(yè)現(xiàn)金流測算等?？梢哉f，一個企業(yè)的全部運行過程都可以通過經(jīng)營法則來體現(xiàn)，因為它覆蓋了采購、生產(chǎn)、銷售全流程，也包含了經(jīng)營與經(jīng)營以外的其他因素，可以對企業(yè)運營中的各個環(huán)節(jié)進行分別管控，同時又可以從全局角度進行整體規(guī)劃，是一個企業(yè)用來進行經(jīng)營管理的有效工具。

經(jīng)營法則與管理會計緊密結(jié)合，可通過一套系統(tǒng)實現(xiàn)管理者對企業(yè)的多維管理，同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對企業(yè)經(jīng)營的高效承接?？梢哉f，如果能夠利用好這一法則，企業(yè)管理者將能夠把企業(yè)內(nèi)部所有環(huán)節(jié)、所有業(yè)務(wù)部門、所有資源牢牢把控在手中，引領(lǐng)企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。

2 經(jīng)營管理與項目管理

如果說經(jīng)營法則是進行經(jīng)營管理的方法論、指揮棒，那么項目管理就是企業(yè)進行經(jīng)營管理的舵手，是真正融入企業(yè)日常管理的抓手，它涉及企業(yè)運營的方方面面，與企業(yè)所有業(yè)務(wù)、整個流程都聯(lián)系緊密。

項目這一名詞最初起源于人類合作進行房屋建造、農(nóng)作物種植，從人員分配、勞務(wù)分配到物資分配，項目這一看似高深的詞匯實際上代表著的是普通的人類活動。對于企業(yè)來說，大大小小的研究、生產(chǎn)、銷售活動都是項目，單一項目負責人為其負責的項目籌措資金、組織人力、制定計劃、推進計劃落地，這些就是項目管理，而站在企業(yè)管理者的角度，對企業(yè)內(nèi)部所有項目進行組合管理，就是管理者賦予PMO的職責，PMO代表企業(yè)管理者履行這一權(quán)利與義務(wù)。

通常情況下，企業(yè)在全部業(yè)務(wù)流程中設(shè)置多個業(yè)務(wù)部門，這些業(yè)務(wù)部門完全可以覆蓋企業(yè)所要管理的全部事項，企業(yè)管理者通常也是通過對業(yè)務(wù)部門的管理實現(xiàn)企業(yè)全流程管理。問題便出在這里，這些業(yè)務(wù)部門應(yīng)對獨立業(yè)務(wù)活動雖然是可靠的、完備的，但是企業(yè)內(nèi)部運作更多時候需要這些業(yè)務(wù)部門間相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，而合作的模式也不是一成不變的。在這個時候，項目管理就要發(fā)揮它統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、把控全局的作用，企業(yè)整體層面的項目組合管理所要做的，絕不僅僅是去獨立推動一個一個的項目達成，更多的是要將這些或獨立運作、或合作實施的項目都放在一個層面上，從上帝的視角看問題，梳理各項目之間的關(guān)系以及各項目與企業(yè)總體目標的關(guān)系，整合企業(yè)資源，運用科學的方法，進行整體調(diào)配，以實現(xiàn)企業(yè)總的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標。將項目管理放大，事實上，就是經(jīng)營管理，做好企業(yè)項目管理，也就做好了企業(yè)的經(jīng)營管理。

3 項目管理建立平臺化機制的必要性

企業(yè)項目管理是對企業(yè)內(nèi)部所有項目進行資源規(guī)劃、組合管理，管理的難度便體現(xiàn)在項目種類繁多、多數(shù)存在跨部門合作、企業(yè)資源有限、項目日程緊難度大，而要實現(xiàn)有效項目管理，必須做到以下幾點：①協(xié)助項目負責人協(xié)調(diào)外部資源；②對項目之間緊缺資源進行合理分配；③單一項目目標需與企業(yè)整體經(jīng)營目標匹配；④當各項目目標之間存在分歧時居中協(xié)調(diào)；⑤提前識別風險點，提高項目運行效率，推動目標達成。

在這種情況下，單純依靠PMO組織來進行整個企業(yè)的項目管理，就需要為PMO組織投入更多的人力、資源。但是，建立平臺化管理機制，無須增加企業(yè)內(nèi)耗，便可達成有效項目管理。平臺化管理機制的優(yōu)勢體現(xiàn)在：①平臺總括PM為平臺相關(guān)業(yè)務(wù)專家，在平臺目標制定、平臺內(nèi)子項目推進、子項目之間資源協(xié)調(diào)方面擁有更權(quán)威的判斷；②平臺牽引內(nèi)部子項目運行，PMO直接對接平臺總括PM，減少無效溝通，提升管理效率；③經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標直接分解到各平臺，無須對接若干項目，能夠更好地實現(xiàn)目標的分解、承接，在回溯目標達成情況時，也可快速獲得反饋；④平臺可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍、子項目實際情況，建立一套符合自身運行規(guī)律的管理機制，與PMO對平臺的管理相輔相成，兩者相結(jié)合，就實現(xiàn)了對企業(yè)內(nèi)部所有項目的管控；⑤平臺總括PM在日常管理中完成風險識別、漏洞彌補，同時推進子項目運行效率，確保子項目按日程規(guī)劃達成目標；⑥企業(yè)管理者可隨時通過對平臺目標的調(diào)整，引導企業(yè)整體經(jīng)營優(yōu)化及目標達成。

一方面，平臺化管理機制符合“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”這一高效管理原則，構(gòu)建了一套更方便管控、更利于推進的運行機制，簡化了企業(yè)管理者的管理流程，同時擴大了管理半徑，通過對平臺的管控實現(xiàn)對整個企業(yè)內(nèi)部大大小小的項目管控。另一方面，平臺化項目管理機制更利于經(jīng)營管理，企業(yè)內(nèi)部項目數(shù)量不可控，但平臺數(shù)量可控，經(jīng)營目標只需要匹配平臺目標，經(jīng)營管理只需要對應(yīng)平臺管理，平臺化項目管理以平臺的“不變”應(yīng)經(jīng)營目標的“萬變”，能夠更好地支撐經(jīng)營。

4 引入經(jīng)營法則進行平臺化項目管理的作用

在進行平臺化項目管理的過程中，最基礎(chǔ)的莫過于平臺的搭建，平臺首先要能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾項功能：①對經(jīng)營目標進行完整承接，即達成平臺目標便可達成經(jīng)營目標；②平臺內(nèi)容可包含子項目全部內(nèi)容，即子項目內(nèi)容對平臺總目標達成進行支撐；③平臺具有資源調(diào)配、子項目推進方面的能力，即平臺下設(shè)所有子項目均歸平臺管轄，所有子項目資源均由平臺統(tǒng)括。

而平臺的搭建可以從不同的維度入手，從企業(yè)經(jīng)營活動過程出發(fā)，平臺可設(shè)置為開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售，但這種模式的平臺設(shè)置與業(yè)務(wù)部門的設(shè)置原則相近，不利于跨業(yè)務(wù)部門合作項目的推動；從全面質(zhì)量管理理論中的5個影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素入手，平臺可設(shè)置為人員、機器、原料、方法、環(huán)境，但這種模式同樣存在較大缺陷，5個平臺相互制約、平臺內(nèi)資源共享度高，在平臺管理中，需要花費很大精力用于這5個平臺之間的協(xié)調(diào)，降低了管理效率。

我們將要提出的是從企業(yè)經(jīng)營法則入手，以經(jīng)營法則內(nèi)的各要素建立平臺，這樣的平臺設(shè)置，①可形成對經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標的完美對接，一旦企業(yè)經(jīng)營目標確定，便可通過經(jīng)營法則進行目標分解，分解而出的目標自然而然由相應(yīng)的要素平臺承接；②各平臺之間擁有相對獨立的管理空間，各要素對于產(chǎn)品來說，都是單獨的一個組成部分，要素平臺建立符合自身發(fā)展需求的運行模式，互不干擾；③各要素均需跨業(yè)務(wù)部門推進，本身即具備對跨業(yè)務(wù)部門項目的推動能力；④無須增加企業(yè)內(nèi)耗，要素平臺由要素相關(guān)性最高的業(yè)務(wù)部門主導，不需要設(shè)置單獨的組織來進行管理推動；⑤方便企業(yè)管理者進行整體統(tǒng)籌，因為與經(jīng)營強掛鉤，所以企業(yè)管理者可通過對要素平臺目標的調(diào)整，實現(xiàn)經(jīng)營管理，更高效、更便捷。

5 建立以經(jīng)營法則為指引的項目管理方法

那么，在企業(yè)實際管理過程中，項目平臺如何建立、平臺如何運作、平臺化項目管理如何回歸經(jīng)營管理，則是我們下一步需要探討的問題。

5.1 平臺的搭建

前面已經(jīng)提到，以企業(yè)經(jīng)營法則為指引，是建立更高效、更完備的項目管理平臺的最佳選擇，因此，我們首先基于經(jīng)營法則要素建立5大平臺，分別是量價平臺(涵蓋物量、價格)、BOM平臺(涵蓋BOM、運費)、良率平臺(涵蓋Loss、售后服務(wù)費)、OEM平臺、Bx平臺，在此基礎(chǔ)上，對于經(jīng)營法則要素未明確體現(xiàn)但強力支撐企業(yè)內(nèi)部競爭力提升的技術(shù)力、貫穿企業(yè)全部業(yè)務(wù)模塊的運營效率，單獨設(shè)立2個平臺，分別是技術(shù)力平臺、運營效率平臺。以上7個平臺的搭建，便可實現(xiàn)對企業(yè)全部項目、所有業(yè)務(wù)的管控。

平臺除管控方向之外，還需確立平臺統(tǒng)括PM，負責日常對平臺整體業(yè)務(wù)進行把控，因為各平臺之間具備相對獨立的運行空間，所以平臺統(tǒng)括PM可直接設(shè)定為負責平臺內(nèi)大部分業(yè)務(wù)的管理者，同時，因為平臺必須具備自我調(diào)節(jié)能力，所以統(tǒng)括PM也必須具備對全部相關(guān)業(yè)務(wù)的調(diào)控能力。除統(tǒng)括PM，平臺還要在內(nèi)部選出2名-3名Sub PM，協(xié)助統(tǒng)括PM進行具體業(yè)務(wù)推進、方案實施。有了主導者和業(yè)務(wù)推進者，平臺的基礎(chǔ)搭建告一段落。

5.2 平臺運行模式

以一年為一個管控周期為例，全面的平臺運行必須經(jīng)過PDCA 4個階段，即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和 Act(處理)。

5.2.1 計劃設(shè)定。年初，企業(yè)制定年度經(jīng)營目標、部署關(guān)鍵任務(wù)，項目管理也從此時開始新一周期的運行：進行目標、計劃制定。同樣以經(jīng)營法則展開，經(jīng)營目標經(jīng)過分解，輸出經(jīng)營法則各要素目標，即各平臺目標，這一步是由上而下的分解。接下來平臺子項目的規(guī)劃，則需要自下而上的支撐，以各業(yè)務(wù)部門為板塊，輸出各自獨立要運行的項目以及各業(yè)務(wù)部門要合作運行的項目，上報到PMO，PMO對上報項目基于平臺進行分類，確定歸屬平臺后，平臺統(tǒng)括PM對子項目進行篩選，篩選出能夠支撐平臺總目標達成的關(guān)鍵項目，在此過程中，存在子項目目標設(shè)置不合理的問題，同樣需要平臺統(tǒng)括PM與子項目負責人溝通，對子項目目標、日程、計劃進行修正，必須確保子項目規(guī)劃與平臺總目標高度吻合。

5.2.2 日常運行。在日常運行過程中，平臺統(tǒng)括PM對子項目運行情況進行詳細監(jiān)控，制定管理規(guī)范，包括會議機制、節(jié)點管控、文件輸出，平臺同步制定自己的管理規(guī)范，如通過平臺雙周會獲得子項目運行進展、關(guān)鍵節(jié)點任務(wù)達成情況、問題點等方面的信息，①可通過平臺內(nèi)部進行資源協(xié)調(diào)幫助子項目解決問題。②會議邀請其他相關(guān)平臺統(tǒng)括PM參與，以實現(xiàn)資源共享。③會議邀請企業(yè)管理者參與，以獲得外部資源支持。

PMO也要建立針對各平臺的管控方案，如設(shè)立評優(yōu)與獎懲機制，根據(jù)平臺運行結(jié)果進行評獎評優(yōu)，細化獎懲方案，此次促進各平臺積極推進目標達成。

5.2.3 問題檢討。在各平臺日常運行過程中，PMO的重點是對平臺總體進度、關(guān)鍵節(jié)點輸出進行監(jiān)控，對推進困難、日程延誤、輸出不達目標的平臺進行預(yù)警，并協(xié)調(diào)企業(yè)整體資源幫助平臺統(tǒng)括PM解決問題。平臺統(tǒng)括PM收集平臺項目運行過程中的經(jīng)驗、問題，形成智力資本積累，在各平臺之間相互共享，互相學習，互相促進。

5.2.4 及時糾偏。如在平臺運行過程中，企業(yè)整體經(jīng)營目標發(fā)生變化，PMO需對經(jīng)營目標進行新一輪分解，落實到經(jīng)營法則要素，同步下達到各平臺，各平臺承接并對平臺目標進行修正，并指導平臺內(nèi)子項目重新規(guī)劃落實方案。項目管理最終要服務(wù)經(jīng)營，所以必須確保項目目標與經(jīng)營目標的一致性。

5.3 平臺化項目管理回歸經(jīng)營

平臺運行的結(jié)果最終要體現(xiàn)在經(jīng)營，即在一個周期結(jié)束之時，對各平臺運行結(jié)果進行統(tǒng)計，從經(jīng)營的角度評估各平臺成果，同時，這也是一個經(jīng)營分析的過程。從經(jīng)營法則各因素的實際完成情況與目標進行比對，找出未達成經(jīng)營目標的關(guān)鍵差缺點，即某一未達成目標的平臺，平臺統(tǒng)括PM繼續(xù)向下分析，尋找造成平臺項目未達成目標的關(guān)鍵子項目。在整體經(jīng)營分析結(jié)束后，需明確得出差缺因素、差缺項目，并由子項目PM探究在項目運行的哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，明晰內(nèi)因、外因，為下一個周期的項目推進提供寶貴經(jīng)驗。

通過平臺化項目閉環(huán)管理，逐步累積管理方法，優(yōu)化管理思維，提升管理效率，確保項目目標達成度；通過項目管理與經(jīng)營管理的對接，找出經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，對癥下藥，檢討改善方案，最終走上良性經(jīng)營循環(huán)之路。

6 結(jié)束語

越來越多的中國企業(yè)在管理過程中引入了項目管理這一理念，并在實際應(yīng)用中不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化，形成了適合中國企業(yè)發(fā)展特色的管理方式，實踐證明，項目管理這一方法在企業(yè)管理中確實起到了關(guān)鍵作用。

筆者創(chuàng)新性地提出以平臺化方案推動企業(yè)項目管理，并在此過程中引入企業(yè)經(jīng)營法則這一理念，使得項目管理與經(jīng)營管理高度融合，形成了一種實用性強、可廣泛推廣的項目管理方法。希望以上分析過程、運行模式能夠為想要通過項目管理實現(xiàn)經(jīng)營進一步優(yōu)化的企業(yè)帶來啟發(fā)，將項目管理推向更廣闊的舞臺。