劉大偉，令建，秦瑞寧

（中建西部建設北方有限公司，陜西 西安 710038）

績效，是一種管理學概念，指成績與成效的綜合，是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)等組織中，通常用于評定員工工作完成情況、職責履行程度和成長情況等。

上述是書中對于績效的定義。這里談一下自己對績效的理解。

績效或者說績效管理的目的是旨在提高員工工作的合格性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性。

合格性

合格性指員工能基本完成工作，為部門、組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)提供最基礎的支撐。但假如組織中全是績效合格的員工，也不一定會促使戰(zhàn)略的完全實現(xiàn)。

優(yōu)越性

優(yōu)越性指員工能超越標準而完成工作?？冃?yōu)越的員工越多，部門、組織的戰(zhàn)略越可能實現(xiàn)，甚至有所超越。

創(chuàng)新性

創(chuàng)新性指員工能夠提供組織中之前沒有的思路、方法、技術等等。創(chuàng)新能夠為組織帶來新的價值，但創(chuàng)新不一定是優(yōu)越的，有些創(chuàng)新可能帶來的價值是微小的。但創(chuàng)新性越強的組織，其活力越強，對于市場的變化適應性越高。

1 提高績效

1.1 標準化

首先績效合格性是績效的基礎，任何組織中首要面對的問題是培養(yǎng)足夠合格的員工。因為優(yōu)秀員工是少數(shù)的，所以要想提高績效，首先要提高績效的合格性。

那么如何提高合格性呢？關鍵在于標準化。1776年亞當·斯密首次在《國富論》中提出了分工理論；1911 年泰勒在《科學管理原理》中提出了標準化原理；而當今信息化管理系統(tǒng)和工廠流水線的出現(xiàn)則體現(xiàn)了當代的標準化。

標準化即所有從事同一崗位的員工都按照同一標準化業(yè)務手冊來執(zhí)行工作，崗位越靠近基層，越需要標準化。雖然標準化已被如今大多數(shù)組織所接受并運用，但其運用的水準卻是有差別的。如果一個中低層崗位上的員工工作結果參差不齊或者有著不少偏差，那么可以認為該崗位的標準化程度是不足的（剔除環(huán)境和工作態(tài)度等因素）。理想的標準化是每位員工依照標準化業(yè)務手冊執(zhí)行工作時，其結果偏差僅受到意外因素而導致，即基本上無偏差。

就拿人員進出公司手續(xù)來說，各單位的資料不一定是一致的。這種簡單、基礎的工作如果經(jīng)常出現(xiàn)問題，原因不外乎工作態(tài)度或者是該業(yè)務的標準化程度不夠。如果工作標準化程度較低，會導致工作結果（質量）參差不齊，從而浪費時間、降低效率。

那么該如何提高工作的標準化呢，與下面談到的優(yōu)越性、創(chuàng)新性不同，其核心不在于員工自身而在于組織。組織應當向員工提供標準化程度高的工作流程手冊。手冊應當全面、容易理解、容易執(zhí)行、簡潔。這其實類似編程需要遵守的一些思想：如果代碼不夠全面，那么程序的功能就少（標準化的意義也就不大）；如果代碼不容易理解和簡潔，那么后期維護代碼時就難以進行（容易造成歧義，進而導致工作結果參差不齊）；如果代碼不容易執(zhí)行，那么程序就需要消耗更多的時間和CPU（造成效率低下）。

績效的標準化正是要員工在基礎工作上像流水線上的工人和編程代碼一樣遵循完全一致、高效的步驟，像機械一樣的完成工作任務（這里的機械強調(diào)的是嚴謹、精密，而非貶義）。

最后值得一提的是，工作態(tài)度的培養(yǎng)（培養(yǎng)嚴謹、負責的人）和環(huán)境工具的一致性（同一崗位人員使用同樣的工作工具）同樣可以提高績效的合格性，但這往往不是重點。

1.2 傳授

組織中的高績效人員往往體現(xiàn)了績效的優(yōu)越性。不同于績效的合格性可以通過標準化來實現(xiàn)，績效的優(yōu)越性是沒有統(tǒng)一標準的，高績效人員能成就高績效在于其擁有足夠的勝任力。勝任力包含知識、技能、能力、動機、態(tài)度、價值觀等等內(nèi)容，勝任力是如此復雜因而導致其無法標準化。因此，使員工的績效達到優(yōu)越性需要從甄選、傳授和激勵三個方面來實現(xiàn)。

首先如果我們能夠在招聘環(huán)節(jié)就選擇高績效或高潛力員工，那么后續(xù)就簡單多了，對于任何組織而言，大家往往更愿意選擇擁有高學歷、漂亮的工作履歷、筆試和面試取得良好的成績的人，其目的都是借此甄選出高績效員工?？紤]到招聘本身就是一個單獨的模塊，這里暫不談從招聘方面如何選擇高績效員工。

如果招聘環(huán)節(jié)都能獲取高績效員工，那么后續(xù)就簡單了，但是大部分組織在招聘時招到的大部分員工都是普通的員工和待挖掘潛力的員工。如何使他們的績效達到優(yōu)越性呢？關鍵在于傳授方法和激勵。

勝任力無法標準化，但不代表無法傳授。我們的目的不是使每位員工都成為高績效人員，而是去提高他們的績效。需要篩選出那些高績效的員工，讓這些員工將其自身的經(jīng)驗（特別使能夠產(chǎn)生高績效的部分）傳授給普通員工?？紤]到“教會徒弟餓死師傅”的顧慮，如果高績效員工能夠傳授其經(jīng)驗的話，可根據(jù)其價值給予一定的獎金、鼓勵、晉升方面的激勵。

例如公司每年的年度績效出來后，對于那些年度績效為 A（優(yōu)秀）的人，我們可以開績效分享會，讓其分享能夠實現(xiàn)高績效的心得，這種分享一方面需要專人（例如人資部或高績效人員所在部門）去記錄和提煉其實現(xiàn)高績效的原因和做法，這樣的記錄會成為今后改進工作的指導，另一方面也會對其他渴望實現(xiàn)高績效的人員提供一定的啟發(fā)。

1.3 激勵

如果員工績效不好，排除客觀因素外，那么必然是因為不會或不想。不會需要通過標準化、傳授、培訓來解決，而不想只能通過文化感染和激勵來實現(xiàn)。說實話，在提高績效的路上，無論是標準化、傳授、培訓都是黑匣子，我們對其的理解都是不透徹的。而激勵則是一種不了解其內(nèi)部構造但可以間接達到目的的手段。通過激勵，即使我們不知道如何標準化、傳授、培訓，也能激發(fā)部分員工自主的提高績效，這時如何提高績效成為員工自己的任務了。激勵是“石油”，培養(yǎng)是“發(fā)動機”，我們需要將激勵和培養(yǎng)兩種手段結合起來，這樣才能有效地提高員工績效，使其達到優(yōu)越。

同時組織中還應當通過激勵來構造出有差距并且差距較大的收入、晉升、表揚狀況。差距引發(fā)矛盾，矛盾引發(fā)競爭，競爭帶來活力，活力加速企業(yè)的發(fā)展。只要將這種競爭控制在可控范圍，那么其價值便會體現(xiàn)出來。僅僅指望員工的自覺性來創(chuàng)造高績效，無疑是被動且微弱的。就以當前的薪酬、晉升情況來看，這種差距和競爭是較小的。

例如公司可以設立專項獎金以獎勵那些高績效人員，也可以通過加大計件獎金中優(yōu)秀績效和一般績效所獲得的計件獎金差距（當然優(yōu)秀績效的給予應當是基于該員工貢獻明顯大于其他員工，要有理有據(jù)，不僅僅是通過績效考核表中的分數(shù)來確定），還可以將優(yōu)秀績效轉化為積分來作為晉升、表揚和提高工資的依據(jù)。

1.4 組織氛圍

如同實現(xiàn)績效的優(yōu)越性一樣，實現(xiàn)創(chuàng)新性同樣需要在招聘環(huán)節(jié)甄選有創(chuàng)新思維、動機的人員，去激勵員工創(chuàng)新。不同點在于創(chuàng)新是難以傳授的，創(chuàng)新本身更多需要一種良好的鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍，鼓勵員工去創(chuàng)造而非總是機械性重復工作。

如果說績效的合格性和優(yōu)越性決定了組織當前的高度，那么創(chuàng)新性決定了未來的可能性。

1.5 區(qū)分員工，選擇培養(yǎng)對象

所有員工都要實現(xiàn)績效的合格性，但并非所有員工需要實現(xiàn)其優(yōu)越性、創(chuàng)新性。對于那些已經(jīng)工作多年但依然沒有表現(xiàn)出來超越其他員工績效行為或者低潛力的員工，這些人需要重點提高的地方是績效的合格性，通過標準化的工作流程，減少其工作失誤和提高效率。

而對于高績效員工、有潛力員工，他們才是需要將其想向績效的優(yōu)越性培養(yǎng)的人員。因此，組織需要先區(qū)分低潛力、高潛力人員。潛力應當表現(xiàn)再知識、技能、能力、思考深度、動機等方面。從某種角度來看，這種區(qū)分類似與人才盤點。不過盤點的關鍵在于后續(xù)的培養(yǎng)。同時對于新入職校招生和已工作多年的員工培養(yǎng)模式也有一定差別。具體如何培養(yǎng)，會在后續(xù)的績效與培訓環(huán)節(jié)詳細說明。

1.6 員工對績效結果的認知程度

企業(yè)中大多數(shù)員工對于自身的績效情況認識是模糊的。員工對自身的績效不應該僅僅停留在月度和年度完成績效考核表后得到成績。員工應對自己的績效有著清晰地認識，知道自己哪些地方合格，哪些地方做得好，哪些地方需要注意和改進。這些僅通過績效考核完成后的績效總結是不夠的，因為總結往往只對自覺性、內(nèi)驅力高的人有效，大部分人過后都不會太在意績效總結。

對績效的清晰認知是員工接下來能夠主動參與績效改進的前置條件。要想做到這種清晰的認知，單純靠會議和輔導是不夠的。應當讓員工量化認識自己的績效、時時刻刻可以看到自己的績效情況。應當使用類似積分一樣的工具來量化員工完成工作的情況（圖 1），特別是對于那些能夠為企業(yè)帶來效益的工作成果（成果不在大小，而在是否有）。就像游戲一樣，每次成功、失敗都會帶來及時、清晰的反饋一樣，量化績效結果能夠提高員工對于績效的關注程度，進而更主動地去思考、學習和做出高績效行為。

圖1 積分實例（引用自網(wǎng)絡）

除了量化績效結果，讓員工時時可以了解到自己績效結果同樣重要。可以借助數(shù)字化手段讓員工在手機APP 上實時查詢自己積分情況。

同時，高績效結果帶來的積分要能夠及時兌換成功相應獎勵（精神獎勵、金錢、實物、晉升等），低績效結果帶來的扣分要及時予以懲罰。

1.7 OKR 和 KPI

組織設定 3～5 年戰(zhàn)略目標，然后分解為年度目標即組織績效，組織績效分解為部門和分公司績效目標，之后再分解到下一級結構直到個人。這是一種自上而下的目標管理方式，其中最常用的分解和考核方式是 KPI（Key Performance Indicator）。雖然 KPI 的設置過程會有上級和下屬共同商議并訂下 KPI 這一過程，但事實上這個過程是否能夠完整地執(zhí)行往往值得懷疑。

近幾年來 OKR 這一新型的績效管理方法在國內(nèi)流行起來，雖然它在國外已經(jīng)存在很長時間了。OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。簡言之，如果拿 OKR 和 KPI 來對比，最大的不同有兩點：（1）OKR 是自下而上的目標管理方式，即組織設定戰(zhàn)略目標，各部門、分公司、科室、個人自己設定如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的子目標。其好處在于可以充分發(fā)揮個人能動性、激發(fā)員工工作動機。（2）不完全以 OKR 完成結果來進行績效考核。因為一個人或部分的 OKR 完成程度不代表對組織戰(zhàn)略目標的貢獻程度。

值得一提的是 OKR 的使用對于員工自身主動性和素質要求是較高的，對于勞動密集型企業(yè)的基層員工并不適用，目前大多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在使用。但這并不意味著 OKR 不能在勞動密集型企業(yè)使用，可以在公司科室長（主管）及以上層級施行。

2 績效與培訓

如果說激勵相當于汽油，那么培訓便是發(fā)動機。培訓對于績效的合格性有重要的作用，而對于優(yōu)越性和創(chuàng)新性效果是不確定的。

在這里想談一下通過培訓來提高績效的一個前提——培訓的有效性。就個人而言所經(jīng)歷的各種培訓，現(xiàn)場效果是有一些的，但不明顯，更不用提事后的效果了，基本上是當時聽著激動，過后想想感動，幾天后無動于衷。想必對不少人而言都有類似的感受，其源于這種一次性培訓（大多數(shù)培訓都是現(xiàn)場或線上一次性的培訓）本身缺陷。培訓類似于上課，一節(jié)完整課程需要課前預習、授課、課后復習、期中和期末的測驗。但一次性的培訓卻缺乏。不過考慮到培訓存在的環(huán)境和對象，這種完整的授課流程在企業(yè)中又是不合適的。

該如何解決這種矛盾呢？可以首先將培訓分為兩種類型：第一種是標準化工作流程的培訓，這種培訓旨在傳授員工如何按照標準化流程進行工作，標準化工作流程的培訓一般在科室內(nèi)部、部門中舉辦。第二種是啟發(fā)性培訓，這種培訓旨在用先進的知識、思維、視野來啟發(fā)員工，使員工不僅僅著眼于基礎工作而是面向管理、開發(fā)，這種培訓一般針對具有潛力的和高績效的員工。

其次，對于標準化工作流程的培訓應當做到簡潔、高效，培訓內(nèi)容要在實際工作中能夠拿來就用，這更多取決于培訓內(nèi)容的制定和培訓師的水平。而對于啟發(fā)性培訓，要選擇貼近公司現(xiàn)狀的課程（雖然這很難），同時要在平時多總結和課程類似的、在工作實際中遇到的問題，需要員工（主要針對具有潛力的和高績效員工，這些人是以培養(yǎng)成管理而非執(zhí)行人員為目標的）帶著問題去聽課，這樣才能實現(xiàn)啟發(fā)效果。

3 績效與人才培養(yǎng)

如果從績效角度來說，人才就是高績效員工。從招聘環(huán)節(jié)選擇高學歷、有優(yōu)秀工作經(jīng)歷和良好面試表現(xiàn)的人員，這是培養(yǎng)人才的第一步，是最難、也是達成后對人才培養(yǎng)貢獻最大的環(huán)節(jié)。這里不深入探討招聘，而是談一談之后的環(huán)節(jié)，包括培訓、指導、激勵、授權。

人才可以劃分為高潛力和現(xiàn)成人才，二者培養(yǎng)模式不同。對于高潛力人員，其培養(yǎng)重點是指導。之所以是潛力，就在于這類員工可以達成高績效的能力還沒有顯現(xiàn)出來，通常高潛力人員往往是通過校招的人員。作為長期待在校園環(huán)境的人來說，要想讓他們釋放潛力，最為重要的就是引導，指導其職業(yè)生涯，為其提供多方面咨詢。單純指望高潛力人才自我發(fā)掘、自我成才無異于是緩慢和低效的。作為任何有下屬的上級而言，工作崗位內(nèi)容和下屬（主要是高潛力人才）的培養(yǎng)都是其工作職責之一。

人才培養(yǎng)方式之一——導師帶徒，是一種不錯的培養(yǎng)方式，但要注意，導師特別是職業(yè)導師專業(yè)水平和理念問題。職業(yè)導師應當具備足夠的職業(yè)生涯指導能力，如果在這方面有所欠缺，那么對于新員工初期的影響是不利的。

另一方面，單純的指導僅僅停留在耳邊，最有效和重要的方式是在實際工作中的培養(yǎng)，應當讓高潛力和現(xiàn)成人才不僅僅停留在自己的崗位上。對于管理型人才，要讓他們參與到科室、廠站、部門的管理中，擔任參謀一樣的角色；對于技術型人才要參與到有挑戰(zhàn)性的技術型工作中。參與是最好的培養(yǎng)方式，是最容易調(diào)動起個人的積極性的方式。

最后，人才不僅應當關注本系統(tǒng)工作，同時也應該對其他系統(tǒng)工作有所關注，還應該對部門、企業(yè)的戰(zhàn)略目標有足夠的了解。

4 績效與薪酬

對于大多數(shù)員工，薪酬是最容易引導其工作行為的工具。對于高績效者要在薪酬方面予以更多的支持，讓高績效者有做出高績效行為的動力，讓非高績效者看到高績效所帶來的利益。而且，薪酬在對于高績效行為的傾斜上應當讓所有人員清晰地了解到，不能只讓高績效人員自己知道，否則就無法起到激勵和刺激他人的效果。同時為了防止普通員工誤認為企業(yè)偏心，給予高績效員工獎勵時應當展現(xiàn)其高績效成果以及為企業(yè)帶來的價值。

沒有激勵就沒有成績，沒有足夠差距的激勵就沒有足夠程度的高績效。