梁耀文

(貴州大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院,貴州貴陽 550025)

0 引言

戴姆勒股份公司(以下簡稱“戴姆勒”)是全球最大商用車制造商、第一大豪華汽車生產(chǎn)商、第二大卡車生產(chǎn)商,旗下包括梅賽德斯-奔馳汽車、梅賽德斯-奔馳輕型商用車、戴姆勒載重車、戴姆勒金融服務(wù)四大業(yè)務(wù)單元,主要汽車產(chǎn)品有梅賽德斯-奔馳、邁巴赫、克萊斯勒、道奇、吉普和Smart等。

價值鏈理論是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特[1]提出,認為企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列的活動構(gòu)成的,是企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和輔助產(chǎn)品等環(huán)節(jié)的集合體。這些活動包括基本活動和輔助活動,即生產(chǎn)作業(yè)、市場銷售和服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、人力資源、采購等;這些單獨運作的業(yè)務(wù)模塊之間又相互聯(lián)系和作用,形成了上下游共同聯(lián)動的價值鏈。在企業(yè)內(nèi)部也存在價值產(chǎn)生和增值的鏈條,企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)之間的相互作用和影響,企業(yè)作業(yè)的推移就表現(xiàn)為產(chǎn)品的價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移。

從1988年開始,本土化策略的研究有了很大進展,如羅斯[2]和薩米特等[3]從市場細分和定位的角度論述了國際市場之間存在很大差異,各國的市場經(jīng)營模式復(fù)制難度大,如果跨國公司能分析各國不同的市場模式并利用本土化經(jīng)營的優(yōu)勢,則可能取得額外利潤。隨著跨國經(jīng)營活動的日益頻繁,對本土化策略的研究也進入了新階段:Phallapa等[4]運用案例分析法研究了泰國汽車制造商的本土化經(jīng)營模式,對如何實施本土化戰(zhàn)略以贏得競爭進行了深入分析;卡拉·彼得[5]研究發(fā)展中國家的本土化策略發(fā)現(xiàn),經(jīng)濟社會活動促使跨國公司本土化。國內(nèi)學(xué)者對本土化理論的研究大都基于國外學(xué)者的研究成果,再針對我國的實際情況進行一些修改和調(diào)整,如董晶晶等[6]認為人才是跨國企業(yè)本土化的重要因素,應(yīng)加強對本土人才的培養(yǎng);史歡[7]則分別從正反兩個方面對本土化給東道國帶來的積極和消極影響進行分析,指出東道國應(yīng)該積極利用好正面影響,幫助本土企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。

筆者通過搜尋跨國企業(yè)在華本土化戰(zhàn)略的相關(guān)文獻,發(fā)現(xiàn)研究對象種類非常繁多,主要包括跨國零售企業(yè)、快消品生產(chǎn)、電氣行業(yè)、醫(yī)療器械、汽車零部件等行業(yè)。其中,寧丹娜[8]以培生集團為例研究了其本土化策略,總結(jié)出相關(guān)經(jīng)驗為我國出版社拓展國外市場提供了重要參考;楊潔瓊[9]研究了跨國電器連接企業(yè)在華本土化的營銷策略,為國內(nèi)外工業(yè)電氣連接行業(yè)的發(fā)展提供了寶貴經(jīng)驗,以便有關(guān)企業(yè)更好地融入東道國;趙心濤[10]系統(tǒng)研究了家樂福和沃爾瑪兩大零售巨頭的本土化戰(zhàn)略,并對兩大不同零售企業(yè)在不同經(jīng)濟背景下進行動態(tài)對比,得出了關(guān)于跨國零售企業(yè)在不同經(jīng)濟水平的市場上應(yīng)該采取差異本土化的結(jié)論。然而,相關(guān)文獻對于汽車生產(chǎn)商的本土化戰(zhàn)略關(guān)注不夠,現(xiàn)有關(guān)于跨國汽車生產(chǎn)商的本土化研究也只是側(cè)重本土化戰(zhàn)略的某一個方面,并沒有結(jié)合企業(yè)所處環(huán)境動態(tài)系統(tǒng)地分析其本土化戰(zhàn)略的整體實施,如傅志柯[11]從品牌的角度研究了沃爾沃公司應(yīng)該采取的本土化策略,對如何進行品牌維護和傳播提供了相關(guān)建議;唐娟[12]探究了在跨文化背景下,大眾汽車如何根據(jù)本土化戰(zhàn)略制定相應(yīng)的廣告策略;張海金[13]對豐田公司進行在華品牌本土化分析,為目前實施品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略的跨國企業(yè)提出了戰(zhàn)略性思考。

1 戴姆勒在華本土化策略優(yōu)勢

1.1 本土生產(chǎn)降低經(jīng)營成本

本土化生產(chǎn)是戴姆勒實施在華本土化戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)。在制造環(huán)節(jié),戴姆勒采用自動化封閉式多連桿壓機生產(chǎn)線,自動化程度高,目前北京奔馳汽車有限公司(以下簡稱“北京奔馳”)的零部件供應(yīng)商本土化率超過50%,繼續(xù)提高零件供應(yīng)商的本土化比例是戴姆勒未來的目標之一。在生產(chǎn)方面,隨著低碳經(jīng)濟的興起和發(fā)展,電動汽車成為汽車行業(yè)研發(fā)和投資的新秀,戴姆勒也緊跟時代發(fā)展的步伐,2019年11月,北京奔馳推出了我國國內(nèi)首款純電動高檔SUV,戴姆勒也和中方合作伙伴在同期的廣州車展上共同推出了新產(chǎn)品;此外,戴姆勒與北京汽車集團共同投資了170億元打造北京新能源汽車生產(chǎn)基地,與吉利控股集團共同在華生產(chǎn)的Smart純電動車也陸續(xù)從我國向全球出口。如今,我國已經(jīng)成為戴姆勒奔馳最大的海外市場和收入來源。戴姆勒選擇在我國建立眾多的生產(chǎn)基地,意味著其擁有強大資本和十足的信心能在我國市場做大做強,同時在華生產(chǎn)本土化也為戴姆勒創(chuàng)造了與我國本土車企強強聯(lián)手的機會。

1.2 本土研發(fā)符合市場需求

對于戴姆勒這樣的汽車制造業(yè)巨頭來說,想要產(chǎn)品適合我國市場、被消費者接受,在產(chǎn)品源頭設(shè)計與研發(fā)上就必須要充分全面地考慮到客戶的需求,把德國本土的研發(fā)模式照搬照抄不符合中國的“水土”,因此,戴姆勒的研發(fā)必須要考慮我國汽車市場的關(guān)切點,進行在華本土化研發(fā)。2018年11月,戴姆勒在北京建立了戴姆勒中國研發(fā)技術(shù)中心,總投資達11億元,標志著戴姆勒進一步在其全球最大市場——中國深化實施本土化策略。戴姆勒中國研發(fā)技術(shù)中心計劃于2021年投入運營,將與北京奔馳現(xiàn)有的原型車工廠、測試賽道和測試實驗室緊密配合,實現(xiàn)研發(fā)工作和在華本土化生產(chǎn)的高效協(xié)同發(fā)展。

1.3 本土合作促進聯(lián)動發(fā)展

在日趨激烈的市場競爭和不斷變化的經(jīng)濟背景下,一家企業(yè)想要長久地生存下去,需要積極利用外部資源,以及同其他企業(yè)合作以達到優(yōu)勢互補、聯(lián)動發(fā)展。戴姆勒選擇進入我國市場,那么與我國本土企業(yè)的交流合作當(dāng)然是必不可少的。由于本土企業(yè)與利益相關(guān)者消費者之間的交流更為便利暢通,戴姆勒作為一家外資企業(yè),通過與我國企業(yè)合作,可以極大地降低信息成本,而戴姆勒先進的技術(shù)與管理經(jīng)驗也降低了與我國企業(yè)共同研發(fā)生產(chǎn)的成本和投入,可見,戴姆勒和我國企業(yè)的合作達成了共贏。

1.4 本土營銷縮短心理距離

營銷是指企業(yè)發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘消費者需求,讓消費者了解并購買產(chǎn)品的過程。針對重型卡車業(yè)務(wù),北京福田戴姆勒汽車有限公司(以下簡稱“福田戴姆勒”)根據(jù)用戶群體以及物流行業(yè)的變化制定了“量身定制,暢行無憂”的服務(wù)戰(zhàn)略,致力于打造物流全生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈金融解決方案來滿足客戶的需求。其中,Mercedes Me體驗店是戴姆勒在全球范圍內(nèi)規(guī)模最高的體驗中心,可為客戶提供試駕、精品汽車展示、咖啡美食等服務(wù),不僅拉近了品牌與消費者的距離,還帶來了更加個性化、透明化、便利的服務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部價值鏈中,營銷是離消費者最近的一個環(huán)節(jié),這常常是消費者認識企業(yè)及其產(chǎn)品的一個重要門面,而本土化營銷能縮短品牌與本土消費者之間的心理距離。如戴姆勒秉持“中國制造、專屬中國”的發(fā)展理念,提高了我國消費者對該品牌的認知,迅速地與我國消費者打成一片,從而使得其內(nèi)部價值鏈得到整體增值。

1.5 人才本土化以持續(xù)發(fā)展

人才本土化對于企業(yè)整體本土化戰(zhàn)略的成功實施具有至關(guān)重要的作用。小到生產(chǎn)維修的一線工人、授權(quán)店的營銷人員,大到公司的中高層管理人員,戴姆勒聘用我國人才加入其研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié),縮短了與我國消費者距離,有利于接近客戶,緊跟市場趨勢,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。此外,戴姆勒通過我國人才的交際圈進行品牌擴散,從而吸引更多有識之士加入,成為了其在我國可持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。

1.6 品牌本土化樹立企業(yè)形象

一個透徹、完整的本土化戰(zhàn)略,應(yīng)該是跨國企業(yè)把自己當(dāng)作東道國的一分子,爭當(dāng)負責(zé)任的社會公民,協(xié)力解決社會問題,積極參與社會發(fā)展進程。除了與生產(chǎn)經(jīng)營緊密相關(guān)的領(lǐng)域,戴姆勒通過在華品牌本土化在業(yè)界樹立了良好的形象,并用自己獨特的方式參與到我國的社會發(fā)展與文化融合中來。如戴姆勒首創(chuàng)“發(fā)展型公益模式”,在設(shè)計執(zhí)行公益項目時,助力大環(huán)境培養(yǎng)、廣泛帶動社會有生力量積極參與,盡力輻射到所有利益相關(guān)者;奔馳與聯(lián)合國教科文組織開展了“自然之道、奔馳之道”世界遺產(chǎn)保護項目,我國的四川大熊貓基地、都江堰-青城山、南方喀斯特地貌等多個世界遺產(chǎn)地得以受益。2020年2月,為及時應(yīng)對新冠肺炎疫情帶來的購車需求和消費能力短期內(nèi)明顯下降等危機,戴姆勒在商用車行業(yè)率先推出延期還貸方案,疫情期間所有通過歐曼辦理貸款的用戶可申請延期還款;隨后,福田戴姆勒還推出五大保障措施,對疫情期間出現(xiàn)的找貨難、運營難、存在感染風(fēng)險等問題提出了解決方案,全力保障抗疫物資的運輸。戴姆勒著眼于未來,因地制宜地將自身企業(yè)文化和我國社會價值觀融會貫通,在我國樹立了較好的企業(yè)形象。

2 戴姆勒在華本土化的不足之處

2.1 產(chǎn)品信譽缺乏保障

2019年8月,由于催化轉(zhuǎn)化器裝錯可能導(dǎo)致排放標準不達標、車載系統(tǒng)報警等問題,梅賽德斯-奔馳中國宣布召回部分進口GLE和GLS SUV車型;2020年1月10日,北京奔馳宣布召回剛上市一個多月的國產(chǎn)GLB,原因是第二排座椅下方的線束未按照規(guī)范布線,存在安全隱患。盡管奔馳這個品牌至今已有近百年歷史,在產(chǎn)品質(zhì)量上屢次出現(xiàn)“馬大哈”錯誤,實在讓人懷疑這個品牌的“工匠精神”,上述系列事件更是讓中國消費者失望。雖然戴姆勒奔馳在營銷過程中盡力采用中國元素,吸引了年輕消費者的關(guān)注,但是產(chǎn)品質(zhì)量才是維持客戶關(guān)系的最關(guān)鍵因素,如果產(chǎn)品基本的質(zhì)量都得不到保證,戴姆勒在華實現(xiàn)本土化生產(chǎn)和經(jīng)營更是無從談起。

2.2 違反中國經(jīng)濟秩序

2015年4月,戴姆勒奔馳公司被江蘇省物價局罰款3.5億元,原因是北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)公司、梅賽德斯-奔馳中國汽車銷售公司、北京奔馳在2013年1月到2014年7月期間召開經(jīng)銷商會議,在江蘇省范圍內(nèi)的不同區(qū)域?qū)級、S級整車的最低轉(zhuǎn)售價進行限定,規(guī)定2013款國產(chǎn)奔馳E級車的優(yōu)惠幅度不得超過零售指導(dǎo)價的12%、2014款不得超過9%、其余E級不得超過10%、S級車開票價不得低于零售指導(dǎo)價[14],此舉違反了《中華人民共和國反壟斷法》第十四條的相關(guān)規(guī)定,因此收到了截至事發(fā)當(dāng)年汽車行業(yè)的最高罰單。遵守我國對市場競爭等方面的法律法規(guī)是任何跨國企業(yè)在我國開展經(jīng)營活動的最基本要求,只有遵守好硬性的規(guī)章制度,軟性的文化本土化、營銷本土化才能夠有意義,為企業(yè)經(jīng)營活動增加附加值。

2.3 公關(guān)關(guān)系不理想

2016年11月,北京順義某別墅小區(qū)內(nèi)發(fā)生一起外籍高管辱華事件,事件因搶占停車位引發(fā),且這個辱華高管對圍觀群眾噴射辣椒水,導(dǎo)致一名業(yè)主眼睛受傷。據(jù)調(diào)查,這位外籍高管是戴姆勒卡客車(中國)有限責(zé)任公司以下簡稱(“戴姆勒卡客車中國”)總裁兼首席執(zhí)行官[15]。雖然戴姆勒大中華區(qū)此后發(fā)表聲明稱這次私人糾紛中的個人言論不代表公司立場,并采取了相應(yīng)的處理措施,但這件事造成的不良后果仍然由戴姆勒承擔(dān)。首先,不管這位外籍人士的職位高低,只要是戴姆勒員工,其行為一定程度地代表了集團本身的形象和立場;其次,辱華言論出自戴姆勒卡客車中國的總裁兼首席執(zhí)行官之口,直接體現(xiàn)了戴姆勒集團對高管在華本土化意識的培訓(xùn)嚴重匱乏,且在中國區(qū)的人員任用機制上也存在問題。可見,戴姆勒在華本土化戰(zhàn)略從集團內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了漏洞,不能通過其他方面的“外在補丁”進行修復(fù)和彌補,必須反思其在價值鏈上各環(huán)節(jié)的本土化是否充分完整。

3 對策建議

3.1 剖析價值鏈并實施本土化

從戴姆勒實施在華本土化策略的經(jīng)驗來看,其在企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié),即從價值鏈初始節(jié)點的研發(fā)、原材料、生產(chǎn)到末端的售后服務(wù)等都有進行在華本土化的設(shè)計和實踐,形成了較為緊密的價值增值鏈,同時價值鏈的各個環(huán)節(jié)對應(yīng)著不同的動機和目標,影響利潤來源的方式也不盡相同?？鐕髽I(yè)的本土化研發(fā)和生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)降低運輸、關(guān)稅等成本,同時能靈敏地發(fā)現(xiàn)市場變化滿足差異需求,及作出調(diào)整進行應(yīng)對以獲得競爭優(yōu)勢;營銷與品牌本土化有利于拉近產(chǎn)品與客戶之間的距離,樹立良好的企業(yè)形象;與本土企業(yè)進行戰(zhàn)略合作、充分利用本化人才有助于企業(yè)汲取更多的本土營養(yǎng),不斷地扎根壯大。因此,跨國企業(yè)在實施本土化戰(zhàn)略時,需要根據(jù)自身發(fā)展特點和所處階段,剖析并明確企業(yè)內(nèi)部價值鏈上各節(jié)點在整體中的地位與角色,在合理分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)上進行本土化發(fā)展,盡力做到各環(huán)節(jié)本土化的無遺漏[8]。

3.2 持續(xù)實施本土化戰(zhàn)略

總體來看,戴姆勒在我國市場的融入和發(fā)展還是比較順利的,在華本土化戰(zhàn)略也取得了成績,但是從戴姆勒出現(xiàn)的客戶維權(quán)難、公共關(guān)系不理想等問題可以看出,其在華本土化戰(zhàn)略的實施似乎有所松懈。戴姆勒目前已經(jīng)積聚了較為龐大的客戶群,在我國的品牌地位也比較高,但這并不意味著戴姆勒可以滿足于當(dāng)前的在華本土化成績而停滯不前,甚至有意地違反我國的經(jīng)濟秩序、侵犯消費者合理權(quán)益?？鐕髽I(yè)的本土化是其立足于東道國市場的起點而不是終點,圍繞著生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)性本土化才能使跨國企業(yè)走得更久更遠。