雷 蕾 張 濯

(中國鐵道科學(xué)研究院集團(tuán)有限公司運(yùn)輸及經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100081)

高鐵在中國發(fā)展超十五年，動車組成本控制行為從起初戰(zhàn)略采購壓縮購置和技術(shù)引進(jìn)成本，到現(xiàn)在國產(chǎn)化制造和修程修制改革，動車組成本和技術(shù)可控性逐漸加強(qiáng)。隨著高鐵網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，動車組等裝備需求量增長，裝備購置和維修支出持續(xù)增加。據(jù)鐵道統(tǒng)計公報顯示，2019年中國國家鐵路集團(tuán)有限公司的設(shè)備更新及其他支出近1021億元，比2015年增長了106%。當(dāng)前動車組購置和維修成本所占用的資金已成為鐵路企業(yè)的主要經(jīng)營壓力?？紤]到動車組購置價與全壽命周期維修成本的比價系數(shù)在1∶1.49～1∶2.06[1]，當(dāng)前動車組維修成本控制是鐵路企業(yè)節(jié)支降耗的重點(diǎn)內(nèi)容。本文借鑒波特價值鏈思想，建立我國動車組維修企業(yè)的內(nèi)部價值鏈模型，從降低關(guān)鍵成本項(xiàng)點(diǎn)消耗和增強(qiáng)價值項(xiàng)點(diǎn)管理協(xié)調(diào)兩個維度提出了動車組維修成本控制建議，為促進(jìn)我國高鐵可持續(xù)發(fā)展提供參考。

一、 研究背景及理論基礎(chǔ)

近年來，鐵路企業(yè)大力推動機(jī)車車輛修程修制改革，從頂層設(shè)計的專業(yè)管理層面開展了理論研究和實(shí)踐探索[2]，在動車組高級修整車周期延長和分部件方面開展了大量技術(shù)研究和試驗(yàn)驗(yàn)證[3]，但受制于動車組日常管理主要由技術(shù)部門牽頭指導(dǎo)，研究動車組維修成本的文獻(xiàn)較少，僅有部分行業(yè)從業(yè)人員開展了相關(guān)的研究嘗試。董璐[4]基于維修成本結(jié)構(gòu)分析開展了工作車輛段的檢修直接費(fèi)用、大修費(fèi)用和新設(shè)備投入等支出的影響因素分析，穆雁飛[5]基于作業(yè)成本法提出了CRH2A型動車組一級修的優(yōu)化策略；開展基于價值鏈理論的動車組維修成本研究較少。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成本控制理論的重要構(gòu)成，在航空行業(yè)有許多相關(guān)研究[6][7][8]，但是在鐵路行業(yè)卻鮮有學(xué)者關(guān)注。韓梅[9]探討了鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部、外部價值鏈組成和基于價值鏈導(dǎo)向的成本管理做法，唐浩[10]提出了面向市場細(xì)分的鐵路物流基地如何延伸價值鏈條、拓展業(yè)務(wù)的思路，馬欣[11]應(yīng)用價值鏈理論構(gòu)建了高鐵全球價值鏈治理體系并提出了我國高鐵企業(yè)價值提升的路徑。上述學(xué)者將價值鏈理論引入鐵路企業(yè)的運(yùn)輸與物流業(yè)務(wù)，尚未針對動車組維修價值鏈進(jìn)行研究，我國動車組維修企業(yè)如何系統(tǒng)地降本增效也缺少理論指導(dǎo)。

二、 動車組維修企業(yè)價值鏈

(一)動車組維修價值鏈模型

價值鏈理論由波特提出，該理論將企業(yè)的經(jīng)營活動按基本活動和支持性活動分類，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品價值的創(chuàng)造過程，并廣泛應(yīng)用于制造企業(yè)，對動車組等高端裝備的成本控制也具有相當(dāng)?shù)睦碚搮⒖純r值。波特企業(yè)價值鏈的基本活動主要涉及進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、售后服務(wù)等，支持性活動主要涉及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、研究與開發(fā)、采購等。[12]

動車組維修企業(yè)活動與傳統(tǒng)工業(yè)制造企業(yè)不同，其生產(chǎn)的動車組狀態(tài)恢復(fù)型產(chǎn)品并不以追求企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，而是追求保障運(yùn)輸安全、提升有效供給、節(jié)支降耗、技術(shù)創(chuàng)新等組合目標(biāo)。因此，動車組維修價值鏈?zhǔn)侵冈趧榆嚱M全壽命周期過程中，對動車組維修協(xié)調(diào)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)安全、高效、降本、創(chuàng)新等綜合目標(biāo)的動態(tài)活動總稱。引入波特價值鏈模型，按動車組維修單位實(shí)際情況，建立動車組維修企業(yè)的維修價值模型，具體內(nèi)容包括：

1. 動車組維修單位的基本活動價值鏈

動車組維修單位的基本活動價值鏈?zhǔn)侵钢苯舆M(jìn)行動車組維修業(yè)務(wù)的作業(yè)活動。按我國動車組維修劃分方式，日常檢修(含一、二級修程)在動車段的運(yùn)用所進(jìn)行，高級修(含三、四、五級修程)在動車段或主機(jī)廠進(jìn)行。受技術(shù)條件等制約，當(dāng)前動車段承擔(dān)部分動車組高級修時，會將維修業(yè)務(wù)外包給主機(jī)廠、配件供應(yīng)商等其他企業(yè)[13]，所以，動車組維修價值鏈的基本活動按作業(yè)主體分為委外修活動和自主修活動。自主修活動又包括輔助車間、運(yùn)用所、檢修車間、轉(zhuǎn)向架車間的作業(yè)活動和動車組售后質(zhì)保活動。

(1)輔助車間活動：包括動車段的設(shè)備車間、檢測車間、驗(yàn)收室的活動。其中，設(shè)備車間負(fù)責(zé)動車組所使用生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)工作；檢測車間負(fù)責(zé)高級修動車組檢修過程的質(zhì)量控制、質(zhì)量專檢和配合動車組交驗(yàn)工作；驗(yàn)收室負(fù)責(zé)動車組檢修過程中關(guān)鍵項(xiàng)目及輪對、轉(zhuǎn)向架、整車落成的總體驗(yàn)收工作。

(2)運(yùn)用所活動：包括動車組一級修車間、專項(xiàng)修車間、乘務(wù)車間的活動。一級修車間和專項(xiàng)修車間承擔(dān)動車組一、二級檢修和整備工作，負(fù)責(zé)動車組檢查、維修、試驗(yàn)、故障處理，負(fù)責(zé)檢修設(shè)備操作及日常保養(yǎng)，負(fù)責(zé)動車組回送、交接和試運(yùn)行等工作；乘務(wù)車間負(fù)責(zé)動車乘務(wù)組和隨車機(jī)械師的組織管理。[14]

(3)檢修車間活動：包括動車組高級修過程中的調(diào)車、整體升落架、轉(zhuǎn)向架轉(zhuǎn)運(yùn)、車體總裝各系統(tǒng)部件的檢修以及車組落成后的靜態(tài)調(diào)試、動態(tài)調(diào)試工作。

(4)轉(zhuǎn)向架車間活動：包括動車組高級修轉(zhuǎn)向架及其附屬配件的檢修及相關(guān)試驗(yàn)。

(5)售后質(zhì)保活動：包括動車組交車后，質(zhì)保期間主機(jī)廠的技術(shù)支持及售后服務(wù)。

2. 動車組維修單位的支持性活動價值鏈

(1)動車組維修單位的支持性活動價值鏈?zhǔn)侵妇S修企業(yè)為了支持動車組基本維修活動而進(jìn)行的輔助性活動，包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、采購供應(yīng)管理等。

(2)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：包括財務(wù)活動、后勤服務(wù)活動等支持維修生產(chǎn)的企業(yè)基礎(chǔ)保障。其中，財務(wù)活動分為財務(wù)管理活動和基本財務(wù)活動，財務(wù)管理活動包括動車組維修預(yù)算制定，成本歸集和分析等；基本財務(wù)活動包括正確進(jìn)行財務(wù)核算，合理運(yùn)用資金，防范規(guī)避財務(wù)風(fēng)險等。后勤服務(wù)活動包括一切針對動車組維修單位人員工作環(huán)境和生活環(huán)境的管理工作。

(3)人力資源管理活動：對動車段維修直接生產(chǎn)人員、管理人員、質(zhì)檢人員等直接或間接參與基本性維修活動的人員進(jìn)行的管理，包括招聘和選拔、績效考核、薪酬設(shè)計、人員培訓(xùn)、人員激勵等。

(4)采購供應(yīng)管理活動：包括物資采購活動、供應(yīng)管理活動和庫存管理活動在內(nèi)的支持維修生產(chǎn)的前期活動。其中，采購活動是指根據(jù)動車組維修計劃編制相應(yīng)的物資采購計劃，以合理的價格進(jìn)行物資采購；供應(yīng)管理活動是指建立穩(wěn)定可靠的動車組配件供應(yīng)鏈，對供應(yīng)商進(jìn)行溝通管理；庫存管理活動包括合理運(yùn)用信息系統(tǒng)進(jìn)行庫存管理，適當(dāng)壓縮庫存，提高倉庫使用效率和庫存供應(yīng)效率。

(二)動車組維修價值鏈與成本項(xiàng)點(diǎn)關(guān)聯(lián)

動車組維修成本按修程分列為日常檢修成本、高級修成本。其中，日常檢修成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、燃料動力費(fèi)、設(shè)施設(shè)備折舊、間管費(fèi)以及其他，動車組高級修成本包括材料成本、制造成本(含人工費(fèi)、工具工裝設(shè)備折舊、周轉(zhuǎn)件折舊、其他折舊、燃料動力費(fèi))、委外修成本、期間費(fèi)用(含管理費(fèi)、財務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi))、稅金。

根據(jù)前文建立的動車組維修價值鏈模型，將動車組運(yùn)用修和高級修的維修成本項(xiàng)目分解到價值鏈上。以高級修成本項(xiàng)目分解結(jié)果為例說明，一是價值鏈的支持性活動，主要包括：(1)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，含制造成本(其他折舊、燃料動力費(fèi))、期間費(fèi)用(管理費(fèi))、期間費(fèi)用(財務(wù)費(fèi)用)、稅金；(2)人力資源管理，含制造成本(管理人員的人工費(fèi))；(3)采購供應(yīng)管理，含制造成本(周轉(zhuǎn)件折舊)。二是價值鏈的基本活動，包括自主修成本和委外修成本兩項(xiàng)。其中，自主修包括：(1)輔助車間，含制造成本(輔助車間人工費(fèi)、工具工裝設(shè)備折舊)；(2)檢修車間，含檢修車間材料成本和制造成本(檢修車間人工費(fèi))；(3)轉(zhuǎn)向架車間，含轉(zhuǎn)向架車間材料成本和制造成本(轉(zhuǎn)向架車間人工費(fèi))；(4)銷售及質(zhì)保，含期間費(fèi)用(銷售費(fèi))。

三、 動車組高級修成本降低的路徑

以設(shè)計速度350km/h的某型動車組高級修為例，歸集其成本項(xiàng)到動車組維修價值鏈上，可知其價值鏈的成本情況是企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施17%、人力資源管理1%、采購供應(yīng)管理6%、直接生產(chǎn)車間32%(含輔助車間5%、檢修車間16%、轉(zhuǎn)向架車間11%)、銷售及質(zhì)保7%、委外修37%。上述分析可知，動車組高級修價值鏈成本壓縮的關(guān)鍵價值點(diǎn)是委外修、檢修車間作業(yè)、轉(zhuǎn)向架車間作業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部分，這四項(xiàng)價值鏈活動消耗的動車組維修成本占比超過80%。

(一)壓縮價值鏈基本活動成本

基本活動是動車組維修價值鏈的中心環(huán)節(jié)，壓縮該環(huán)節(jié)成本對于動車組維修成本控制將產(chǎn)生直接作用。其中，委外修成本占比最大(37%)，且具體成本構(gòu)成難以掌握，造成其成本壓縮困難，所以需推進(jìn)自主修創(chuàng)造成本控制條件。另外，包括檢修車間和轉(zhuǎn)向架車間在內(nèi)的直接生產(chǎn)車間在動車組維修價值鏈內(nèi)成本占比較高為32%，合理推進(jìn)該環(huán)節(jié)的成本控制也是必不可少的。壓縮上述兩項(xiàng)價值鏈基本活動的措施有：

1. 培育自主修能力，適當(dāng)減少委外修比重。首先，按維修頻率和維修難度歸類[15]，識別具有技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)合理性的自主修項(xiàng)目。當(dāng)前轉(zhuǎn)向架和牽引系統(tǒng)部件的委外成本較高，在設(shè)計速度350km/h的某型動車組高級修時分別占總委外成本的62%和21%，需要重點(diǎn)評估其自主修可行性。其次，評估供應(yīng)商情況，選擇自主修的推進(jìn)方式。建議的自主修推進(jìn)方式有三種，一是實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中逐步推進(jìn)自主修，通過獲取維修資質(zhì)、配置技術(shù)裝備、疏通配件采購鏈條、培養(yǎng)技術(shù)人員等步驟實(shí)現(xiàn)真正自主修；二是通過與配件原制造商技術(shù)合作推進(jìn)自主檢修，或是與鐵路局內(nèi)非運(yùn)輸企業(yè)合作推進(jìn)自主修；三是通過資本運(yùn)作方式，與原制造商成立合資公司推進(jìn)合作檢修，實(shí)現(xiàn)市場換技術(shù)、換配件的目標(biāo)。

2. 合理控制直接生產(chǎn)車間成本。一是提升現(xiàn)場材料消耗控制和預(yù)測。轉(zhuǎn)向架車間負(fù)責(zé)檢修的轉(zhuǎn)向架和檢修車間負(fù)責(zé)的牽引系統(tǒng)是材料費(fèi)支出大部件，其支出超出整車材料費(fèi)的50%，其中偶換件、必?fù)Q件、輔料占比依次降低；以設(shè)計速度350km/h的某型動車組高級修為例，6%的偶換件類型決定了超過了整車材料費(fèi)支出的43%，為合理控制材料消耗，需要提升抗蛇行減振器、一系垂向減振器、二系垂向減振器等高額偶換件的維修頻率預(yù)測，按單車消耗定額進(jìn)行分類管理，提升材料周轉(zhuǎn)效率。二是提升人員產(chǎn)出效率。直接生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)向架和車體是動車組高級修工時消耗的主要部件，其中車體部分的車體側(cè)門、外風(fēng)擋，轉(zhuǎn)向架部分的轉(zhuǎn)向架分解、軸箱彈簧、齒輪箱組成、電機(jī)安裝裝置、牽引拉桿和牽引梁及中心銷組成、制動夾鉗裝置等部件維修工時超過100小時；為提高壓縮作業(yè)工時，需要優(yōu)化工藝流程、減少不必要的作業(yè)浪費(fèi)、提高人員維修的技術(shù)熟練度。

(二)提升價值鏈支持性活動效率

動車組維修價值鏈的支持性活動是保障基本生產(chǎn)活動能夠創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。在動車組維修價值鏈中，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是成本占比較大的部分。其中，財務(wù)管理活動對于維修生產(chǎn)全過程的成本控制具有指導(dǎo)作用，采購供應(yīng)管理成本占比較高，通過其管理效率有助于實(shí)現(xiàn)全價值鏈成本降低。

1.創(chuàng)造實(shí)物流、信息流、價值流及時同步條件，加強(qiáng)財務(wù)成本的事中管理控制職能。成本管理不僅是財務(wù)部門的職責(zé)，更是整個以成本為中心的動車段的全體職工職責(zé)。現(xiàn)階段，我國動車段的財務(wù)管理僅停留在事后歸集與核算層面，是初級的會計核算的職能，尚未形成業(yè)財融合的趨勢，更未實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理機(jī)制幫助企業(yè)降低成本的作用。物資管理、生產(chǎn)部門等需要及時反饋，動車組維修所使用的人員、材料、設(shè)備、委外等實(shí)物需要及時準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化為信息流和可計量的價值流，方可實(shí)現(xiàn)事中控制。

2. 簡化物資供應(yīng)審批環(huán)節(jié)，提高效率、壓縮時間和庫存，減少資金占用。一是推行全面預(yù)算的物料管理方式。建立動車段、車間、班組三級核算管理制度，實(shí)行班組核算、生產(chǎn)線核算與寫實(shí)制度，按月初逐級分劈費(fèi)用目標(biāo)、月末實(shí)行“獎節(jié)罰超”的考核等方式，提升各部門節(jié)支降耗的主觀能動性。二是優(yōu)化動車組維修合同和配件采購合同的管理及審批流程，在防范合同風(fēng)險的同時，提升物資采購內(nèi)部流程效率，減少對實(shí)際生產(chǎn)作業(yè)時長的干擾，壓縮不產(chǎn)生價值的支持性作業(yè)的成本。三是增加周轉(zhuǎn)件的利用率，降低維修車輛的平均成本。以周轉(zhuǎn)件折舊費(fèi)占比較高的周轉(zhuǎn)動車輪對為例，其成本測算時按單位年度維修的車組數(shù)進(jìn)行分?jǐn)?，通過增加該輪對的適配車型數(shù)量、壓縮檢修工時等方式提高周轉(zhuǎn)效率，能實(shí)現(xiàn)動車組平均維修成本的降低。

(三)加強(qiáng)價值鏈之間管理協(xié)同作用

動車組維修價值鏈條較長、環(huán)節(jié)相對孤立，需要提高價值鏈的協(xié)同。

1. 進(jìn)一步完善信息化平臺建設(shè)，推動財務(wù)管理一體化和物資管理系統(tǒng)共享?，F(xiàn)階段各動車段使用的信息系統(tǒng)種類繁多，導(dǎo)致系統(tǒng)集成困難、數(shù)據(jù)綜合價值難以發(fā)掘等問題。通過搭建統(tǒng)一的信息化平臺，將調(diào)度管理、作業(yè)管理、技術(shù)管理與支持、安全質(zhì)量管理、物流管理、設(shè)備管理、人力資源管理與財務(wù)管理銜接，實(shí)現(xiàn)檢修生產(chǎn)管理一體化。同時，共享所有動車段的物資管理系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)，提高配件市場價格透明度，降低與供應(yīng)商議價時的信息不對稱風(fēng)險和縮減詢價議價時間，全面壓縮物流采購成本。

2. 鼓勵技術(shù)進(jìn)步與管理創(chuàng)新。通過挖掘數(shù)據(jù)價值，將生產(chǎn)流程前移，從而達(dá)到壓縮修時和備件周轉(zhuǎn)時間的效果。比如，利用動車組WTDS 系統(tǒng)、踏面診斷、受電弓檢測設(shè)備、TEDS 及TADS 等在線檢測監(jiān)測設(shè)備收集的數(shù)據(jù)，開展數(shù)據(jù)挖掘，實(shí)現(xiàn)一級修故障分類和處理準(zhǔn)備的提前，并與人工檢查互補(bǔ)互驗(yàn)，為后期實(shí)現(xiàn)人員勞動效率提升創(chuàng)造條件。同時推動修程修制改革，壓縮動車組維修成本。又如，利用車載數(shù)據(jù)信息化手段，包括WTDS、PHM+等，探索動車組部件二級修的從定期預(yù)防修向數(shù)字化精準(zhǔn)預(yù)防修轉(zhuǎn)變等一系列修程修制改革。

四、 結(jié)論與建議

本文聚焦動車組維修企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，研究發(fā)現(xiàn)動車組維修價值鏈組成區(qū)別于傳統(tǒng)波特價值鏈模型。一是動車組價值鏈模型的基本活動主要由生產(chǎn)活動構(gòu)成；二是動車組價值鏈?zhǔn)欠?wù)于運(yùn)輸生產(chǎn)的價值鏈活動，其生產(chǎn)目標(biāo)是安全、高效、降本、創(chuàng)新；三是動車組價值鏈的需求拉動端是旅客運(yùn)輸需求，與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況緊密相連，其維修生產(chǎn)量主要由路局配屬車輛數(shù)量和運(yùn)用情況、維修單位能力等條件共同決定。

通過識別分析動車組維修價值鏈的成本，可以明確動車組維修價值鏈的升級路徑包括兩種，一是壓縮委外修業(yè)務(wù)、直接生產(chǎn)車間作業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等單個項(xiàng)點(diǎn)成本，二是加強(qiáng)項(xiàng)點(diǎn)之間協(xié)同增值作用。