今天企業(yè)所有的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了變化，數(shù)字化正在吞噬整個(gè)有形的工業(yè)世界。我們原有熟悉的世界，在數(shù)字技術(shù)的幫助下，發(fā)生了非常大的更新和調(diào)整，甚至在更大程度上數(shù)字世界帶來的效應(yīng)和數(shù)字世界產(chǎn)生的價(jià)值，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過整個(gè)工業(yè)時(shí)代或者工業(yè)技術(shù)下的價(jià)值。

正是因?yàn)檫@樣，我們過去的整個(gè)組織管理其實(shí)是源于整個(gè)工業(yè)時(shí)代所誕生的，所以在數(shù)字技術(shù)背景之下，如果它的一個(gè)真實(shí)世界已經(jīng)在改變，那么里邊的人，里邊的組織，里邊的技術(shù)，里邊的場景，更重要的是里邊的價(jià)值，都會(huì)被調(diào)整。這意味著我們需要用一種新的意識(shí)、新的世界觀、新的方式來重構(gòu)組織與運(yùn)行。

企業(yè)在成長和發(fā)展過程中，必須要跟環(huán)境做融合，隨著環(huán)境的變化，呈現(xiàn)出一個(gè)成長的過程。但是在今天數(shù)字技術(shù)背景下，企業(yè)環(huán)境的變化把原有的認(rèn)知做了非常大的調(diào)整，而這些變化最顯著的特點(diǎn)，正是數(shù)字技術(shù)在其中發(fā)揮了價(jià)值重構(gòu)作用。

今天的企業(yè)基本上分為兩種：一種是數(shù)字化轉(zhuǎn)型者，一種是數(shù)字化顛覆者。數(shù)字化本身對(duì)于企業(yè)價(jià)值的影響，無論是提供賦能還是主導(dǎo)，都是數(shù)字化對(duì)價(jià)值空間的重構(gòu)。這些重構(gòu)既影響了行業(yè)邊界，也影響了企業(yè)邊界。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)和一個(gè)企業(yè)的邊界都被調(diào)整的時(shí)候，內(nèi)在的組織邏輯也會(huì)發(fā)生一些根本性的變化。我們過去熟悉的組織和管理邏輯，可能會(huì)對(duì)今天的組織成功產(chǎn)生限制。因此，要想在數(shù)字化時(shí)代生存下來，企業(yè)沒有辦法獨(dú)善其身，“協(xié)同共生”應(yīng)該成為一種基本的生存狀態(tài)。

為什么是“協(xié)同共生”這樣一個(gè)概念？我用四個(gè)維度，來描述下組織今天要面對(duì)的最新現(xiàn)實(shí)的基本狀態(tài)：

第一，今天的組織處在一個(gè)無限鏈接中，既受環(huán)境的影響，同時(shí)也會(huì)影響環(huán)境。組織必須保持一種“活的”結(jié)構(gòu)，能夠不斷開放，與外界充分交流，這樣才會(huì)有生命力，去應(yīng)對(duì)外部的不確定性。

第二，在巨大的動(dòng)蕩變化的環(huán)境中，沒有人能夠?qū)φ诎l(fā)生和將要發(fā)生的情況有充足的理解，所以動(dòng)態(tài)、演化和進(jìn)化，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

第三，企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境不再是線性關(guān)系，而是在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)范式下，原來相對(duì)穩(wěn)定、封閉、垂直的線性模式，將會(huì)走向相對(duì)開放、互聯(lián)、互通的協(xié)同模式。

第四，《反脆弱》作者提出的一個(gè)觀點(diǎn)，完全能夠描述今天企業(yè)所面對(duì)的基本狀態(tài)：如果你想尋求秩序，其實(shí)你得到的不過是一個(gè)表面的秩序。當(dāng)你有能力擁抱隨機(jī)性的時(shí)候，你卻能夠理解這個(gè)秩序，并且掌控局面。

因?yàn)榻M織在這樣的一種現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，所以我們發(fā)現(xiàn)過去的管理方法已經(jīng)無法適用，需要尋找新的管理方法去應(yīng)對(duì)它。因此，我們提出用新的組織概念和新的組織模式來解決這個(gè)問題，我們稱之為“協(xié)同共生”。

什么是協(xié)同共生？就是指一個(gè)共生單元，通過不斷主動(dòng)尋求協(xié)同增效，實(shí)現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長以及系統(tǒng)自進(jìn)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最優(yōu)的動(dòng)態(tài)過程。也就是說，協(xié)同共生的目的非常明確，就是實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最優(yōu)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

這個(gè)動(dòng)態(tài)的過程有三種狀態(tài)，可能是邊界內(nèi)的，也有可能是跨邊界的，還有可能是內(nèi)外邊界互動(dòng)的。為了讓這三種狀態(tài)能夠得到整體價(jià)值最優(yōu)，通過協(xié)同共生的方式，也許這個(gè)成長會(huì)超出你的想象。

比如說做內(nèi)部工程，組織內(nèi)部共生就是要在內(nèi)部的協(xié)同效率增效，讓邊界內(nèi)的組織成長變得更高;組織外的共生就是跨邊界的，跟外部實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效;而內(nèi)外部工程的概念就是我們講的系統(tǒng)自進(jìn)化。

在這個(gè)動(dòng)態(tài)的過程當(dāng)中，怎么去構(gòu)建協(xié)同共生效應(yīng)，獲得最大化的整體最優(yōu)和組織的效率？

1、組織內(nèi)部共生

我們?nèi)绻鼋M織內(nèi)的共生時(shí)，要做一個(gè)最重要的事情就是責(zé)權(quán)利對(duì)等。組織內(nèi)部如果你想做共生，非常重要的就是我們每一個(gè)人都能把各自的責(zé)任，各自的權(quán)利發(fā)揮到最佳的狀態(tài)。也就是對(duì)自己所承擔(dān)的角色和責(zé)任，能夠獨(dú)立的把它做出來。當(dāng)每一個(gè)人承擔(dān)了責(zé)任，然后愿意為自己的分工付出自身價(jià)值，這時(shí)候組織內(nèi)部的效率是最高的。

2、組織外部共生

當(dāng)我們到組織外共生的時(shí)候，所要尋求的不僅僅是內(nèi)部的效率，還要尋求外部效率，在這個(gè)時(shí)候就不是責(zé)權(quán)利對(duì)等這個(gè)概念，它更強(qiáng)調(diào)的是能不能形成一個(gè)企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，讓彼此協(xié)同。那我們就必須得有共同的價(jià)值，共同的目標(biāo)，有技術(shù)平臺(tái)，然后有共享的數(shù)據(jù)，讓企業(yè)所有人的認(rèn)知和思維都要達(dá)到一致的水平。

3、組織內(nèi)外部共生

如果我們要組織內(nèi)外部共生，需要一個(gè)更大系統(tǒng)的效率。內(nèi)部責(zé)權(quán)利對(duì)等，外部是一個(gè)分形的概念，也就是要從無序變有序的過程，彼此能夠形成真正的價(jià)值、目標(biāo)、技術(shù)、數(shù)據(jù)、認(rèn)知思維的認(rèn)同。

協(xié)同共生論的本質(zhì)，就是讓組織價(jià)值重構(gòu)。所以整個(gè)協(xié)同共生論中，需要三個(gè)效率：企業(yè)內(nèi)部效率、組織外部效率以及組織內(nèi)外部的系統(tǒng)效率。當(dāng)這三個(gè)效率都能獲取的時(shí)候，我們會(huì)得到基本的東西是什么？其實(shí)就是創(chuàng)造三個(gè)價(jià)值空間：

1、組織內(nèi)部的價(jià)值空間

我們在組織內(nèi)部協(xié)同共生的時(shí)候，得到的是組織內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到營銷到技術(shù)到供應(yīng)到管理，甚至包括財(cái)務(wù)、資源等等，所有的環(huán)節(jié)能夠各自創(chuàng)造價(jià)值，又協(xié)同作戰(zhàn)產(chǎn)生整體效應(yīng)，這是組織內(nèi)部協(xié)同得到的結(jié)果。

有些企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有達(dá)到預(yù)期，很大的原因就是這一步?jīng)]做到，沒有產(chǎn)生在組織內(nèi)部的整體效應(yīng)，內(nèi)部沒有辦法讓各個(gè)分工能夠很好地獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值又協(xié)同作戰(zhàn)。

2、組織外部的價(jià)值空間

組織外部協(xié)同共生得到的結(jié)果是指整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，企業(yè)由于相互協(xié)作共享資源和能力獲得比作為一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)更大的一個(gè)生長空間，這是在外部協(xié)同所得到的效應(yīng)。

3、組織內(nèi)外部的價(jià)值空間

組織內(nèi)外部協(xié)同是指不同行業(yè)不同領(lǐng)域中的企業(yè)，通過相互協(xié)作共創(chuàng)，創(chuàng)造出原行業(yè)或者原領(lǐng)域從未有過的新價(jià)值。

今天非常多的新興企業(yè)，從成長速度、增長規(guī)模、產(chǎn)生的價(jià)值，到影響的人群范圍，很多傳統(tǒng)企業(yè)做不到。因?yàn)槿绻凑赵械慕M織管理模式，這些企業(yè)只會(huì)得到一個(gè)組織內(nèi)部的協(xié)同共生效應(yīng)。

但當(dāng)我們加上數(shù)字技術(shù)，有能力做組織外部協(xié)同和組織內(nèi)外部協(xié)同共生的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)它的效應(yīng)和價(jià)值空間增加了兩個(gè)部分，一個(gè)是原來單獨(dú)企業(yè)沒有的更大的空間，一個(gè)是原來行業(yè)或者領(lǐng)域沒有的更多的價(jià)值。

當(dāng)三個(gè)價(jià)值空間合起來的時(shí)候，你就會(huì)看到非常多的可能性。這就是為什么今天我們要討論協(xié)同共生，而且是內(nèi)外部都要做協(xié)同，其實(shí)就是尋求新的價(jià)值空間。只要我們能夠讓這三個(gè)空間的整體價(jià)值最優(yōu)、動(dòng)態(tài)遞進(jìn)，那相信大家的價(jià)值就會(huì)被釋放出來。

按照以上的邏輯，我們就會(huì)理解為什么數(shù)字化下，你看到的這些數(shù)字企業(yè)比我們傳統(tǒng)企業(yè)的空間要大，價(jià)值要高，甚至我們以前從來不會(huì)想象到有萬億市值這個(gè)概念，但今天有企業(yè)卻能實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的原因正是它的價(jià)值空間被放大。

那么，企業(yè)如何去實(shí)現(xiàn)？

第一，如果企業(yè)要獲得協(xié)同共生效應(yīng)，解決方案就是實(shí)現(xiàn)增效作用。這其中需要解決五個(gè)基本命題：1、整體大過部分之和;2、競爭關(guān)系帶來被動(dòng)增效;3、共生關(guān)系是一種主動(dòng)增效;4、自組織帶來系統(tǒng)自我進(jìn)化增效;5、范圍經(jīng)濟(jì)更能使得企業(yè)獲得協(xié)同共生優(yōu)勢。

協(xié)同共生效應(yīng)的核心，就是一個(gè)增效的過程。我們?nèi)绻c別人協(xié)同共生，是把別人的價(jià)值拿來，而不能增加新的價(jià)值，那么這個(gè)協(xié)同共生就不可能存在。沒有增值是不能產(chǎn)生協(xié)同共生的。

很多人總是希望，協(xié)同共生的時(shí)候是把別人的價(jià)值拿過來，這種共生是吞噬、是替代，或者是偏害，不可能持續(xù)共生。所以第一個(gè)解決的方案就是如何去實(shí)現(xiàn)增效作用。

第二，構(gòu)建協(xié)同共生的框架，實(shí)現(xiàn)效率與價(jià)值的進(jìn)化。組織管理要沿著兩個(gè)維度去展開，一個(gè)叫做效率維度，一個(gè)叫做價(jià)值維度。事實(shí)上，企業(yè)的組織發(fā)展基本上就是解決這兩個(gè)基本問題：如何讓效率更具競爭力，如何讓價(jià)值更具有成長性？ 因此，當(dāng)構(gòu)建協(xié)同共生框架的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)獲得效率的進(jìn)化以及價(jià)值的進(jìn)化。

第三，協(xié)同共生的SDAP管理模型。管理最主要的還是管行為。組織行為學(xué)的基本模型是情景，然后行為反應(yīng)，最后結(jié)果產(chǎn)出。所以按照組織行為學(xué)的基本研究模型，場景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-過程（Process），我們發(fā)現(xiàn)了協(xié)同共生的管理方式。

我們設(shè)置一個(gè)場景，讓協(xié)同共生的單元都在這個(gè)場景之下。接下來我們要有行為上的要求，也就是共生的意愿、實(shí)現(xiàn)共生的能力。而在這個(gè)過程中，我們要尋求最終的結(jié)果和反應(yīng)，所以我們就把協(xié)同共生的過程納入管理過程的框架。

第四，協(xié)同共生的價(jià)值重構(gòu)：決策、邊界、鏈接與平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)協(xié)同共生最基礎(chǔ)的問題，就是價(jià)值到底從哪里來？我們發(fā)現(xiàn)決策、組織邊界、鏈接與平臺(tái)四個(gè)要素對(duì)價(jià)值重構(gòu)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

比如海爾的人單合一，就是將他的員工與顧客用一個(gè)訂單的方式，把邊界組合在一起，它就有了大型制造企業(yè)的柔性化能力這樣的一種新價(jià)值重構(gòu)。

上述提到企業(yè)如果要獲得協(xié)同共生效應(yīng)，解決方案是實(shí)現(xiàn)增效作用。如果你沒有能力去做增效，協(xié)同共生就沒有產(chǎn)生任何的意義。而在實(shí)現(xiàn)增效的過程中，需要解決五個(gè)基本命題，即協(xié)同共生效應(yīng)的五個(gè)命題：

命題一：整體大過部分之和

整個(gè)工業(yè)時(shí)代，在世界觀和認(rèn)識(shí)論上，是用笛卡爾的哲學(xué)觀為基礎(chǔ)，基本邏輯叫做“部分之和是整體”。你會(huì)發(fā)現(xiàn)無論是產(chǎn)業(yè)分工，還是企業(yè)內(nèi)部分工，其實(shí)都是用分在做，這些分合起來之后，就是整個(gè)企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)整體的狀態(tài)。

但是當(dāng)我們真正滲透進(jìn)去，回到今天我們所看到的基本狀態(tài)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)部分并不是整體，整體遠(yuǎn)大于部分。如果我們用一個(gè)模型來展示，部分其實(shí)就是子系統(tǒng)的集合、元素的集合。

但是當(dāng)你把它作為整體去看的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)集合當(dāng)中，會(huì)有非線性疊加。元素集合當(dāng)中，依然也會(huì)有非線性疊加。而且還有一個(gè)非常有意思的地方，我們稱之為組織性。當(dāng)了解它后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)部分合起來之后，不能夠完全表達(dá)整體，整體是遠(yuǎn)大于部分。

舉例來看，小米以“竹林生態(tài)”的發(fā)展模式獲得了獨(dú)特的成長速度，其實(shí)就是源于協(xié)同效應(yīng)帶來的幫助。如果小米設(shè)立77個(gè)部門做77個(gè)產(chǎn)品，不一定會(huì)有這么高的成長性，但是它通過投資77家公司，以更大的生態(tài)去撫育和支撐77個(gè)產(chǎn)品成長，形成共生效應(yīng)的時(shí)候，反而就產(chǎn)生了更大的可能性。

小米從整體入手去推動(dòng)個(gè)體的成長案例，讓我們看到了一家公司非常獨(dú)特的成長方式，這就是在協(xié)同共生效應(yīng)中整體大于部分之和。

命題二：競爭關(guān)系帶來被動(dòng)增效

協(xié)同共生效應(yīng)的第二個(gè)命題就是，到底如何理解競爭關(guān)系？

生命的第一個(gè)基本狀態(tài)其實(shí)就是競爭，它會(huì)讓我們的生命非常有力量。為什么生命在競爭狀態(tài)下會(huì)非常有力量，是因?yàn)檫@種競爭關(guān)系帶來的是一種被動(dòng)協(xié)同增效。

當(dāng)你清楚知道要跟誰競爭的時(shí)候，你就必須讓自己具有適應(yīng)性，能夠去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和危機(jī)，不得不改造自己，讓自己變得更加強(qiáng)大。從協(xié)同共生的視角來看，這就是被動(dòng)協(xié)同增效的一個(gè)重要邏輯。

其實(shí)，被動(dòng)協(xié)同增效的邏輯非常普遍，很多企業(yè)常常用這種邏輯，讓自己的成長速度更快。按照大前研一的戰(zhàn)略理論，在一種新的戰(zhàn)略模式下，你跟你的對(duì)手、顧客之間的三者互動(dòng)效應(yīng)最高。這就類似于我們所說的雙寡頭或者行業(yè)領(lǐng)先者之間的游戲能夠讓兩個(gè)同行變得更強(qiáng)大，也就是被動(dòng)協(xié)同增效產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

這也需要對(duì)競爭有一個(gè)新的理解。如果僅僅是把競爭看成“我贏”，那并不是在一個(gè)新的環(huán)境下來理解競爭。新的環(huán)境下理解競爭不是輸贏關(guān)系，而是能不能夠共同進(jìn)化、變得更強(qiáng)的關(guān)系。

所以，競爭一方面是一個(gè)基本狀態(tài)，另一方面它要求你以共生的視角來理解。如果你不能以共生視角來理解，其實(shí)你就是沒有真正理解數(shù)字化背景下競爭的邏輯，也很難把競爭用到最佳的方向上去。

命題三：共生關(guān)系是一種主動(dòng)增效

如果要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)增效，就需要用共生的關(guān)系。今天的新的價(jià)值空間的釋放，大部分都是由主動(dòng)協(xié)同增效帶來的。

比如企業(yè)微信，它的協(xié)同增值的價(jià)值在哪里？我們發(fā)現(xiàn)無論是企業(yè)微信還是它所服務(wù)的用戶，給顧客創(chuàng)造的價(jià)值，都是單獨(dú)一家企業(yè)做不到的。所以在今天，更多價(jià)值重構(gòu)和價(jià)值獲取，要用共生的邏輯。你能尋求到這種邏輯，就會(huì)得到非常好的強(qiáng)勁成長。

命題四：自組織帶來系統(tǒng)自我進(jìn)化增效

自組織有一個(gè)非常大的特點(diǎn)—不是借外力，而是自己去做一個(gè)有序的安排，讓它整體價(jià)值最優(yōu)。

所以，當(dāng)我們來到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面臨這么多的變化、極限環(huán)境和挑戰(zhàn)，就需要企業(yè)有能力變成一個(gè)自組織，自己進(jìn)化增效，而不是靠外力。如果你完全靠外力，其實(shí)是來不及的，你必須得自己有能力去自我進(jìn)化，去做增效。

在自組織這一命題中最重要的是什么？就是你的組織能不能夠是一個(gè)柔性的，能夠自己去形成社會(huì)子系統(tǒng)，不斷的開放、動(dòng)態(tài)和適應(yīng)，這個(gè)挑戰(zhàn)是非常大的，但你必須要有能力去做。

有人說我要靠外力來沖擊，要有人來牽引，要有不斷的激勵(lì)和考核。而對(duì)自組織的系統(tǒng)而言，這些都不需要。很多優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)想盡辦法去推進(jìn)自身的成長。

命題五：范圍經(jīng)濟(jì)更能使得企業(yè)獲得協(xié)同共生優(yōu)勢

在今天大家一定要理解，企業(yè)發(fā)展不再是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念，而是一個(gè)新經(jīng)濟(jì)范式的概念。

在這個(gè)新范式概念當(dāng)中，范圍經(jīng)濟(jì)所創(chuàng)造的協(xié)同共生優(yōu)勢，實(shí)際上會(huì)更加明顯。在今天，你很難用原有的方式去學(xué)，獲得效益。你肯定是用有形資源、共性技術(shù)、公共服務(wù)、無形資源的共享，跨界資源的共創(chuàng)，才會(huì)得到企業(yè)真正的發(fā)展。

德魯克說：對(duì)于未來，我們唯一知道的就是它會(huì)有所不同，企圖預(yù)測未來的話，就像你試著在夜晚沒有燈的鄉(xiāng)間小路，心懷忐忑的盯著后視鏡開車。

其實(shí)預(yù)測未來最好的方式就是創(chuàng)造它。在數(shù)字技術(shù)背景下，組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬，可能就會(huì)無法駕馭。邊界不開放，其實(shí)是不能共生。如果邊界很窄，你就沒有價(jià)值跟別人交換。

所以在數(shù)字化時(shí)代，無論是企業(yè)層面還是研究層面，我們都在從不同的維度創(chuàng)造新的組織管理模式。我們所得到的方向，或者說得到的基礎(chǔ)結(jié)論，就是組織進(jìn)化新的形態(tài)應(yīng)該是“協(xié)同共生”。

陳春花：現(xiàn)任北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、北京大學(xué)王寬誠講席教授，著有《價(jià)值共生》《協(xié)同》《共生》《危機(jī)自救》等影響深遠(yuǎn)的重量級(jí)管理著作。她數(shù)度以操盤手身份出任大型企業(yè)總裁，開創(chuàng)管理學(xué)者到企業(yè)實(shí)踐自洽理論創(chuàng)新的先河，2016年、2019年獲頒《財(cái)富》“中國最具影響力50位商業(yè)領(lǐng)袖”，2015-2018年曾連續(xù)四年獲《財(cái)富》“中國25位最具影響力商界女性領(lǐng)袖”，2015年入選《福布斯》“中國商界女性100強(qiáng)”TOP10。兩度獲《清華管理評(píng)論》“年度管理創(chuàng)新思想家”。

數(shù)字化時(shí)代，面對(duì)觸手可及的未來與全新的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)如何能實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展？更多內(nèi)容請關(guān)注陳春花教授的最新研究成果《協(xié)同共生論》一書。

作者陳春花微信公眾號(hào)：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）