李贊

[摘要]在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，人們?cè)絹?lái)越多地接觸到各種媒體，而傳統(tǒng)的媒體如報(bào)紙、電視等已經(jīng)難以完全滿足用戶需求。在這種情況下，新事物的出現(xiàn)給企業(yè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。而廣告公司作為一個(gè)新興的商業(yè)形態(tài)，其并購(gòu)的問(wèn)題也日益突出。本文對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的廣告公司并購(gòu)進(jìn)行深入分析和研究，并提出相應(yīng)的建議和對(duì)策，以促進(jìn)我國(guó)廣告行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]數(shù)字化轉(zhuǎn)型;廣告公司;媒體;并購(gòu)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及應(yīng)用，人們?cè)絹?lái)越依賴網(wǎng)絡(luò)媒體，尤其是在移動(dòng)終端上購(gòu)物、社交等，而網(wǎng)絡(luò)媒體的出現(xiàn)使得信息傳播的速度大大提高。在信息傳播的過(guò)程中，傳統(tǒng)媒體的地位正在逐漸下降，而在新的時(shí)代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式也發(fā)生了巨大變化，為了獲得更多的資源和機(jī)會(huì)，廣告公司開(kāi)始尋求新的出路來(lái)擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)規(guī)模，從而產(chǎn)生了數(shù)字化的并購(gòu)浪潮，企業(yè)的并購(gòu)成為一種趨勢(shì)。而對(duì)我國(guó)的廣告行業(yè)而言，其面臨前所未有的挑戰(zhàn)，如何整合現(xiàn)有的資源發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，是其當(dāng)前亟待解決的問(wèn)題之一。

一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下廣告公司的合并模式及邏輯

（一）廣告公司的合并模式

1.橫向并購(gòu)整合模式

橫向并購(gòu)是指其他企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程中通過(guò)橫向兼并進(jìn)行的收購(gòu)[1]。橫向并購(gòu)的主體涉及同行業(yè)部門之間的并購(gòu)，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，并購(gòu)方可以利用自己的資源和技術(shù)，以較低的成本獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，并迅速占領(lǐng)目標(biāo)領(lǐng)域。但并購(gòu)方進(jìn)行橫向并購(gòu)也存在整合風(fēng)險(xiǎn)，第一其需要考慮如何確定組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題;第二其要注意到不同的管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)，從而使整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率得到提升。

2.縱向并購(gòu)整合模式

縱向并購(gòu)是指企業(yè)的并購(gòu)行為在不同的發(fā)展階段所采取的方式和手段[2]。縱向并購(gòu)的目的是提高資源的利用效率，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。縱向并購(gòu)主要通過(guò)縱向兼并和收購(gòu)兩個(gè)方面來(lái)完成。在縱向并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)最重要的是對(duì)目標(biāo)公司的管理和控制，而對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行整合的重點(diǎn)在于如何將各部門的優(yōu)勢(shì)最大化，并使之發(fā)揮更大的效益;同時(shí)企業(yè)也要注意由于縱向的協(xié)同效應(yīng)，各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程應(yīng)更加協(xié)調(diào)，從而達(dá)到最佳的效果;還要考慮到各子公司的利益問(wèn)題，因?yàn)檫@些因素都會(huì)影響到公司整體的經(jīng)營(yíng)狀況。因此，企業(yè)必須要重視。

3.混合并購(gòu)整合模式

混合并購(gòu)則是指兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌的同一類別資產(chǎn)或企業(yè)被合并為一個(gè)整體[3]。混合并購(gòu)模式成功的原因在于能夠更好地滿足用戶的需求，提高用戶忠誠(chéng)度。但同時(shí)企業(yè)混合并購(gòu)也存在一些問(wèn)題，如企業(yè)盲目地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，忽視自身優(yōu)勢(shì);或者盲目地追求多元化的發(fā)展，過(guò)度依賴某一領(lǐng)域的核心技術(shù)等。

這三種并購(gòu)整合模式的結(jié)合表明，其各有特點(diǎn)，但又有一個(gè)共同點(diǎn)，即對(duì)并購(gòu)后整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況關(guān)注度較高，這有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）廣告公司的合并邏輯

擁有大量數(shù)據(jù)資源和專業(yè)服務(wù)的公司應(yīng)被作為優(yōu)先考慮的并購(gòu)目標(biāo)，而技術(shù)變革導(dǎo)致廣告行業(yè)不斷縱向分工，出現(xiàn)了一批專門從事數(shù)字創(chuàng)作的公司，這些公司在內(nèi)容制作、軟件獲取、流量集成和管理等方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，廣告公司需要建立自己的基于產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)的數(shù)字交易生態(tài)系統(tǒng)。現(xiàn)階段，數(shù)字廣告產(chǎn)業(yè)鏈朝著技術(shù)與數(shù)據(jù)能力、創(chuàng)意與內(nèi)容控制影響兩端化發(fā)展。因此，廣告公司不應(yīng)再局限于某個(gè)單一產(chǎn)業(yè)鏈，而是要形成全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的模式，增強(qiáng)自身整體服務(wù)能力，獲取市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下廣告產(chǎn)業(yè)存在的問(wèn)題

（一）產(chǎn)業(yè)集中度低導(dǎo)致實(shí)力弱小

廣告公司員工數(shù)量的快速增加、廣告公司收入總額的快速上升等，并不能解決廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展危機(jī)，而外資廣告公司已經(jīng)具備在一定程度上影響當(dāng)前我國(guó)廣告市場(chǎng)的較強(qiáng)整體實(shí)力。在高度分散、弱勢(shì)的本地廣告經(jīng)營(yíng)公司和強(qiáng)大的外資廣告集團(tuán)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)背景下，外資企業(yè)收購(gòu)、統(tǒng)合和企業(yè)的深層次重組是當(dāng)前廣告公司面臨的危機(jī)。當(dāng)前，廣告經(jīng)營(yíng)公司企業(yè)數(shù)量多、各自規(guī)模小、競(jìng)爭(zhēng)力弱，難以直接在當(dāng)前我國(guó)國(guó)際廣告經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)環(huán)境中生存，廣告公司產(chǎn)業(yè)收益的競(jìng)爭(zhēng)力明顯減弱，無(wú)法投入更多的社會(huì)資金、人力、物力用于推動(dòng)廣告經(jīng)營(yíng)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?；目焖侔l(fā)展。

（二）企業(yè)泛專業(yè)化導(dǎo)致缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐和保障，而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)所在。在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，由于信息快速傳播，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求越來(lái)越多樣化，使得企業(yè)的資源和能力被分散。這就要求企業(yè)必須要有自己的核心技術(shù)，才能滿足消費(fèi)者的多樣化需求。而目前我國(guó)許多廣告公司的專業(yè)化程度不高，缺乏品牌效應(yīng)導(dǎo)致其核心競(jìng)爭(zhēng)力不足。因此，廣告公司的運(yùn)營(yíng)模式要做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)時(shí)代潮流和發(fā)展趨勢(shì)。但目前部分廣告公司的管理機(jī)制比較落后，沒(méi)有建立起一個(gè)適合本行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，且多數(shù)廣告公司經(jīng)營(yíng)者并未重視對(duì)本公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，一味地通過(guò)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大公司規(guī)模。

（三）與廣告商、媒體談判的議價(jià)能力弱

在媒體和外資廣告公司的雙重壓力下，我國(guó)廣告公司的生存目前面臨重大挑戰(zhàn)。隨著廣告商實(shí)力的不斷壯大，其對(duì)廣告營(yíng)銷的要求也越來(lái)越高。與此同時(shí)，頻繁的媒體注入，如優(yōu)酷和土豆的合并整合了兩者的廣告資源，大大提高了他們的媒體談判能力。而目前廣告公司與上下游企業(yè)的談判能力正在減弱，其只有增強(qiáng)自身實(shí)力和規(guī)模，打造成為大型廣告集團(tuán)，才能增強(qiáng)與上下游企業(yè)的談判能力，增加發(fā)展機(jī)會(huì)。

（四）外資廣告公司強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)擴(kuò)張

憑借強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)資本和優(yōu)秀的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，外資廣告公司對(duì)我國(guó)廣告公司施加了強(qiáng)大的壓力，尤其是從2005年12月10日起，我國(guó)允許設(shè)立全國(guó)性的外國(guó)專業(yè)廣告公司，放寬了對(duì)外國(guó)廣告公司的政治限制，增加了外國(guó)并購(gòu)和持股的數(shù)量，外國(guó)專業(yè)廣告公司能夠在一定程度上影響中國(guó)國(guó)內(nèi)廣告公司市場(chǎng)的擴(kuò)張[4]。

從以上分析可以看出，外資廣告公司實(shí)力雄厚且具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，其能夠根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整從而實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)的準(zhǔn)確判斷;其也能通過(guò)對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)的準(zhǔn)確分析來(lái)確定自己的戰(zhàn)略方向，并制訂合適的策略來(lái)應(yīng)對(duì)各種變化。從以上的論述來(lái)看，外資廣告公司的強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，不僅有利于其擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，而且能提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平，為其以后的進(jìn)一步擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。因此，我們可以積極地借鑒外國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，不斷地優(yōu)化國(guó)內(nèi)的廣告產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)其向更多的領(lǐng)域延伸。

三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下廣告公司并購(gòu)整合的對(duì)策

（一）文化的融合

廣告產(chǎn)業(yè)是一個(gè)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，幾乎每家廣告公司都具有很強(qiáng)的企業(yè)個(gè)性和企業(yè)文化。廣告公司進(jìn)行并購(gòu)必須要注意企業(yè)文化的融合，如果兩個(gè)企業(yè)文化的融合不相匹配，就可能導(dǎo)致企業(yè)不能有效地從整合中獲益。

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中逐漸發(fā)展和形成的，是企業(yè)具有明顯自我特色的一種核心價(jià)值體系。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后，企業(yè)文化體現(xiàn)在公司并購(gòu)前的企業(yè)文化整合評(píng)估管理階段及整合階段中，企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)控制企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)，并選擇合適的企業(yè)文化整合管理方式，協(xié)調(diào)其與其他資產(chǎn)整合的關(guān)系。同時(shí)，為了有效地促進(jìn)不同企業(yè)內(nèi)部文化的有效融合，并購(gòu)方和被合并公司以及公司管理層和全體員工之間要定期展開(kāi)廣泛而深入的文化交流，達(dá)成一致的企業(yè)目標(biāo)。各方在溝通時(shí)利益應(yīng)該都是平等的，方式也應(yīng)多樣化，以使各方達(dá)成共識(shí)，為合并后企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展奠定思想文化基礎(chǔ)。

（二）業(yè)務(wù)的協(xié)同

業(yè)務(wù)互動(dòng)主要涉及企業(yè)活動(dòng)和客戶資源兩個(gè)方面。在橫向并購(gòu)模式下，企業(yè)與客戶資源的合并規(guī)模較小，并購(gòu)后的整合難度較小。而在縱向并購(gòu)模式下，企業(yè)收購(gòu)的資產(chǎn)與上下游企業(yè)相互關(guān)聯(lián)，而上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)合作效率低導(dǎo)致企業(yè)的通信和運(yùn)營(yíng)成本增加，整體工作效率下降。因此，企業(yè)縱向并購(gòu)必須特別注意業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，使被并購(gòu)方更好地融入垂直吸收：若被并購(gòu)方是前合作伙伴，彼此合作良好，則收購(gòu)交易只是股權(quán)變動(dòng)，人事及業(yè)務(wù)流程并無(wú)重大變動(dòng)。

廣告資源是一個(gè)廣告收購(gòu)公司最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要源泉，如果廣告公司的并購(gòu)方式不當(dāng)，不僅會(huì)致使廣告并購(gòu)方損失巨大的廣告市場(chǎng)增值資產(chǎn)，而且會(huì)為廣告公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供一次奪取廣告市場(chǎng)的良好機(jī)會(huì)。對(duì)廣告客戶資源的有效整合，廣告公司應(yīng)從如何保護(hù)客戶著手，其可根據(jù)前期客戶服務(wù)的調(diào)查結(jié)果建立一份兼容而合理的客戶資源信息管理文件，對(duì)客戶進(jìn)行綜合分類管理，仔細(xì)研究分析原客戶和企業(yè)綜合客戶的不同特點(diǎn)[5]。在這種綜合管理下，廣告公司必須特別注意維持以往與客戶建立關(guān)系的控制點(diǎn)。例如，一些客戶主要是單獨(dú)支持AE17（廣告業(yè)和服務(wù)業(yè)的客戶執(zhí)行），另一些則是根據(jù)交易雙方的非合同條款，其原因是對(duì)商標(biāo)的長(zhǎng)期忠誠(chéng)。這就需要廣告公司區(qū)別對(duì)待并購(gòu)企業(yè)，利用關(guān)鍵控制點(diǎn)有針對(duì)性地對(duì)并購(gòu)企業(yè)實(shí)施保護(hù)和整合。所以，客戶資源的綜合利用在很大程度上涉及其他并購(gòu)資產(chǎn)的管理，其是一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程。

在整合客戶資源的過(guò)程中，廣告公司應(yīng)注意防止并購(gòu)對(duì)象的資源被并購(gòu)者竊取，由于其優(yōu)勢(shì)地位，強(qiáng)制移植并購(gòu)對(duì)象的客戶資源會(huì)帶來(lái)諸多問(wèn)題：并購(gòu)員工可能會(huì)產(chǎn)生疏離感，并購(gòu)干部外流加快;此外，客戶對(duì)廣告公司行為的突然改變可能不適應(yīng)，且對(duì)合并后廣告公司的發(fā)展，及其處理可能導(dǎo)致客戶流失問(wèn)題的能力產(chǎn)生疑問(wèn);同時(shí)，并購(gòu)公司在人員和資源方面未能及時(shí)跟蹤并購(gòu)客戶，也可能導(dǎo)致客戶資源流失。

（三）人才的整合

人力資源是廣告公司最重要的資源，若廣告公司并購(gòu)失敗，其人力資源不協(xié)調(diào)是一個(gè)重要因素，會(huì)直接導(dǎo)致并購(gòu)的資產(chǎn)流失，例如智能資產(chǎn)中的業(yè)務(wù)訣竅、市場(chǎng)資產(chǎn)中的客戶資源等。廣告公司并購(gòu)后的人才融合是關(guān)鍵，并購(gòu)可能會(huì)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后給一些員工帶來(lái)負(fù)面或不公平的心理期望。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者擔(dān)心企業(yè)被并購(gòu)后，企業(yè)的成本補(bǔ)償金額會(huì)減少，其權(quán)力可能會(huì)消失。在處理不當(dāng)?shù)那闆r下，這些負(fù)面心理因素會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)骨干的大量流失。因此，并購(gòu)方需要適當(dāng)采取穩(wěn)定的企業(yè)人力資源激勵(lì)政策，為企業(yè)穩(wěn)定人才，減少企業(yè)合并后人員的心理動(dòng)搖。同時(shí)，并購(gòu)方還應(yīng)適當(dāng)采取一些實(shí)質(zhì)性成本激勵(lì)措施。

對(duì)企業(yè)人力資源而言，尤其是企業(yè)核心人力資產(chǎn)的有效整合管理離不開(kāi)成本激勵(lì)，這就需要企業(yè)在人力資源激勵(lì)觀念上有所突破，除了適當(dāng)提高企業(yè)員工的工資、獎(jiǎng)金、福利，還應(yīng)當(dāng)通過(guò)設(shè)計(jì)合理的成本分配激勵(lì)方案和員工權(quán)益分配結(jié)構(gòu)等，建立激勵(lì)和管理的有效制約機(jī)制，使股東、管理者和員工的根本利益一致，使整個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀和管理活動(dòng)成為企業(yè)全體員工的自覺(jué)行動(dòng)。

廣告公司并購(gòu)后，維持原有管理層對(duì)穩(wěn)定人員隊(duì)伍士氣具有重要作用，讓員工覺(jué)得公司只是股權(quán)的變化，原有管理層照常運(yùn)作。例如，陽(yáng)獅集團(tuán)在收購(gòu)際恒公關(guān)后，保留了其原有名稱和管理團(tuán)隊(duì)，員工繼續(xù)在創(chuàng)始人肖軍的領(lǐng)導(dǎo)下工作，肖軍在穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)方面發(fā)揮了重要作用。如果并購(gòu)方重視人力資產(chǎn)的管理并傳達(dá)了相應(yīng)的信號(hào)，則被并購(gòu)方員工會(huì)認(rèn)為自己有機(jī)會(huì)進(jìn)一步發(fā)展，而這不僅讓并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡，而且保留了關(guān)鍵人才。

（四）品牌的留存

廣告公司的品牌名稱是最直觀、最可理解的市場(chǎng)價(jià)值，對(duì)客戶選擇公司產(chǎn)品和服務(wù)有很大影響。如果所并購(gòu)的品牌是已知的，并購(gòu)方應(yīng)注意品牌的移植，并在知情的情況下將其以前的品牌轉(zhuǎn)讓給新公司，以充分發(fā)揮前公司的知名度和聲譽(yù)。例如，奧美在整合黑弧廣告后將其更名為黑弧奧美廣告，其在很大程度上保留了原有的名稱，為原黑弧廣告客戶資源的轉(zhuǎn)移奠定了良好的基礎(chǔ)。

而受歡迎程度相對(duì)較低的被并購(gòu)公司通常會(huì)被并購(gòu)方完全消化。對(duì)未知并購(gòu)公司的客戶和員工，其并購(gòu)后將成為知名大型廣告集團(tuán)的一部分，可以增加用戶的信心和員工的歸屬感。

四、結(jié)語(yǔ)

本文基于我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)模式，從并購(gòu)的理論分析入手，對(duì)并購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了深入研究和探討，并提出了相應(yīng)的建議與對(duì)策。在新的時(shí)代背景下，廣告公司的發(fā)展面臨巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為了更好地適應(yīng)新時(shí)代的變化，廣告公司需要以敏銳的眼光來(lái)審視未來(lái)的戰(zhàn)略布局，并制訂有效的策略來(lái)應(yīng)對(duì)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及以及人們生活習(xí)慣的改變、消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變及媒體的快速傳播，信息傳遞的渠道更加多樣化，傳統(tǒng)意義上的報(bào)紙、電視等媒體已然不能完全滿足受眾的需求，而通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，受眾可以更快、更便捷地獲取所需的資訊。因此，我們要利用好這一環(huán)境優(yōu)勢(shì)，積極探索新的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)廣告產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新、融合和整合升級(jí)，從而推動(dòng)廣告行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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