陳宇欣

摘要：本文通過參考多個相關文獻資料，對目前A醫(yī)院采用的組織結構的現(xiàn)狀、存在問題，和調整策略進行分析，認為A醫(yī)院可以采取混合式組織結構從不同方面進行調整，加強多部門合作和人才的培養(yǎng)，提高信息技術，優(yōu)化護理質量管理的運行方式，鼓勵護士長積極參與管理，形成符合自身發(fā)展的組織架構。

關鍵詞：醫(yī)院;組織結構;調整

一、案例背景

A醫(yī)院位于山西省，是山西醫(yī)科大學、長治醫(yī)學院、大同大學醫(yī)學院、汾陽醫(yī)學院等教學醫(yī)院;與多個知名醫(yī)院進行合作。醫(yī)院的學科設置符合三級醫(yī)院學科設置標準?，F(xiàn)有重點學科五個：骨科、婦產科、神經內科、兒科、麻醉科，其中骨科有創(chuàng)傷、脊柱、關節(jié)、微創(chuàng)，手外4個專業(yè)組，在晉南地區(qū)久負盛名，具有人才、技術和品牌上的競爭優(yōu)勢。

二、醫(yī)院目前組織結構

A醫(yī)院目前的組織架構采用直線一職能式，主要分為兩大部分，一部分是由行政副院長領導的職能部門，如人事、財務、院辦、保衛(wèi)科等，在醫(yī)院組織中間接作出貢獻;另部分是由業(yè)務副院長負責的臨床科室（骨科，神經內科，神經外科等）、輔助診療（藥劑科等），直接參與醫(yī)院組織目標的實現(xiàn)。在業(yè)務流程分析中，各臨床科室屬于核心業(yè)務部門，職能部門屬于支持流程部門。

直線——職能式是結合直線式和職能式兩種形式，吸取了這兩種形式的優(yōu)點。主要由院長集權統(tǒng)一領導，直線對接兩個副院長，行政方面由行政副院長領導，對下級各部門有指導權、監(jiān)督權，在自己的職責范圍內有一定的決定權，對自己部門的工作承擔全部責任;臨床方面由業(yè)務副院長管理，主要是根據(jù)不同的科室劃分從事組織的各項工作，對各科室的工作進行指揮。采用這種模式，保證了醫(yī)院內部的集中統(tǒng)一，同時在各主管副院長的領導下，充分發(fā)揮各部門各科室管理的作用。

三、現(xiàn)行組織結構引起的問題

采取直線——職能結構的組織結構既有很多優(yōu)點，但也存在自身的不足，給A醫(yī)院的管理帶來一些問題。

1、醫(yī)院的組織結構與企業(yè)組織結構的發(fā)展速度不同，應對市場變化弱。采用直線——職能型組織結構會讓管理權力主要集中在醫(yī)院的高層領導身上，使得各部門的中、下級管理層缺乏必要的自主權，如臨床科室中多數(shù)護士工作都是被動執(zhí)行，沒有自己的主動自主權，就會對工作不積極，對工作不負責，工作推進的也很慢。

2、從各部門之間的橫向聯(lián)系來看，可以看到A醫(yī)院的組織結構橫向設定的細分很多，會涉及到的部門科室多，因此部門之間、科室之間、行政部門和臨床科室之間就存在比較差的協(xié)作和配合性，比如在護理方面的工作，會缺少很多部門如：醫(yī)務處，藥劑科，感染辦，信息科等部門的積極參與配合，不利于護理工作的改進。而且當臨床科室與行政部門目標不一致的時候，很多工作更不愿意互相配合，并且很難劃分責任的界限，導致部門之間互相推諉。

3、從各部門內部的縱向聯(lián)系看，A醫(yī)院很多科室都設立三級質控管理縱向層級，這樣的組織結構設定雖然責任設定分明，但是由于分支過多，涉及的人數(shù)增加，由于各種大大小小的工作都不能越級匯報，要一層一層的向上報告，導致工作進展變慢。例如財務科，該科室由行政副院長管理，但下面又設立財務總監(jiān)、財務科長，再到各科員。這種設立導致總監(jiān)和科長辦事受阻，沒有自己該有的自主權，比如一些緊急地事情可能財務總監(jiān)會直接找到科員聯(lián)系工作，這樣就越級財務科長，也給科長造成了困擾，并且層級很多，一層層向上反映情況，這過程中必然會因為信息傳遞的路線長，導致傳播速度慢，工作效率因此大打折扣。

四、針對A醫(yī)院組織結構調整的策略

組織結構的設立隨著組織的外部環(huán)境與策略要素的變化而變化。良好的組織結構可以促進醫(yī)院質量管理組織的順利運行。A醫(yī)院的組織結構可以從以下幾個方面進行完善。

（一）采取混合式組織結構對原有組織結構進行優(yōu)化。采用矩形化組織結構，在直線——職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向管理，形成橫縱交錯的管理架構，橫向部門之間互相聯(lián)系，防止信息受阻。而且可以增加各科室各部門的領導人員的自主決策的權利，調動各部門的主動性與積極性，也可以讓臨床的各科室都能形成屬于自己的科室特色，進而提高工作效率和員工積極性。

（二）基于明確的市場策略與依據(jù)，對A醫(yī)院組織結構的運營模式進行細分，結合A醫(yī)院自身建設與匹配，將臨床科室進行細分調整。重視人才也可以間接的改善組織結構。擴大中、下層管理人員自主決策權，以財務科為例，財務科涉及到對整個醫(yī)院的成本資金核算，橫向增設崗位，將財務總監(jiān)直接對接院長，與副院長同級，直接管理財務科，簡化財務科員匯報科長——科長匯報總監(jiān)——總監(jiān)匯報副院長——副院長匯報院長的流程模式，加快信息傳遞，提高工作應變能力。賦予護士長更多的行政權，改善護理質量管理三級模式和運行方式，借鑒優(yōu)秀醫(yī)院的縱向梯隊流程，提高護理質量水平。

（三）提高A醫(yī)院信息技術的發(fā)展和應用。隨著“互聯(lián)網+醫(yī)療健康”在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的應用越來越廣泛。由于目前A醫(yī)院信息系統(tǒng)功能還很缺乏，很多工作仍舊需要手工填報、人工操作，降低了員工辦事效率，如果醫(yī)院信息技術發(fā)展速度提上去，那么不僅可以讓職工工作效率提高，也可以有效的改善醫(yī)院組織結構帶來的部分問題。

五、總結

A醫(yī)院應該根據(jù)自身實際業(yè)務特色，結合外部環(huán)境變化對組織結構進行合理調整。在調整時，要制定與外部環(huán)境相適應且與A醫(yī)院實際情況相符的發(fā)展目標以及計劃，之后依據(jù)相關計劃適當?shù)卣{整結構機制，使其更加突出A醫(yī)院特色。

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