□尹茜玥，張睿婕

（西安郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 陜西 西安 710061）

1 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.1 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理制度實(shí)施的整體狀況

改革開放以來，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，績(jī)效管理已成為企業(yè)發(fā)展與管理的重中之重。雖然我國(guó)企業(yè)逐漸意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，也在積極尋求提升企業(yè)績(jī)效管理的途徑[1]，但總體實(shí)施效果并不理想。

由于我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系仍有很多問題，企業(yè)管理方式與國(guó)外企業(yè)不同，因此難以完全借鑒國(guó)外績(jī)效管理體系[2]。根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)布的調(diào)查報(bào)告，截至2012 年，我國(guó)只有72%的企業(yè)建立了正規(guī)的績(jī)效管理體系。其中，約33%的企業(yè)績(jī)效管理成果不佳，考核效果不理想。

1.2 房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理體系的實(shí)施

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型，使當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)高速發(fā)展。在房?jī)r(jià)日益上漲和國(guó)家宏觀調(diào)控的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)必須轉(zhuǎn)型。要適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)需求，就必須注重人才在企業(yè)發(fā)展中的重要性，完善的績(jī)效管理體系對(duì)人才培養(yǎng)起重要作用，由于發(fā)展程度的限制，各房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況在某種意義上存在很大的差距，與一些沒有建立完備績(jī)效管理體系的房地產(chǎn)企業(yè)相比，有計(jì)劃地進(jìn)行績(jī)效管理的房地產(chǎn)企業(yè)可以說鳳毛麟角。缺乏正規(guī)的績(jī)效管理體系，是房地產(chǎn)企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)束手無策的原因。

2 萬達(dá)集團(tuán)背景

萬達(dá)集團(tuán)已逐漸發(fā)展成擁有自己投資團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的集團(tuán)公司，成功完成了從單一房地產(chǎn)企業(yè)到知識(shí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并最終成功轉(zhuǎn)變成文化企業(yè)。在績(jī)效管理方面，萬達(dá)集團(tuán)采用分散人力資源管理模型，其績(jī)效管理注入新的理念，以行業(yè)內(nèi)具有正規(guī)績(jī)效考評(píng)體系的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)為標(biāo)桿，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。同時(shí)，萬達(dá)集團(tuán)整個(gè)人力資源部有近200 人，每個(gè)部門配備相應(yīng)人員，形成了一個(gè)良好的管理體系。

2.1 戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)策略

2.1.1 第一次轉(zhuǎn)型：從地方性企業(yè)變?yōu)槿珖?guó)性企業(yè)，由區(qū)域性品牌變成全國(guó)性品牌

萬達(dá)集團(tuán)成立于1988 年，僅4 年企業(yè)收入就達(dá)到20 億元。此時(shí)，萬達(dá)集團(tuán)要進(jìn)一步尋求跨地區(qū)發(fā)展，繼續(xù)做大企業(yè)。因此，萬達(dá)集團(tuán)在20 世紀(jì)90 年代開始第一次轉(zhuǎn)型嘗試，成為中國(guó)第一家跨地區(qū)發(fā)展企業(yè)。這次轉(zhuǎn)型使萬達(dá)從區(qū)域品牌向全國(guó)品牌轉(zhuǎn)變，范圍廣泛的跨區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展給企業(yè)文化帶來了不可估量的變革。最終萬達(dá)克服了跨區(qū)域企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問題，從地域性住房企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為國(guó)有住房企業(yè)，第一次轉(zhuǎn)型取得了基本成功。

2.1.2 第二次轉(zhuǎn)型：從住宅型房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型為商業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)

萬達(dá)的第二次轉(zhuǎn)型始于2000 年，即從住宅物業(yè)轉(zhuǎn)移到商業(yè)物業(yè)。經(jīng)過萬達(dá)高層的討論和商議，認(rèn)為僅依靠住宅地產(chǎn)開發(fā)并不能獲得龐大的資金支持，因此萬達(dá)決定從住宅型房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型為商業(yè)型房地產(chǎn)。目前，按照規(guī)模來看，萬達(dá)集團(tuán)排名全球第二，可以說萬達(dá)的二次轉(zhuǎn)型是成功的。

2.1.3 第三次轉(zhuǎn)型：向文化旅游企業(yè)轉(zhuǎn)型，使萬達(dá)集團(tuán)由單一的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展為大型集團(tuán)企業(yè)

2008 年金融危機(jī)使中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)受到?jīng)_擊。為了第三次轉(zhuǎn)型，2008 年萬達(dá)集團(tuán)開始調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向。萬達(dá)集團(tuán)最終決定進(jìn)入旅游文化行業(yè)，一方面文化行業(yè)生命周期長(zhǎng)，還能享受政策扶持，另一方面能給企業(yè)品牌帶來強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。這次萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的目的不僅是穩(wěn)定的資金流，更多的是品牌的建立。

2.1.4 第四次轉(zhuǎn)型：向跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從一家中國(guó)大型企業(yè)向世界知名一流企業(yè)轉(zhuǎn)型

成為跨國(guó)企業(yè)是萬達(dá)集團(tuán)第四次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)總體處于緩慢減速階段，如果萬達(dá)集團(tuán)僅局限于國(guó)內(nèi)發(fā)展，要想大幅創(chuàng)收有一定難度。海外擴(kuò)張、走向國(guó)際化是萬達(dá)集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)。

萬達(dá)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路初具成效，可以明顯看出這對(duì)萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化影響深遠(yuǎn)。在萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部有很多外國(guó)友人，不同的民族、不同的語言，對(duì)企業(yè)文化的形成具有重大意義。

2.2 組織結(jié)構(gòu)

萬達(dá)集團(tuán)運(yùn)用高度集權(quán)的商業(yè)管理模式，除分公司的部分項(xiàng)目管理和銷售管理外，其余大部分功能都由總公司牢牢把控。萬達(dá)將所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域統(tǒng)一劃分為項(xiàng)目前期、中期、后期3 個(gè)階段，并專門成立相應(yīng)部門進(jìn)行管理。

2.3 績(jī)效考核

面對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，公司高層通過會(huì)議討論，最終達(dá)成共識(shí)。建立健全的績(jī)效管理考核方法，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，能提升績(jī)效和企業(yè)利潤(rùn)，促使企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。萬達(dá)集團(tuán)員工的績(jī)效考核方案主要包括以下內(nèi)容。第一，推行全員績(jī)效考核的意義?？?jī)效考核連接了員工個(gè)人行為和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過連續(xù)記錄和監(jiān)督來考核企業(yè)績(jī)效管理，發(fā)現(xiàn)其中的問題并解決，同時(shí)汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)行提前控制，預(yù)防問題的發(fā)生。第二，績(jī)效考核的實(shí)踐探索?？己酥饕▽?duì)“績(jī)”和“效”的評(píng)估，據(jù)此反映員工的業(yè)績(jī)和工作能力?！翱?jī)”指員工在崗位上的業(yè)績(jī)情況，其權(quán)重可占績(jī)效考核的60%左右?！靶А眲t重點(diǎn)反映員工履行職責(zé)時(shí)的表現(xiàn)，權(quán)重可占績(jī)效考核的40%左右。

3 萬達(dá)集團(tuán)績(jī)效管理的戰(zhàn)略實(shí)踐

3.1 萬達(dá)集團(tuán)績(jī)效管理戰(zhàn)略發(fā)展階段

萬達(dá)集團(tuán)的績(jī)效管理戰(zhàn)略發(fā)展共經(jīng)歷了3 個(gè)階段。第一階段萬達(dá)集團(tuán)初步建成理論體系；第二階段從人事處理向人力資源管理過渡；第三階段總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理規(guī)劃。

在第一階段里，萬達(dá)集團(tuán)沒有意識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，此時(shí)萬達(dá)集團(tuán)的人力資源發(fā)展還處于起步階段，員工并沒有被企業(yè)視為“資源”，人力資源管理也只體現(xiàn)在簡(jiǎn)單的人事處理上。

在第二階段里，萬達(dá)集團(tuán)高層逐漸意識(shí)到人力資源管理的重要性，也擁有了財(cái)力、技術(shù)與管理等資源。萬達(dá)集團(tuán)成立了專門的人力資源部門，形成了人力資源職能模式，并設(shè)立專門的人力資源管理人員。

在第三階段里，市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使萬達(dá)集團(tuán)意識(shí)到人才對(duì)提高企業(yè)能力的重要性。萬達(dá)集團(tuán)高度重視人力資源發(fā)展戰(zhàn)略在各企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響。目前，萬達(dá)集團(tuán)成功建立了更成熟的人力資源管理系統(tǒng)，人力資源部在集團(tuán)內(nèi)已具有重要的地位。

3.2 萬達(dá)集團(tuán)績(jī)效管理流程與實(shí)施

萬達(dá)集團(tuán)績(jī)效管理嚴(yán)格依照流程行事，并監(jiān)督管理其實(shí)施。實(shí)施過程如下：①萬達(dá)集團(tuán)先制定各部門的績(jī)效管理目標(biāo)。②在實(shí)施過程中，萬達(dá)集團(tuán)特別重視與員工的日常溝通，以了解員工的工作情況，并及時(shí)對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行記錄。③萬達(dá)集團(tuán)注重績(jī)效評(píng)價(jià)。通過使用標(biāo)桿管理法、平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理方法，使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果更具準(zhǔn)確性，并通過績(jī)效管理總結(jié)會(huì)議公布績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果，據(jù)此調(diào)整職工的薪酬方案。

4 萬達(dá)集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)存的問題

4.1 績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

萬達(dá)集團(tuán)治理層對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)過于重視，很難看出績(jī)效管理目標(biāo)是否與萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相符。萬達(dá)集團(tuán)的績(jī)效管理體系是在同行企業(yè)紛紛擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模的情況下開展的，當(dāng)市場(chǎng)趨于穩(wěn)定時(shí)，原先的管理體系已不能滿足新環(huán)境的變化，必須隨之作出改變。因此，建立完善的績(jī)效管理體系是目前發(fā)展的關(guān)鍵。

4.2 評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容不合理

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的核心。萬達(dá)集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但二者的組成比例存在缺陷，使得公司目前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)績(jī)效管理情況。

4.3 過于重視財(cái)務(wù)類指標(biāo)

萬達(dá)過于重視財(cái)務(wù)類指標(biāo)，而客戶類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)設(shè)置較少，內(nèi)部流程指標(biāo)則更是被忽視，這是平衡計(jì)分卡失衡的原因。客戶是公司提升利潤(rùn)的重要因素，應(yīng)改善客戶類指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)中應(yīng)提高對(duì)職工薪酬的比重，從而使員工工作積極性得到提升。

5 完善房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

5.1 選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理評(píng)價(jià)方法

不同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況不同，因此同一種企業(yè)績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法并不適用于每家企業(yè)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況、所處行業(yè)、員工數(shù)量、崗位劃分等要素選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理評(píng)價(jià)方法。

5.2 建立健全績(jī)效管理的評(píng)估反饋機(jī)制

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)運(yùn)用信息技術(shù)系統(tǒng)來支持企業(yè)績(jī)效管理工作。信息技術(shù)的進(jìn)步對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展帶來了很大程度的改變，利用信息技術(shù)能夠更有效率的進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理。

其次，企業(yè)應(yīng)建立溝通渠道幫助績(jī)效管理工作有效進(jìn)行。部門主管應(yīng)定期對(duì)部門內(nèi)部績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)估。此外，溝通是績(jī)效管理中必不可少的手段。企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)各部門之間的橫向溝通，這樣不僅協(xié)調(diào)了職工之間的關(guān)系和工作，也有助于提高公司績(jī)效管理的工作效率。