□王 閣

（唐山市開(kāi)平區(qū)金融工作辦公室 河北 唐山 063000）

城商行是我國(guó)金融體系的重要組成部分，立足于服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)和社區(qū)居民等理念，有效彌補(bǔ)了我國(guó)金融服務(wù)的不足，推動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。然而，在利率市場(chǎng)化的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)金融的競(jìng)爭(zhēng)、民營(yíng)銀行準(zhǔn)入的放寬、銀行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，城商行受到的沖擊最大。城商行成立時(shí)間短、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，與國(guó)有銀行、股份制銀行相比，品牌影響力、資金實(shí)力、人力資源等方面均處于劣勢(shì)，如何選擇存款價(jià)格策略，保證存款穩(wěn)定增長(zhǎng)和成本可控，對(duì)以存貸利差為主要利潤(rùn)來(lái)源的城商行來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

1 城商行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析

1.1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.1.1 管理機(jī)制靈活

大部分城商行采用總分支的組織架構(gòu)，有些規(guī)模較小的地市級(jí)城商行甚至直接采用總支行的組織架構(gòu)，與國(guó)有大型商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱國(guó)有銀行）和全國(guó)股份制商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱股份制銀行）相比，這種組織模式縱向管理層次少、決策周期短、工作效率高、面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)能夠迅速作出反應(yīng)并快速落實(shí)。同時(shí)，城商行具有靈活的協(xié)商機(jī)制，能夠根據(jù)不同的市場(chǎng)、客戶制定不同的政策，滿足客戶的個(gè)性化需求。商業(yè)銀行組織架構(gòu)見(jiàn)表1。

1.1.2 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力足

與國(guó)有銀行和股份制銀行相比，城商行的品牌影響力、資金實(shí)力、人才吸引力不足，面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，應(yīng)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，打破現(xiàn)有的產(chǎn)品、價(jià)格及運(yùn)營(yíng)體系。以唐山銀行為例，該行推出了“幸福1+1”“千禧”“月光寶盒”等數(shù)十種存款產(chǎn)品，產(chǎn)品品種遠(yuǎn)多于國(guó)有及股份制銀行，體現(xiàn)了城商行的創(chuàng)新意愿和能力[1]。

1.1.3 區(qū)域經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)明顯

除北京銀行、上海銀行等少數(shù)幾家規(guī)模比較大的城商行外，大部分城商行的市場(chǎng)定位是立足地方、服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。城商行大多具有當(dāng)?shù)卣尘?，得到了地方政府的大力支持，在所在區(qū)域的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)明顯，無(wú)論是渠道資源、客戶資源，還是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，其優(yōu)勢(shì)都大于股份制銀行。

1.2 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

1.2.1 品牌影響力弱

品牌影響力并非一朝一夕形成的，既要有強(qiáng)大的綜合實(shí)力，又要有持續(xù)高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)。我國(guó)城商行成立的時(shí)間普遍比較短，綜合實(shí)力不強(qiáng)，股東背景不強(qiáng)，與國(guó)有銀行、股份制銀行相比，城商行品牌影響力不足，制約了客戶對(duì)存款銀行的選擇。

1.2.2 資金實(shí)力不足

與國(guó)有銀行數(shù)千億的注冊(cè)資金相比，很多城商行的注冊(cè)資金只有幾十億，多則上百億，與國(guó)有銀行相差幾十倍甚至上百倍。資金實(shí)力不足，城商行抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，難以給客戶提供更大的保障；業(yè)務(wù)擴(kuò)張受限，難以像國(guó)有銀行一樣組建綜合的金融服務(wù)集團(tuán)。

1.2.3 人才吸引力差

我國(guó)一、二線城市就業(yè)機(jī)會(huì)多、薪酬高，應(yīng)屆畢業(yè)生更傾向于留在大城市，而大部分城商行總部所在的城市為普通地級(jí)市，缺乏吸引力，即便薪酬在當(dāng)?shù)赜幸欢ǜ?jìng)爭(zhēng)力，但與一線城市的差距仍然比較大。城商行的平臺(tái)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展空間小，人們?cè)诔巧绦械墓ぷ髀臍v對(duì)以后職業(yè)發(fā)展的幫助有限[2-3]。

2 城商行差異化存款定價(jià)策略分析

2.1 城商行差異化存款定價(jià)策略的主要表現(xiàn)

中小城商行普遍實(shí)施差異化存款定價(jià)策略，主要表現(xiàn)在以下3 個(gè)方面。一是城商行存款利率有別于國(guó)有和股份制銀行，其整存整取產(chǎn)品利率上浮程度高于國(guó)有和股份制銀行，且城商行重點(diǎn)推出了高收益的結(jié)構(gòu)性存款產(chǎn)品吸引客戶。二是城商行存款利率因客戶存款金額的不同而不同，城商行根據(jù)不同的客戶實(shí)施不同的利率，客戶存款金額越高，存款利率越高，以吸引高凈值人群。三是存款利率因經(jīng)營(yíng)區(qū)域不同而不同，城商行根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況和同業(yè)價(jià)格等因素綜合考慮后確定存款利率[4-5]。

2.2 城商行差異化存款定價(jià)策略選擇動(dòng)因

邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論為城商行發(fā)展戰(zhàn)略提供了一種理性選擇，即準(zhǔn)確定位、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)、彰顯特色、實(shí)現(xiàn)差異化生存。城商行的差異化存款定價(jià)策略踐行了邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，銀行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，城商行的品牌影響力、資金實(shí)力、人力資本等不如國(guó)有和股份制銀行，在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。要想在競(jìng)爭(zhēng)中謀得一席之地，只能采取差異化價(jià)格策略，以價(jià)換量，吸引價(jià)格敏感型客戶。

3 城商行差異化存款定價(jià)策略

提高存款價(jià)格會(huì)增加城商行的成本，影響銀行收益，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此城商行在實(shí)施差異化存款定價(jià)策略的同時(shí)，應(yīng)實(shí)施精細(xì)化管理，加強(qiáng)對(duì)成本收益的控制，提升員工為存款客戶配置其他金融資產(chǎn)的能力，加大對(duì)農(nóng)村金融和小微金融的投入力度[6]。

3.1 加強(qiáng)對(duì)成本收益的控制

城商行以價(jià)換量的差異化價(jià)格策略取得了良好效果，增加了存款，但提高了城商行的經(jīng)營(yíng)成本，影響了城商行利潤(rùn)率。城商行應(yīng)增強(qiáng)定價(jià)能力，綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)成本、預(yù)期收益、風(fēng)險(xiǎn)等因素，合理確定存款價(jià)格；實(shí)施精細(xì)化管理，在保持存款價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)降低存款成本，對(duì)成本收益進(jìn)行嚴(yán)格控制，在銷量與效益之間尋找最佳平衡點(diǎn)；建立貸款價(jià)格和存款價(jià)格之間的良性互動(dòng)，將貸款收益作為存款價(jià)格形成的重要因素，防范因存款價(jià)格過(guò)高而導(dǎo)致的貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[7-8]。

3.2 提升員工的資產(chǎn)配置能力

美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)曾對(duì)銀行客戶黏性和忠誠(chéng)度進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，銀行為客戶提供的服務(wù)越多，客戶的忠誠(chéng)度越高。如果銀行為客戶提供4 種或以上的產(chǎn)品和服務(wù)，則銀行留住客戶的概率接近或達(dá)到100%。為存款客戶適當(dāng)配置理財(cái)、基金、保險(xiǎn)等金融產(chǎn)品，不僅可以增加客戶黏性，還可以降低存款成本，提升中間業(yè)務(wù)收入占比。提升員工的資產(chǎn)配置能力，加強(qiáng)對(duì)一線營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，提升員工為客戶配置資產(chǎn)的能力；制訂考核辦法，通過(guò)考核存款客戶金融產(chǎn)品配置比，引導(dǎo)營(yíng)銷人員主動(dòng)為存款客戶配置其他金融產(chǎn)品。

3.3 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

經(jīng)濟(jì)增速放緩、利率市場(chǎng)化的推進(jìn)、互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，使城商行的經(jīng)營(yíng)面臨巨大不確定性。城商行的高存款成本經(jīng)營(yíng)模式是一把雙刃劍，雖然能增加存款，但帶來(lái)了一些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。成本升高會(huì)影響城商行的利潤(rùn)，迫使城商行把貸款投向高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，以獲得高收益，進(jìn)而給城商行帶來(lái)信用風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)管理局面，城商行應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理思維和模式，應(yīng)用現(xiàn)代化的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和方法，增強(qiáng)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)的能力，改變以人工為主的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)化、數(shù)量化、精細(xì)化。

3.4 布局農(nóng)村金融

改革開(kāi)放以來(lái)，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，農(nóng)村市場(chǎng)潛力巨大，但現(xiàn)有的金融機(jī)構(gòu)普遍在農(nóng)村布局不足，難以滿足廣大農(nóng)村的金融需求。城商行應(yīng)以此為契機(jī)，布局農(nóng)村市場(chǎng)，整合行業(yè)資源，增加縣域機(jī)構(gòu)數(shù)量，以合作的形式入股村鎮(zhèn)銀行，積極開(kāi)通農(nóng)村助農(nóng)取款業(yè)務(wù)，打造縣域支行、村鎮(zhèn)銀行、助農(nóng)取款點(diǎn)三位一體的農(nóng)村金融服務(wù)體系，搶占農(nóng)村藍(lán)海市場(chǎng)。

3.5 發(fā)力小微金融

小微企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中必不可少的力量，不僅創(chuàng)造了巨額社會(huì)財(cái)富，也解決了大量人口的就業(yè)問(wèn)題。小微企業(yè)數(shù)量眾多，金融需求龐大，但大部分小微企業(yè)為私營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理水平低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，因此商業(yè)銀行對(duì)小微企業(yè)的支持不足，不利于小微企業(yè)發(fā)展，同時(shí)使商業(yè)銀行失去了大批優(yōu)質(zhì)客戶。面對(duì)這種情況，城商行應(yīng)堅(jiān)持錯(cuò)位發(fā)展和差異化經(jīng)營(yíng)策略，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)向小微金融轉(zhuǎn)移。雖然小微金融的風(fēng)險(xiǎn)高，但收益也較高，能夠避免與國(guó)有大型商業(yè)銀行直接競(jìng)爭(zhēng)，符合城商行未來(lái)的發(fā)展方向。